マーケティング研究 他社事例 623 「両利きの経営4」 ～イノベーションと事業創造の3段階～

マーケティング研究　他社事例　623　「両利きの経営4」　～イノベーションと事業創造の3段階～


既存技術を従来と違った使い方をすることを『建設的なイノベーション』とクリステンセン氏が言いました。

使うのは既存技術ですが、使い方を変える事でイノベーションを生み出します。

しかし、建設的なイノベーションは、第3段階の激変的イノベーションまでは行きません。

激変的イノベーションとは、これまでに全くない完全に新しい技術のことを言います。

建設的イノベーションの例としてディスクドライブについて考えて見ましょう。

『イノベーションのジレンマ』を記した、クリステンセン氏はディスクドライブを研究しました。

既存の顧客は8インチのディスクドライブを使っていましたが、より小型の新しいディスクドライブが発売された時、既存の企業は全て衰退しました。

新しいディスクドライブは新しい技術ではありませんでしたが、サイズを小さくした為に、分断的な技術の変化ではありませんでしたが、新しい市場を創出しました。

これが『建設的なイノベーション』です。

ここで言いたいの何も激変的なものだけがイノベーションではないという事です。

建設的イノベーションや激変的イノベーションはもちろん、それぞれ違う形で新しいビジネスになり得ます。

経営学におけるイノベーションの研究はそもそも技術から始まったので、技術変化が進めば、革新の度合いも高まると思われています。

しかし、過去10年の間に、各イノベーションの破壊力は、技術変化に限らず、ビジネスモデルや規制の変化などにも影響を受けると分かって来ました。

単なる技術の変化よりむしろ大きな問題です。

事業創造におけるイノベーションは【着想（アイデアを考え出す事）】、【育成（アイデアが市場で受け入れられるかどうかを検証すること）】、【規模拡大】からなります。

着想では、新しいアイデアを開発するには何が必要なのかを練り上げます。

ここで重要なのは、オープンイノベーションやCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）の使い方であり、いかにユーザーの視点に立てるかという事です。

いわゆるデザイン思考でもあります。

そして、それらは全て新しいアイデアを出す為の方法となります。

続いて育成は、簡単に言えばビジネスモデルを描く事です。

そして最後に、規模拡大は通常の事業展開です。

事業を創造する上で、理想的なのは組織の中にこの3段階の作業ができる体制を作ることです。

しかし、最近は3つの段階のうちいくつかを意図的に省いて、イノベーションのスピードを加速させるやり方も出て来ています。

例えば、試作品を短期間につくって投入し、市場の反応を得ながらビジネスを進める手法があります。

この手法は、リーンスタートアップと言われるマネジメント手法です。

リーンスタートアップでは、3段階中【着想】や【規模拡大】には重きを置きません。

ただアイデアが良いかどうかの見極め作業をすること、つまり【育成】を迅速に繰り返すことを目的としたビジネスモデルです。

さらに事業構造で行き詰まった場合は【再構築】という段階も必要になります。

【再構築】にはかなり広い意味があり、今ある資産を使って何か別のことをやりましょうという意味も含んでいます。

しかし、スタートアップはたいてい単業であり、時に失敗すればゼロから路線変更してもいいのです。

その意味で、スタートアップ企業は【再構築】の機能を持つ必然性がないようにも思えます。

こうして考えると、両利きの経営の何が難しいのかが見えてきます。

既に一度事業化し、築いて来た会社の資産を活用するとはいえ、新たな事業を創造するには、事業の種の数だけ、【着想】【育成】【規模拡大】【再構築】のラインが必要になります。

そして、既存事業などでうまくいった組織のカルチャーをそのまま新事業に当てはめることは出来ません。

組織行動論は両利きの経営を考える上で、有力な理論の一つと言えますね。

以下に各論をまとめておきます。

【ダイナミック・ケーパビリティ理論】

①センシング（察知）

②シージング（獲得）

③トランスフォーミング/シフォティング（再構築/変容）

【組織行動理論】

①アイディエーション（着想）

②インキュベーション（育成）

③スケーリング（規模拡大）

【進化論】

①多様性

②選択

③保持


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成長クリエイター　彩りプロジェクト　波田野　英嗣