マーケティング研究 他社事例 624 「業界最大手の破綻」 ～ハーツレンタカー～

マーケティング研究　他社事例　624　「業界最大手の破綻」　～ハーツレンタカー～


アメリカのレンタカー最大手のハーツ・グローバル・ホールディングスは5月22日に、アメリカ連邦破産法11条の適用を裁判所に申請し、事実上経営破綻しました。

新型コロナウイルスの感染拡大によりビジネス客や旅行客が減り、需要が大幅に減少したためです。

2019年1月期～3月期に７９％だったレンタカーの稼働率は20年1月～3月期には６７％に落ち込んでいました。

1918年創業のハーツはアメリカのレンタカービジネスの最大手です。

フランチャイズを含めれば日本をはじめ世界約1万カ所の営業拠点を持ち、空港でのビジネスを中核に成長してきました。

新型コロナが破綻の引き金となったものの、経営不振はその前からありました。

ウーバーテクノロジーズやリフトなどが手掛けるライドシェアのサービスが普及し顧客を奪われていたのです。

ハーツは耐用年数の終了が近い車両をウーバーのドライバーへ割安で貸し出すビジネスを始めるなど、車両の稼働率を高めようとしました。

それでも業績は厳しかったのです。

2019年度は5800万ドル（約62億円）の最終赤字で、ここ数年赤字が続いていました。

2012年に合意した同業大手の約23億ドルでの買収も重荷となり、資金繰りが苦しくなっていました。

北米の新車台数では、利幅は薄いが一定の販売台数が確保できるレンタカーなどの法人向け（フリート）が自動車各社の販売を支えて来ました。

アメリカ運輸統計局によると2018年のレンタカー向け自動車販売は178万台でした。

2015年をピークに減少傾向にありますが、新車販売台数に占める割合は約1割と買い手としての力は依然として大きいのが現状です。

しかしフリート販売はもろ刃の剣となります。

相場よりも安い中古車が市場に大量に出回り、ブランド力の下落を招くからです。

日産自動車も販売目標達成のためにフリート販売を増やしたことが北米事業の業績悪化につながり、経営再建に向けた大きな課題として残っています。

新型コロナウイルスによりプライベート空間が保てる自動車の価値は見直されたものの、市場構造は変わろうとしています。

シェアビジネスへの逆風によりウーバーが人員削減に追い込まれていることがそれを物語っています。

変革の波に乗り遅れれば瞬く間に淘汰されてしまいます。

ハーツ破綻はポスト・コロナ時代の到来を象徴していると言えますね。

ちなみにハーツレンタカーは業界1位でした。

業界2位だったエイビスレンタカーに「私たちは2位のレンタカー会社なのでもっと頑張ります！！」という広告を打たれた事で有名です。

ちなみにハーツのそのやり返しも有名で「1位には理由がある」という広告でした。

面白いのでもう一つ。

同じような広告に、セブンアップの話もあります。

セブンアップは「これはコカ・コーラでは無い」という広告を打ちました！！

業界大手を巻き込み、自社をアピールする秀逸なやり方として、今でも伝説的な逸話として語り継がれています。


下記は彩りプロジェクトのご紹介です。
ご興味があればご一読下さい。

経営の根幹は「人」です。働く人次第で成果が変わります。自分事で働く社員を増やし、価値観を同じくし働く事で働きがいも増します。

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成長クリエイター　彩りプロジェクト　波田野　英嗣　

マーケティング研究 他社事例 623 「両利きの経営4」 ～イノベーションと事業創造の3段階～

マーケティング研究　他社事例　623　「両利きの経営4」　～イノベーションと事業創造の3段階～


既存技術を従来と違った使い方をすることを『建設的なイノベーション』とクリステンセン氏が言いました。

使うのは既存技術ですが、使い方を変える事でイノベーションを生み出します。

しかし、建設的なイノベーションは、第3段階の激変的イノベーションまでは行きません。

激変的イノベーションとは、これまでに全くない完全に新しい技術のことを言います。

建設的イノベーションの例としてディスクドライブについて考えて見ましょう。

『イノベーションのジレンマ』を記した、クリステンセン氏はディスクドライブを研究しました。

既存の顧客は8インチのディスクドライブを使っていましたが、より小型の新しいディスクドライブが発売された時、既存の企業は全て衰退しました。

新しいディスクドライブは新しい技術ではありませんでしたが、サイズを小さくした為に、分断的な技術の変化ではありませんでしたが、新しい市場を創出しました。

これが『建設的なイノベーション』です。

ここで言いたいの何も激変的なものだけがイノベーションではないという事です。

建設的イノベーションや激変的イノベーションはもちろん、それぞれ違う形で新しいビジネスになり得ます。

経営学におけるイノベーションの研究はそもそも技術から始まったので、技術変化が進めば、革新の度合いも高まると思われています。

しかし、過去10年の間に、各イノベーションの破壊力は、技術変化に限らず、ビジネスモデルや規制の変化などにも影響を受けると分かって来ました。

単なる技術の変化よりむしろ大きな問題です。

事業創造におけるイノベーションは【着想（アイデアを考え出す事）】、【育成（アイデアが市場で受け入れられるかどうかを検証すること）】、【規模拡大】からなります。

着想では、新しいアイデアを開発するには何が必要なのかを練り上げます。

ここで重要なのは、オープンイノベーションやCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）の使い方であり、いかにユーザーの視点に立てるかという事です。

いわゆるデザイン思考でもあります。

そして、それらは全て新しいアイデアを出す為の方法となります。

続いて育成は、簡単に言えばビジネスモデルを描く事です。

そして最後に、規模拡大は通常の事業展開です。

事業を創造する上で、理想的なのは組織の中にこの3段階の作業ができる体制を作ることです。

しかし、最近は3つの段階のうちいくつかを意図的に省いて、イノベーションのスピードを加速させるやり方も出て来ています。

例えば、試作品を短期間につくって投入し、市場の反応を得ながらビジネスを進める手法があります。

この手法は、リーンスタートアップと言われるマネジメント手法です。

リーンスタートアップでは、3段階中【着想】や【規模拡大】には重きを置きません。

ただアイデアが良いかどうかの見極め作業をすること、つまり【育成】を迅速に繰り返すことを目的としたビジネスモデルです。

さらに事業構造で行き詰まった場合は【再構築】という段階も必要になります。

【再構築】にはかなり広い意味があり、今ある資産を使って何か別のことをやりましょうという意味も含んでいます。

しかし、スタートアップはたいてい単業であり、時に失敗すればゼロから路線変更してもいいのです。

その意味で、スタートアップ企業は【再構築】の機能を持つ必然性がないようにも思えます。

こうして考えると、両利きの経営の何が難しいのかが見えてきます。

既に一度事業化し、築いて来た会社の資産を活用するとはいえ、新たな事業を創造するには、事業の種の数だけ、【着想】【育成】【規模拡大】【再構築】のラインが必要になります。

そして、既存事業などでうまくいった組織のカルチャーをそのまま新事業に当てはめることは出来ません。

組織行動論は両利きの経営を考える上で、有力な理論の一つと言えますね。

以下に各論をまとめておきます。

【ダイナミック・ケーパビリティ理論】

①センシング（察知）

②シージング（獲得）

③トランスフォーミング/シフォティング（再構築/変容）

【組織行動理論】

①アイディエーション（着想）

②インキュベーション（育成）

③スケーリング（規模拡大）

【進化論】

①多様性

②選択

③保持


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マーケティング研究 他社事例 622 「両利きの経営3」 ～アラインメントを理解する～

マーケティング研究　他社事例　622　「両利きの経営3」　～アラインメントを理解する～


ビジネス環境の激変を生き抜くには、既存事業で収益を出しつつ、同時にビジネス環境の変化に合った新しい事業をしっかり育てていくというのは現代のビジネス環境下においてはとても重要な考え方です。

アメリカの企業にには、それら（両利きの経営）を成功させた企業が沢山あります。

ゼネラル・モーターズ（GM）もその一つです。

内燃エンジンから、家電、そして自動運転へと一つの会社の中で様々な事業を成功させて来ました。

現在は、そうした多角化で蓄積した同社にしかない多様なデータを活用し、次なる新規事業を育て上げようとしています。

他にもアメリカで現在目立っているのが、従来型のビジネスモデルを維持しつつ、サブスクリプションモデルへの移行に成功した企業です。

多くの企業が本業とサブスクリプションモデルの両方について成功しています。

ベストなケースはアメリカのアドビです。

同社の商品であるアドビフォトショップはもともと、同社のソフトウエアを店舗などでユーザーが買い、自分のコンピューターに展開してインストールする従来型のビジネスモデルでした。

しかし、今ではソフトウエアは、ほぼサブスクリプション型に移行しつつあります。

定期契約をしたら、常に最新版の利用が可能になるビジネスモデルです。

アメリカのネットフリックも成功した企業です。

最初はDVDを通信販売する企業だったネットフリックは、それがやがて、動画のストリーミング配信サービスに変わり、今はコンテンツを制作しています。

マイクロソフトはオフィスのソフトウエア販売から、クラウドでのマイクロソフト365のサブスクリプションモデルに移行しました。

『どのように継続的に提供するか？』

この点に注力し、変化の概要を理解する為に、アラインメントを理解する必要があります。

アラインメントとは、会社に存在する４つの概念の組み合わせの事です。

まずはハードウエアとして、その『会社固有の制度』と、『キーサクセス・ファクター（戦略実行における主要成功要素）』という、成功した会社事業で既に出来上がった会社特有の暗黙のやり方があります。

さらにソフトウエアとして、その会社が採用してきた『人材』がいて、さらにその人材が作り上げた『カルチャー』があります。

カルチャーは制度では無く、行動様式です。

例えば部長や課長になる為に社員が実際に『何をすれば』いいかは、カルチャーが決めます。

この４つの組み合わせ（『会社固有の制度』『キーサクセス・ファクター』『人材』『カルチャー』）が既存の事業を動かし、成功に導いていると言えます。

アラインメントは、ビジネスに必要なアイテムの組み合わせを一つに包み込んだ『風呂敷』のようなものです。

新規事業は、この風呂敷の場所と中身を動かす作業となります。

「違う市場か？違う技術か？」

最適な組み合わせを考え、風呂敷を包むときに、巧みに中身を見直すことが大変重要です。

（続く）


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マーケティング研究 他社事例 621 「両利きの経営２」 ～侮るなかれ、組織カルチャー～

マーケティング研究　他社事例　621　「両利きの経営２」　～侮るなかれ、組織カルチャー～


『組織カルチャー』は、日本語の『組織文化』とは意味合いが違います。

『組織カルチャー』は、より幅広いのです。

例えばこれを、その会社におけるものごとのやり方と定義する人もいますし、単なる業務上のタスクだけではなく、社員や顧客、取引先が相互にコミュニケーションをする時の作法、やり方を指すこともあります。

その会社に特有のマインドセットも組織カルチャーに入ります。

服務規定や上下関係の在り方なども組織カルチャーの一つです。

組織カルチャーは、企業にとって2つの重要な意味があります。

1つは、会社という社会のコントロールシステムであるという点です。

オフィスに出社して働くとしたら、その組織カルチャーになじまねばなりません。

既存の会社の構成員が「我々のやり方なんだ」と皆が思っているようなやり方になじめなければ、新人は受け入れてもらえないと思います。

これが、組織カルチャーが、会社のコントロールシステムであるという意味です。

問題は、そのコントロールシステムをずっと維持し続けることが、果たして企業の成長に本当に役立っているのかという部分です。

ダーウィンは、生物は環境に適応できる種こそが生き残ってきたとする進化論を提唱したことで知られています。

進化論は動物や人類の進化の過程では、環境により適応した遺伝子を持つタイプが、後世に種を残すことが許されたとしています。

これは組織についても同じことがいえるでしょう。

新規事業を手掛けるうえで別の組織にするやり方が非効率で時代に適用しなくなりつつある以上、生き残るには、両利きの経営が出来なければなりません。

多くの動物や我々人類がそうであったように、企業もまた両利きの経営ができる力（遺伝子）のある企業こそが生き残るという事でしょうか？

生き残る為には、組織カルチャーは大きな壁となり得ます。

破壊的な変化と違って、ダーウィンは、生物の進化の過程には、環境に合わせて少しずつ適応していくような現象があると指摘しています。

クリステンセン氏は技術革新に一番関心を持っていました。

しかし技術革新は、破壊的イノベーションの源の一つです。

破壊的な変化をもたらすものは、まだほかにもあります。

その中の重要なものの一つにビジネスモデルの変化があります。

例えば、リアル店舗からオンラインショップに移行した小売業や、サブスクリプション型に移行しつつあるソフトウエアは、ビジネスモデルが変化してきた例と言えます。

一方、政府の規制によって変化した例もあります。

つまり、技術革新そのものだけでなく、技術革新がもたらした業界構造の変化、ビジネスモデルの変化や、環境の変化も破壊的な変化というわけです。

さらに、消費者の嗜好（ある物を特に好み、それに親しむこと）の変化も破壊的な革新をもたらします。

クリステンセン氏の議論はすべて技術革新についてでした。

しかし、現実に起こったのは、技術革新だけではなかった事は、今後も忘れてならない事でしょう。

例えば、アメリカのゼネラル・モーターズ（GM）やトヨタといった自動車メーカーなら、電気自動車の登場による市場の破壊に直面していますが、それは技術面の変化です。

自動運転もそうです。

今後は、従来型のクルマに代わる新しい移動手段を使いたいという消費者の変化にも破壊されるかもしれません。

時間単位で車を借りるビジネスモデルが支持されれば、それも破壊につながります。

技術革新だけではなく、はるかに幅広い要因によって、市場は破壊されます。

環境に適応するためには企業の素早い進化が待った無しであり、変化の中心には両利きの経営があるという事です。

（続く）

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マーケティング研究 他社事例 620 「両利きの経営１」 ～既存事業と新規事業を同一組織で～

マーケティング研究　他社事例　620　「両利きの経営１」　～既存事業と新規事業を同一組織で～


『両利きの経営』は、変化の激しい時代の経営に必要とされています。

なぜでしょうか？

デジタル化やダイバーシティーなど変革が叫ばれながらもほとんど変われなかった日本企業ですが、現在は新型コロナウイルスという未曽有の危機の中で、あっという間に風景が変わってしまいました。

皮肉なものです。

さて、企業が戦略を立案すると、経営者はその戦略を実行するためにどのような仕組みを設計すべきかと発想します。

そして多くの経営者は、既存事業の拡充をする組織と、新規事業を立ち上げる組織は別であることが望ましいと考えています。

先だって亡くなった経営学者クレイトン・クリステンセン氏は戦略論が専門で大企業の破壊的創造が直面しがちな『イノベーションのジレンマ』に関する理論を生み出したことで知られています。

そのクリステンセン氏も、１つの組織、とりわけ大企業が既存事業と新規事業の両方を同時にやるのは難しいことだと認識し別々に取り組むことを実際に推奨していました。

クリステンセン氏がイノベーションのジレンマを主張した頃、アメリカのウォールマートはまさに、既存事業と新規事業で組織をどう切り分けるかを決めるタイミングでした。

議論の結果、同社は通信販売用のオンラインショップ、ウォールマート・ドット・コムを立ち上げ、アメリカのアーカンソー州の本体と完全に切り離して西海岸のシリコンバレーに拠点を置く事を決定しました。

ところが期待に反して、そのやり方はうまくいきませんでした。

ウオールマート・ドット・コムは通販のシステムを開発するだけでなく、店舗に在庫があるか、どのくらいで届けてもらえるかなどを把握する必要がありました。

本体と別の組織ではその情報を十分に得る事が難しかったのです。

クリステンセン氏が『イノベーションのジレンマ』で、大企業が新興企業に負ける理由を説明したのが１９９７年の事でした。

当時、新規事業は既存事業を破壊する存在として受け止められていたことも、「既存事業と新規事業は別組織でやるべき」という考え方の根拠となっていました。

しかしウォールマートなどの例を契機に、こうしたやり方を検証する動きが出て来ました。

その結果、既存事業の深堀りと新規事業の探索をしている組織を別々のものにしてしまったら、かえって双方で問題が起こり、解決の糸口も見つけにくくなることが分かって来ました。

また、新規事業組織が取り組んでいることから得られる利点を、既存組織にフィードバックできないことや、新規事業の探索をしている組織が本社のリソースの恩恵を受けにくいことも問題になって来ました。

別々の組織で取り組むがゆえに、新規事業がうまくいかずに、企業の病となる現象が見られたのでした。

そこで、異なる成長段階にある事業が、『同じ屋根の下で同居できる』経営が今の時代に合うという考え方が生まれたのでした。

それが両利きの経営と定義づけられました。

両利きの経営では、たとえ既存事業と新規事業という別々の事業活動であっても『同じ屋根の下』で運用し、双方の強みを双方で使う事が大事だと考えます。

とはいえ、両利きの経営とは、１つの組織で漫然と新旧２つの事業を手掛けていくことではありません。

資金や人材、ノウハウ、制度などといったリソースは積極的に共有しますが、違う事業に対しては、違うカルチャーで取り組まなければなりません。

ここでいう『企業のカルチャー』とは、その組織をコントロールしているシステム全体のことで、日本語で頻繁に使うような、いわゆる『企業文化』ではなく、仕事のやり方、仕事に対する姿勢のことです。

この『カルチャー』のありように注意深く対応しないと、両利きの経営はうまくいきません。

社員は慣れ親しんだやり方にしがみつくものだからです。

産業が急速に変化している時は、これまで成功してきた仕事のやり方が、新しいビジネスのやり方にとってはむしろ間違っている可能性もあります。

ですから両利きの経営の下では、経営者は事業ごとに仕事のやり方をどう変えていくかを考えなければなりません。

中でも、成功体験のある従業員らがこれまで慣れ親しんだやり方からなかなか抜け出せないことを、研究者の間では、『サクセストラップ』と呼んでいます。

カルチャーを変え、サクセストラップに陥らぬようにできて、初めて両利きの経営で戦えるようになります。

そして、『種は生き残る為に変異するように、組織もまた変異しなければ生き残れない』といった所でしょうか？

コロナ禍という未曽有の危機の中で、全ての企業は今、これまでのようにあつれきを注意深く取り除きながら時間をかけて調整し、変化していくやり方ではなく、ほぼ強制的に、迅速に変化に対応していくことが求められています。

今回示した、『両利きの経営』に関しては、入山教授の『両利きの経営』に通じるものの、私的には、『知の探索』と『知の深化』という入山教授提唱の『両利きの経営』の方が実はしっくりきます。

しかし、イノベーションのジレンマから推察する今回のアプローチは、既存事業と新規事業というカテゴリーをどう成長させていくのか、この変化の激しい世の中でどう生き残るのか？という事を考える上で必須の事と思います。

それぞれが、それこそ正解が分からない中で、どのように活動すべきかについては、ある一定の研究が基準になるものと思っています。

（続く）


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