戦略を定めたらそれで人事制度の導入はうまくいくの？

今求められているのは、ビジネスのそのものの変革。
社長のそのことへの理解と覚悟そして行動です。
今やっていることを棄てる勇気、自分の思い込みを棄てる覚悟です。

そうしなければ、枯れた井戸で、これでもか！これでもか！と、
シャベルを大きなスコップに変え、シャベルカーへとやり方とツール(戦術）
を変えても、水は出てきません。

いま、必要なのは、掘ることをやめること。新しい、井戸を掘る、または、全く違う
方法で水を得ることなのです。

そのためには、社員にももうこの井戸を掘るのをやめよう！と宣言することです。
そして、徐々に混乱をなくして行ったなあと思うときに人事制度、就業規則は、
自然とつくられてくるものなのです。

人事のシステム化は、システム化する場合に、
大きく2つにわけることが出来ます。

人事制度をマニュアル化することそして、社風づくりです。

大抵の社長は、人事制度の整備マニュアルを考えてしまいます。
それが、人事システムがまわらない理由です。

人事制度をマニュアル化する前に、どうしても、先に、
社風づくりをしていく必要があります。

社風が育っていく前に人事部や総務部に人事制度をつくってくれと
いっても、それはほぼ不可能です。

「どうして、お金と評価を結びつけないの！こんなんじゃ社員が真剣に働くわけないですよ！」
「地域、CSR？社員にかすみを食って仕事をしろというのですか？そんなんで、働くわけないですよ」
「幸福？どっかの宗教団体つくるんじゃあるまいし、そんなの若い人が本当にのぞんでいるんですか？」
「やっぱり、世の中カネが無きゃどうにもならないよ」

とこんな具合で、まともに、社長がCSR、地域貢献をめざし、
「地域に愛され、社員が輝く会社の人事制度」といっても、
形だけつくったところで、その制度が動くと思いますか？



人が育つ前に、その人に人事制度を作らしても
それは、無理。逆に、人が育てば、自然と、その人が、プロジェクト
が、人事制度をつくって運用をし始めるのです。

そこには、タイミングがあります。
弊社では、それをトライブステージとして、
5段階に分けていますが、社員それぞれが、
認め合うと言う段階まで社風が成長しないと、
人事制度はつくってもお金を棄ててしまう
可能性が高いのです。

ですから、今起きている、組織の問題は、
人事制度、規則いったマニュアルだけで
解決するということは、まだ、ピラミッド型の組織で旨くいっている会社。
グローバルな大量生産、大量消費がまだ、通用する会社以外は、
そんな、小手先の人事システムでは、解決しないのです。

小手先の人事制度、就業規則では、組織の問題は解決しません。

「戦術の失敗は、戦闘で補うことが出来ず、戦略の失敗は、戦術で補うことはできない」

という話をさせていただきました。

私達が、お付き合いをさせていただく場合は、
弊社の実績でも紹介させていただいておりますが、社長自体が、最低限ESの考えを持ち、地域、CSRといった戦略を柱に社風をつくっていこうという
おもいが無くては、戦術であるクレドや、人事制度はまったく機能
しないばかりか、会社を混乱に陥れてしまう結果になってしまいます。



いままで、業績重視、お金重視、短期的な視点での戦略重視、とにかく大きく
儲け成長したいという視点で社員を動かしてきた会社にとっては、
それこそ、組織が崩壊するのではないかという生みの苦しみを味わって
頂くことになります。

社員はやめていく、社長に対する罵詈雑言などが噴出します。

実は、実績表に出ている会社は、多かれ少なかれそのような経験をみな
体験して、いまでは、地域に愛され、町のシンボルとなる会社になっているのです。

どの会社の社長も、

このクレドを作った先には、
ビジョンをつくった先には・・・

こうなるんだ！という強い意志をもってイメージして制度設計に前に、社風改革に取り組んでいるのです。

CSRという言葉が日本にやってきた時に社風を変えていこうと孤軍奮闘した大川印刷さんもそんな会社の一つです。
いまでは、成熟業界と言われる印刷業界で独自な地位を作り上げ地域に愛され、社員が輝く、持続的に業績を伸ばし続けている企業として定評がある企業になったのです。

人事制度や就業規則などの人事システムを苦労して、つくってもなぜ人材が育たないのか？

「先生、弊社の人事制度をつくってほしい。2年ほどまえに、この制度を●●総研で
つくったのですが、まったく動いてなくて・・・・」

と言いながら、社長は、電話帳ほどの分厚い人事制度マニュアルを私に見せてくれました。
私は、おもわず、

「よくできている。すばらしい！」とその大手のライバル会社の人事マニュアルを
みて社長さんに漏らしたほど。



このところこの手の話が多い。人事制度は確かに、会社の価値観を伝え、社員の
意識と行動を変える素晴らしいツールです。
私達は、20年、その業界の中小企業専門の人事制度構築コンサルタントとして
いまも、これからもやっていくつもりである。そして、そのおもいは、さらに強くなっている。

それでも会社は、まったく良くならないどころか、有能な社員は、どんどんやめて行き、

優秀な若い人材は、入ってこない。

私のところに新聞をにぎわしている某ブラック企業の人事部長さんから、
まったく社員が集まらない何とかしてくれと相談がきたが、
これは、人事制度や就業規則で会社が劇的に変化することはありませんときっぱり
言わせて頂きました。

それは、人事制度や就業規則は、戦略を実現するための、ツールであり、
戦術だからです。

だから、戦略が間違っていれば、お話になりません。
その会社に人材が集まらないのも、優秀な人材がやめていくのも、戦略の間違いから
生じる社風のせいです。
いま、世の中の大きな流れは、地域貢献やCSRの流れ、そして、
若い人は、お金はそこそこ、それよりもつながりや、幸福感を求めています。


つまり、社長さんや、幹部のピントそのものがずれている。戦略の誤りが問題なのです。

ですから、人事制度マニュアルを完璧にして、社長の考えを押し付ければ押し付けるほど、
もっと言えば機能すれば機能するほど、会社は、混乱するのです。
そして、弊社の人事制度は、ES向上型人事制度というオリジナルな人事制度。

地域に愛され、社員が輝く人事制度というのがコンセプトです。

コンピテンシー基準は、短期的な業績向上・成長よりも、つながり、幸福感です。
会社のクレドや、地域とのつながりを基準にした人事システムです。

弊社のES向上型人事制度は、お金や短期的な成長を目指す会社には
不向きであり、社長さんが戦略を変えない限り機能しないのです。

さて、事業の成功は、戦略7割、戦術が3割と言われているが、
日本軍が負けた原因をさぐる、ベストセラーになった、「失敗の本質」では、
「戦術の失敗は、戦闘で補うことが出来ず、
戦略の失敗は、戦術で補うことはできない」のであると述べている。

戦略を成長基準よりも幸福基準におく、そんな戦略的転換がいま、求められているのでは
ないのでしょうか？

現代の職場が抱える複雑な悩みの解決策とは？

簡単に言ってしまえば、どんな企業であっても、

「社内の人間関係が上手くいかず」
「部署間の対立があり」
「仕事は属人的で忙しく」
「自分の仕事以外に興味を向けず」
「部下育成にも時間を割けず」
「リーダーシップを発揮できる環境もない」

という問題が起こっている、ということです。

問題を解決しようと考えプロジェクトチームを作ったとしても、社内で対立が起きていることはもちろんのこと、基本的に全員が慌ただしく動いているため、

「余計なことはしたくない」

という感情が働き、社内の協力が得られないというのが、よくあるパターンです。

仮に、社員を無理やり鼓舞してプロジェクトに参画させたとしても問題は解決することはありませんし、社員が積極的にプロジェクトに参画してくれたとしてもスムーズに問題が解決することは非常に稀です。

というのも、問題の原因が全く別の所にあることがほとんどだからです。
たとえば、「残業を減らす」プロジェクトを作ったとしましょう。

一見すると、残業を減らすことは、社員にとっても負担を減らすことになるからプロジェクトに積極的に協力してもらえるように思いますが、実際にはうまくいきません。
なぜなら、残業が増えている原因は、

「お客様の要望が多いから」かもしれませんし、
「売上げ目標を達成するため」かもしれませんので、

残業を減らすためには、

「サービスの質を落とす」
「売上げ目標を下げる」
「人員を増やす」

という解決策が出てきてしまい、「現実的には難しい」とあきらめてしまうことになります。

そして、社長は「せっかく社員の事を考えて残業を減らそうと思ったのに、誰も自分の思いをわかってくれない」と考えますし、社員は「また社長が思いつきで面倒なことを言い始めた。経営者は現場を全くわかってくれない。」と考えてしまい、社長と社員の間に対立が起こることもしばしばです。

かなり省略して説明してしまいましたが、多くの企業の社長や幹部の頭を悩ませていることは、問題を解決しようとすると別の問題が発生し、さらにその問題を解決しようとするとさらに別の問題が発生する・・・という堂々巡りから抜け出すことができないことなのです。

これらの問題を解決するためには、従来型の問題解決手法である「部分最適」では対処することが出来ません。そのため、“はたらく場デザイン論”を踏まえ、システム思考等の手法を使って、「全体最適」という視点から問題解決を目指して行かなければならないのです。

「社長！その組織の問題は人事制度、規則だけでは解決しません！」500円小冊子販売開始！

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リリース1時間ほど10冊を超える注文を頂きました。
ここのところ毎月セミナーの依頼を頂き、嬉しい反面、この問題の大きさを感じざるをえません。



　この小冊子を書き上げたのは、世の中にいろいろな
不祥事、労務トラブルが起きていて確かに私達の
業界に沢山さんの、問い合わせをいただいています。


　
　そして、人事制度を変えましょう、規則を
変えましょうという提案をしてほしいということになる。
　もう、同じ井戸を掘ったって水は出てこないのにあの手、この手を
つかって同じ井戸を掘ろうと私達の業界も呼びかけているが、
本当だろうか？


　いま、必要なのは、別の井戸を掘ることなのでは、
ないだろうか？


　確かに、社長や人事部が考えているように、制度や規則を変えれば、
改善される問題もある。しかし、部署間の垣根、地域の垣根を取っ払い
地域に愛される社員が輝く企業へだとか、お客さんとともに商品を
開発する、社員の自立性、現場主義を目指したいという問題には、
人事制度を変える、規則を作るというような、直線的な解決策では、
旨くいかない。「複雑な問題にたいしては、複雑な解決策で！」これが、
鉄則。いま、必要なのは、「社風改革=組織開発」です。

　ワンパターンの方法しか、指導しない（そのほうが、私達の業界は儲かるのだが）
、そして効果がなくなり、また、指導料をいただく・・・・。
　人事制度、規則が効果を上げるのは、会社が、ピラミッド型で、分業体制を
よしとしていて、マニュアルどおりに社員が動くことをよしとする会社には、
効果がある。人材は、モノ、コスト・投資対象という人材観の会社です。
また、社風が、変化した後であれば、そのシステムを維持するのに効果はある。

　大企業、グローバル企業では、そんな管理体制は、いまでも健全。しかし、
こだわり、専門性、社会性を重視する会社の人材観は、「人はより人らしく」つまり、

「人間性溢れる職場」をいかにつくるか。人の可能性をどこまで引き出せるのか。
　そんな時代へと大きく変化しています。創造性やつながりは、社員の人間性の
発揮です。社員の人間性を減殺するような施策は、一昔前の問題解決
なのだと思っております。