【経営コンサルタントのお勧め図書】 『「経営」稲森和夫、原点を語る』 2404
経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。
日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。
【経営コンサルタントの本棚】は、2012年に、経営コンサルタントがどのような書籍を読んでいるのか知りたいという、ブログ読者の声を反映して企画いたしました。
幸い、日本で最初に創設された経営コンサルタント団体である日本経営士協会には優秀な経営士・コンサルタントがいらっしゃるので、その中のお一人である酒井闊先生にお声をかけましたところ、ご協力いただけることになりました。
それが、今日まで継続されていますので、10年余もの長きにわたって、皆様にお届けできていることに誇りを持っています。
■ 今月のおすすめ
『「経営」稲森和夫、原点を語る』
稲盛ライブラリー＋ダイヤモンド社
「稲森和夫経営講演選集」共同チーム編
■ 稲盛経営の原点は何？（はじめに）
本欄「経営コンサルタントのお勧め図書」では、2024年3月から5月にかけて、経営理念を新たに構築、或いは、再構築する企業に参考となる図書をご紹介しています。３月は理論的な『「経営理念2.0」会社の“理想と戦略”をつなぐ７つのステップ』をご紹介しました。４月は、実践的な『「経営」稲森和夫、原点を語る』をご紹介します。
今回の紹介本が示す稲盛「経営」論の価値は、稲盛氏が経営者として実戦・実践してきた経験から編み出した経営論であることです。つまり、実際の企業経営で、自身の考え方を創出、適用し、検証し、積上げ、結果を出していることです。ジム・コリンズ「ビジョナリー・カンパニー・シリーズ」の、‟永年存続企業18社”‟偉大な企業への飛躍企業11社”‟10倍以上の成果「10X型企業」7社”について‟比較対象企業との「一対比較法」“により歴史的・実証的・体系的・帰納的に導き出した、経営理論と高い親和性を有しています。
ところで稲盛流「経営」は企業経営者としての経験に加え、稲盛氏が理系出身だからでしょうか、人生・経営についての方程式が背景にあり、それらの方程式が連立して、稲盛流「経営」論の中核をなす“フィロソフィ”“アメーバ経営”（＝“MVV”＋“仕組み”）が出来上がっています。その方程式を見てみましょう。
今回の紹介本が示す稲盛「経営」論の価値は、稲盛氏が経営者として実戦・実践してきた経験から編み出した経営論であることです。つまり、実際の企業経営で、自身の考え方を創出、適用し、検証し、積上げ、結果を出していることです。ジム・コリンズ「ビジョナリー・カンパニー・シリーズ」の、‟永年存続企業18社”‟偉大な企業への飛躍企業11社”‟10倍以上の成果「10X型企業」7社”について‟比較対象企業との「一対比較法」“により歴史的・実証的・体系的・帰納的に導き出した、経営理論と高い親和性を有しています。
ところで稲盛流「経営」は企業経営者としての経験に加え、稲盛氏が理系出身だからでしょうか、人生・経営についての方程式が背景にあり、それらの方程式が連立して、稲盛流「経営」論の中核をなす“フィロソフィ”“アメーバ経営”（＝“MVV”＋“仕組み”）が出来上がっています。その方程式を見てみましょう。
〔方程式１：大切なのは、「魂」のレベルでの判断〕
稲盛氏は人間の判断のレベルを、本能、理性、魂の３段階と捉えています。
本能は、人間が生まれた瞬間からある働きで、小脳の近くにある脳幹網様体が本能を司っています。本能は肉体を守るための機能で、食欲や敵に向かう闘争心などです。本能で判断しているケースは、“自分”、“自分の課”などは“エゴ（自我）”が働く領域です。
理性は、推理推論し物事を決めていく機能です。人間が生まれてから４歳までに発現する機能で、前頭前野が司ります。理性は論理の組み立てによる判断は出来ますが、前例も何もない状況では判断・決断を導けないのです。これが理性の限界です。
理性を超えた先にあるのが魂のレベルでの判断です。魂について、稲盛氏は、「心の階層をラッキョウの皮の様にめくっていくと最終的にたどり着くのが魂」、「魂とは、“自我”の対極にある、“真我”（ヨガ用語。読み方；しんが。悟りの意）の領域」、「人格を高め、人間性を豊かに美しくするには、魂を磨くこと」等と表現します。
方程式１の結論は、「最終的に頼るべき判断は、本能でもなければ理性でもなく魂であり」行きつく処は「人間とはどのようにあるべきか」「真・善・美」です。
〔方程式２：人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力〕
能力と熱意は０点から１００点迄あり、足し算ではなく掛け算で人生に影響を与えるとします。能力は学歴を例に試算しますと、優秀なA大学出身のAさんの能力を90点とします。普通の大学B大学出身のBさんの能力を60点とします。社会人になってからの熱意はAさんのレベルは30点、Bさんは90点とすると、Aさん,Bさんの熱意×能力は、Aさん2,700点（90×30）、Bさん5,400点（60×90）となります。
これに“考え方”の掛け算が累加されます。“考え方”はプラス100点からマイナス100点迄あります。反社会的考え方はマイナス、純粋な正義感で社会貢献をする考え方はプラスです。Aさんの考え方が30点、Bさんの考え方を90点とすると、二人の人生・仕事の結果は、Aさんは81,000点、Bさんは486,000点となります。要は魂の力で高めることの出来る“熱意”と“考え方”が大切なのです。
“考え方”は人生観、哲学です。学校では教えてもらえません。稲盛氏は、27歳で会社を起してから、仕事をする中、魂で学んだ「人間としてこうあるべきだ」ということを、箇条書きにして書き記してきました。その成果物が経営12カ条です。それを企業版に展開したものが“フィロソフィ”と“アメーバ経営”です。組織の「考え方」であるフィロソフィが一人一人の人間力を高め、最善の企業文化を創り、ファンを増やし、売上に繋がっていくのです。“アメーバ経営”は、経営12カ条・第5条の“売上を最大限に、経費は最小限に、利益は後からついてくる”を体現し、事業のプロセスを重視した部門別・独立採算制の管理会計の仕組みです。以下に「経営12カ条」「京セラフィロソフィ」「JALフィロソフィ」「アメーバ経営」のURLを記させて頂きます。一つ一つの原理原則に、その背景を思い浮かべ、貴重な重みを覚えます。
（経営１２カ条）
https://www.kyocera.co.jp/inamori/about/manager/twelve/
（京セラフィロソフィ）
https://www.kyocera.co.jp/inamori/about/thinker/philosophy/
（JALフィロソフィ）
（JALフィロソフィ）
https://www.jal.com/ja/philosophy-vision/conduct/
（稲盛会計学 7つの基本原則）（アメーバ経営）
（稲盛会計学 7つの基本原則）（アメーバ経営）
https://www.kyocera.co.jp/inamori/about/manager/accounting/
https://www.kyocera.co.jp/inamori/about/manager/amoeba/
〔方程式３-①：方程式１－２の連立から導かれる、“稲盛流のＭＶＶ”〕
稲森流「経営」論で、ミッションとは、魂レベルの考え、全従業員の共感を得られる大義名分とし、「全従業員の物心両面の幸福」「人類、社会の進歩発展に貢献」を掲げます（京セラ、JALのミッションは下記URL）。
（京セラＭ）
https://www.kyocera.co.jp/company/summary/philosophy.html
（JALのＭ）
（JALのＭ）
https://www.job-jal.com/introduction/philosophy/
ビジョンとは、「共通の夢、願望を持ち、そこに至る道筋を共有し企業発展の推進力」であり、「一つ一つの山・目標を超えていくゴール」であるとします。
バリューは“フィロソフィ”です。“フィロソフィ”は「全部門、全従業員が共有でき、粉骨砕身尽くせる大義名分」であり、「組織の価値観」「考え方」を「表出化・形式知化」したものです。因みに“JALフィロソフィ”の素晴らしさは、再生前の評価の低いマニュアルに基づくサービスに対し、“JALフィロソフィ”に基づく人間力でその場その場で臨機応変に応じて、マニュアルを超えて、適切に提供されるサービスを生み出し、驚くほどの高評価を得ているのです。
バリューは“フィロソフィ”です。“フィロソフィ”は「全部門、全従業員が共有でき、粉骨砕身尽くせる大義名分」であり、「組織の価値観」「考え方」を「表出化・形式知化」したものです。因みに“JALフィロソフィ”の素晴らしさは、再生前の評価の低いマニュアルに基づくサービスに対し、“JALフィロソフィ”に基づく人間力でその場その場で臨機応変に応じて、マニュアルを超えて、適切に提供されるサービスを生み出し、驚くほどの高評価を得ているのです。
〔方程式３-②：方程式１－２から導かれる、ＭＶＶを反映した“仕組み”である、
“経営理念を共有し、
仲間と経営人材を創り、
業績を上げる「アメーバ経営」”〕
フィロソフィに基づき行動し、業績をあげる仕組みが「アメーバ経営」です。その特徴は3つに集約されます。一つは、事業として完結でき、会社全体の目標を実現できる「ユニット」を部門とした、部門別独立採算制度の確立です。二つ目は、ユニットを通して経営者意識の人材育成の場とすることです。三つ目は、フィロソフィをベースとした全員参加経営を実現しパートナー（仲間）の絆を深めることです。
フィロソフィと一対のアメーバ経営がJALの驚くべき再生・復活で実証されました。アメーバ経営についてのJALトップ植木社長（当時）の発言に注目です。「一人一人が数字を真剣に追いかけ始めたのです。費用は最小限に、収入を最大化することをDay By Dayで出来るようになりました。それよりももっと大きいのは、一人一人の社員が、経営者の感覚を持ったということです（次項インタビューより引用）」。
〔JAL再生で実証された稲森流「経営」のパワー〕
以上で稲盛「経営」の解析をしてみました。ところで、海外メディアからも「奇跡」と報じられた、2024年1月2日の羽田空港での海保機との衝突事故においてJAL機の乗員乗客379人全員の脱出に成功したことは、JALフィロソフィにより、予想を超えた危機に直面しても、最適のサービスを提供した結果と思います。
また、再生から２年余りで約3,350億円の利益の改善は「アメーバ経営」の力です。
この様に、再生から大きく変革したJALにおける、稲盛流「経営」の偉力について、次項で見てみたいと思います。
■ JAL再生での稲盛経営の中核“フィロソフィ”と“アメーバ経営”の偉力
JALは2010年1月に会社更生法の適用を申請。申請直後の2010年3月期の営業利益は▲1,337億円。2012年9月に再上場。再上場直前の2012年3月期の営業利益は2,049億円の黒字。約2年余りの再建期間で、3,349億円の採算改善を成し遂げました。2023年には「ワールド・エアライン・アワード」で、世界一のエコノミークラスを提供している航空会社として「ワールド・ベスト・エコノミークラス」を受賞しました。これは、再生前のJAL評価（稲盛発言より）「傲慢さ、横柄さ、プライドの高さ」から脱却し、JALフィロソフィの“一人一人がJAL”の精神で、経営理念の「お客さまに最高のサービスを提供します」を実現する企業へと生まれ変わった結果と言えます。
稲盛氏は、2010年2月にJALの会長に就任し、2012年9月の再上場までの2年8ヶ月、JAL再生・復活を導きました。
稲盛氏が『私は航空事業に関する知識も経験も全くなく、勝算もありません。JAL再建のために携えて行けるのは「フィロソフィ」と「アメーバ経営」だけ』と言っているように、稲盛「経営」の中核的「考え方」「仕組み」によりJAL再生を導いたのです。
何故この様な奇跡と言えることを成し遂げられたのか、稲盛経営のパワーはどこにあったのか、このことを受入れ側のJALサイドから見てみます。以下で、稲盛会長当時、専務・路線統括本部長を務め、2012年2月には社長に就任した植木義晴氏のインタビューでの発言を見てみましょう。
〈“賢者の選択；特選インタビュー”「2014.6.22；翼の再生を納得する“フィロソフィ”の中身とは？ 元操縦士の挑戦と行き先 日本航空株式会社代表取締役社長 植木義晴」〈https://kenja.jp/2346_20180214/〉より引用。〉
稲盛氏は、2010年2月にJALの会長に就任し、2012年9月の再上場までの2年8ヶ月、JAL再生・復活を導きました。
稲盛氏が『私は航空事業に関する知識も経験も全くなく、勝算もありません。JAL再建のために携えて行けるのは「フィロソフィ」と「アメーバ経営」だけ』と言っているように、稲盛「経営」の中核的「考え方」「仕組み」によりJAL再生を導いたのです。
何故この様な奇跡と言えることを成し遂げられたのか、稲盛経営のパワーはどこにあったのか、このことを受入れ側のJALサイドから見てみます。以下で、稲盛会長当時、専務・路線統括本部長を務め、2012年2月には社長に就任した植木義晴氏のインタビューでの発言を見てみましょう。
〈“賢者の選択；特選インタビュー”「2014.6.22；翼の再生を納得する“フィロソフィ”の中身とは？ 元操縦士の挑戦と行き先 日本航空株式会社代表取締役社長 植木義晴」〈https://kenja.jp/2346_20180214/〉より引用。〉
≪「フィロソフィ」について≫
「経営破綻になるまでは、一生懸命であったが、それぞれのベクトルが合ってなかっ。“フィロソフィ”という共通の考え方を持ったことで、全員が1つの方向へ向かっていけるようになりました」
「2010年6月から全役員と一部の主要な部長、50人ほどで、稲盛会長をリーダーとする勉強会をしました。1カ月の間に18回、大体午後6時から9時・10時までというのを、ほぼ毎日のように続けていました。今さら道徳的なこと何の足しになるのだと半信半疑でした。しかし、稲盛さんの圧倒的な存在力というか、過去の経営も含めてお話をして下さる中で、乾いた砂に雨が降ったときのように、皆の心の中に入ってきて、最後には、皆で“フィロソフィ”を大切にして行こうという気持ちが出来上がりました（フィロソフィは2011年1月に公開）。」
「フィロソフィの中の『一人一人がJAL』ですが、これは、客室乗務員が機内でお客様と接しているとき、或いは、カウンターの女性がお客様とお話しているとき、まさしくJALを代表してくれているのです。お客様からすると、その一人の女性を通して、JALをお知りになる。その意味では全てあなたに任せましたよという気持ちで我々はいます。そのためには一人一人の人間力を高める教育が大切であり、それがJALフィロソフィ教育だと思っています」
「経営破綻になるまでは、一生懸命であったが、それぞれのベクトルが合ってなかっ。“フィロソフィ”という共通の考え方を持ったことで、全員が1つの方向へ向かっていけるようになりました」
「2010年6月から全役員と一部の主要な部長、50人ほどで、稲盛会長をリーダーとする勉強会をしました。1カ月の間に18回、大体午後6時から9時・10時までというのを、ほぼ毎日のように続けていました。今さら道徳的なこと何の足しになるのだと半信半疑でした。しかし、稲盛さんの圧倒的な存在力というか、過去の経営も含めてお話をして下さる中で、乾いた砂に雨が降ったときのように、皆の心の中に入ってきて、最後には、皆で“フィロソフィ”を大切にして行こうという気持ちが出来上がりました（フィロソフィは2011年1月に公開）。」
「フィロソフィの中の『一人一人がJAL』ですが、これは、客室乗務員が機内でお客様と接しているとき、或いは、カウンターの女性がお客様とお話しているとき、まさしくJALを代表してくれているのです。お客様からすると、その一人の女性を通して、JALをお知りになる。その意味では全てあなたに任せましたよという気持ちで我々はいます。そのためには一人一人の人間力を高める教育が大切であり、それがJALフィロソフィ教育だと思っています」
≪「アメーバ経営」について≫
「意識改革である“JALフィロソフィ”の業績への寄与については自信が持てず、利益が出る仕組みとしての“アメーバ経営”という部門別採算制度を取り入れました。“アメーバ経営”を採用してびっくりしたのは、皆が真剣になって数字を追いかけ始めたことです。今まで計画自体の存在すら気にしなかったような集団が、自分たちの目標とする数字に毎月毎月達成しているかどうかを、本当に真剣に追うようになりました。毎日の一つ一つの便の収支が出ますので、それをベースに、非常に速いスピードで対応しています。例えば、予約の入りが悪いとしたら、中型機から小型機に変えることによって費用は最小限ですみます。逆にここはいいぞと思うと、大型機に変えて、収入を最大化する。そういうことをDay By Dayでやっています。この仕組みは利益を出す仕組みですが、それよりももっと大きいのは、一人一人の社員が、経営者の感覚を持ったことです」
上記で、植木氏のご発言を見てきました。JALの皆さんが、稲盛氏の熱意を糧に弛まぬ努力をし、「JALフィロソフィ」と「アメーバ経営」を生かし、奇跡的な再建・復活を果たされたことをご理解いただけたと思います。マニュアルによる、型通りのサービスではなく、「人間力」による、マニュアルを超えた、適宜・適切なサービスの力の大きさを確認できます。Day By Dayで収入の最大化と費用の最小化を全員参加で行い、驚異的利益の改善を果たした事が良く判ります。
■ 経営理念策定の際は稲盛流経営を守破離しよう（むすび）
「意識改革である“JALフィロソフィ”の業績への寄与については自信が持てず、利益が出る仕組みとしての“アメーバ経営”という部門別採算制度を取り入れました。“アメーバ経営”を採用してびっくりしたのは、皆が真剣になって数字を追いかけ始めたことです。今まで計画自体の存在すら気にしなかったような集団が、自分たちの目標とする数字に毎月毎月達成しているかどうかを、本当に真剣に追うようになりました。毎日の一つ一つの便の収支が出ますので、それをベースに、非常に速いスピードで対応しています。例えば、予約の入りが悪いとしたら、中型機から小型機に変えることによって費用は最小限ですみます。逆にここはいいぞと思うと、大型機に変えて、収入を最大化する。そういうことをDay By Dayでやっています。この仕組みは利益を出す仕組みですが、それよりももっと大きいのは、一人一人の社員が、経営者の感覚を持ったことです」
上記で、植木氏のご発言を見てきました。JALの皆さんが、稲盛氏の熱意を糧に弛まぬ努力をし、「JALフィロソフィ」と「アメーバ経営」を生かし、奇跡的な再建・復活を果たされたことをご理解いただけたと思います。マニュアルによる、型通りのサービスではなく、「人間力」による、マニュアルを超えた、適宜・適切なサービスの力の大きさを確認できます。Day By Dayで収入の最大化と費用の最小化を全員参加で行い、驚異的利益の改善を果たした事が良く判ります。
■ 経営理念策定の際は稲盛流経営を守破離しよう（むすび）
経営理念の実践例としての、稲盛「経営」とJALの奇跡的再建における、ＭＶＶ、フィロソフィ、アメ－バ経営を見てきました。JALの実践例は、「ミドル・アップダウン・マネジメント」「アウトサイド・インとインサイド・アウトの共創」の成功例でもあります。
稲盛流「経営」、フィロソフィ、アメーバ経営を学び、これらを守破離し、或いはクリティカル検証のツールとして活用し、自社の経営を生き生きと支える経営理念を構築しましょう。
稲盛流「経営」、フィロソフィ、アメーバ経営を学び、これらを守破離し、或いはクリティカル検証のツールとして活用し、自社の経営を生き生きと支える経営理念を構築しましょう。
【酒井 闊プロフィール】
10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。 企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。
https://www.jmca.or.jp/member_meibo/2091/
【 注 】 著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。
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