あるドラッグストアにクレームゼロという会社方針がありました。毎月の店長会議の合言葉となって
店長さん達は競ってゼロを目指していました。もちろんそのこと自体は良いことですが、同時に店のサービスレベルが下がりつつあることには気づいていませんでした。客の反応が怖いため余計な会話を減らし、レジーも機械的なマニュアル接客、後方の電話
も出たがりません。挙げ句の果てには「御意見箱」
も売場から撤去する始末でした。これでは客は意見や要望すら言う術もありません。しかし、店長からすれば会社方針のクレームゼロの到達が目標だったのでした。
半年も過ぎた頃、ある店の店長が鼻息も荒く店長会議に出席しました。早くも月間ゼロ
の目標に到達したのでした。しかし、本部長からの表彰はありませんでした。
店長はあんなに頑張ったのにと奮返していたそうです。
ハインリッヒの法則（１：２９：３００の法則）を紹介しましょう。仮に大事故が起きたとして、不幸中の幸いに１人の重傷者は出たけど、軽傷者は２９人で済んだとします。しかし見えない３００人もの万が一の被害者
(ヒヤリ！たまたま助かった人)がいるというのです。
今回のこのドラッグストアの事例も同じようなもので、３００人の見逃したクレーム、つまり店や店長に届いていない潜在的なクレームがあったことは明らかで、その証拠にクレームを聞こうとしない体質にしたため、なんと！重大かつ最悪な事態を引き起こしてしまいました。店の客数が半年間ずっと下がりぱなし
、深刻な客離れ
の状況に陥ったのでした。
十人十色ではなく、十人百色の客商売ではクレームゼロは決してありません。また、客が経営の羅針盤なら、クレームを言っていただく体質とそのクレームを受入れ、解決、再発させない仕組みづくりこそが重要なんですよね。＜ハイ！＞
店長さん達は競ってゼロを目指していました。もちろんそのこと自体は良いことですが、同時に店のサービスレベルが下がりつつあることには気づいていませんでした。客の反応が怖いため余計な会話を減らし、レジーも機械的なマニュアル接客、後方の電話も出たがりません。挙げ句の果てには「御意見箱」も売場から撤去する始末でした。これでは客は意見や要望すら言う術もありません。しかし、店長からすれば会社方針のクレームゼロの到達が目標だったのでした。半年も過ぎた頃、ある店の店長が鼻息も荒く店長会議に出席しました。早くも月間ゼロ
の目標に到達したのでした。しかし、本部長からの表彰はありませんでした。店長はあんなに頑張ったのにと奮返していたそうです。ハインリッヒの法則（１：２９：３００の法則）を紹介しましょう。仮に大事故が起きたとして、不幸中の幸いに１人の重傷者は出たけど、軽傷者は２９人で済んだとします。しかし見えない３００人もの万が一の被害者
(ヒヤリ！たまたま助かった人)がいるというのです。今回のこのドラッグストアの事例も同じようなもので、３００人の見逃したクレーム、つまり店や店長に届いていない潜在的なクレームがあったことは明らかで、その証拠にクレームを聞こうとしない体質にしたため、なんと！重大かつ最悪な事態を引き起こしてしまいました。店の客数が半年間ずっと下がりぱなし
、深刻な客離れの状況に陥ったのでした。十人十色ではなく、十人百色の客商売ではクレームゼロは決してありません。また、客が経営の羅針盤なら、クレームを言っていただく体質とそのクレームを受入れ、解決、再発させない仕組みづくりこそが重要なんですよね。＜ハイ！＞
