２．野菜コーディネーター128

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　  プロフィール
　　　　　　　　　                          　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　バックナンバー２
　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　マック小型店ひっそり new
　　　　　　　　　　　　開業深い意味　　連載　3
　　　　　　　　　　　　ひっそろ開店でも
　　　　　　　　　　　　今後の命運をかける

　　　　　　　　　　　　ANNEX  店はマクドナルド初
　　　　　　　　　　　　のテイクアウト・デリバリー
　　　　　　　　　　　　専門店として、2023年5月30
　　　　　　　　　　　　日に営業を開始した。運営会
　　　　　　　　　　　　社の日本マクドナルドホール
　　　　　　　　　　　　ディングス  （HD）がメディ
　　　　　　　　　　　　ア向けに開業を発表したわけ
　　　　　　　　　　　　でもなく、「ひっそり」と営
　　　　　　　　　　　　業している。あくまで「実験
　　　　　　　　　　　　店舗」との位置づけだが、実
　　　　　　　　　　　　はこの店舗にはマクドナルド
　　　　　　　　　　　　の今後の成長戦略を左右する
　　　　　　　　　　　　ような狙いが込められている。
　　　　　　　　　　　　マクドナルドが従来の店舗と
　　　　　　　　　　　　は異なるテイクアウト・デリ
　　　　　　　　　　　　バリー専門店を始めた理由は、
　　　　　　　　　　　　大きく3つある。
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　マック小型店ひっそり 
　　　　　　　　　　　　開業深い意味　　連載　２
　　　　　　　　　　　　「早稲田駅前ANNEX店」

　　　　　　　　　　　　この店舗は「早稲田駅前AN
　　　　　　　　　　　　NEX店」。「別館」を意味す
　　　　　　　　　　　　るANNEXが店名につくよう
　　　　　　　　　　　　に、200m先には通常店舗の
　　　　　　　　　　　　「早稲田駅前店」があり、A
　　　　　　　　　　　　NNEX店はテイクアウト・デ
　　　　　　　　　　　　リバリー専門店として運営さ
　　　　　　　　　　　　れている。メニューは通常店
　　　　　　　　　　　　舗と同じフルラインナップで
　　　　　　　　　　　　ある。124.5  平方メートルの
　　　　　　　　　　　　店舗内には、注文カウンター
　　　　　　　　　　　　とキッチンがあるのみ。注文
　　　　　　　　　　　　カウンターには、配達員への
　　　　　　　　　　　　受け渡しボックスが設置され
　　　　　　　　　　　　ている。店舗横の敷地には、
　　　　　　　　　　　　デリバリー用バイクの駐車ス
　　　　　　　　　　　　ペースも設けられている。
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　マック小型店ひっそり 
　　　　　　　　　　　　開業深い意味　新連載　Ⅰ
　　　　　　　　　　　　テイクアウト専門店

　　　　　　　　　　　　東京メトロ東西線の早稲田
　　　　　　　　　　　　駅を出てすぐ。飲食店やコ
　　　　　　　　　　　　ンビニが建ち並ぶ早稲田通
　　　　　　　　　　　　り沿いにある 5 階建ての小
　　　　　　　　　　　　さな建物に、大手飲食チェ
　　　　　　　　　　　　ーンのマクドナルドが店舗
　　　　　　　　　　　　を構えている。一見すると
　　　　　　　　　　　一般的なマクドナルド店。だ
　　　　　　　　　　　　が、店舗内をのぞくとテー
　　　　　　　　　　　　ブル席が設置されていない。
　　　　　　　　　　　　店頭には「こちらはテイク
　　　　　　　　　　　　アウト専門店です」との表
　　　　　　　　　　　　示がある。
　　　　　　　　　　　　金子弘樹　東経記者
　　　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　
　　　　　　　　　　　　入出金だけでないセブ new
　　　　　　　　　　　　ンATMの活路    最終回　9
　　　　　　　　　　　　「認証・手続きの窓口」と
　　　　　　　　　　　　なりうるか
　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　新サービスの取引が想定以
　　　　　　　　　　　　上に時間を要する場合には
　　　　　　　　　　　　増設も検討するというが、
　　　　　　　　　　　　セブン銀のATMは大半がコ
　　　　　　　　　　　　ンビニ店舗内に設置されて
　　　　　　　　　　　　おり、2  台目を置く余地は
　　　　　　　　　　　　限られている。セブン銀に
　　　　　　　　　　　　よるプラットフォーマー戦
　　　　　　　　　　　　略の成否は、ATMが「認証
　　　　　　　　　　　　・手続きの窓口」となりう
　　　　　　　　　　　　るかの社会実験でもある。
　　　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　入出金だけでないセブ 
　　　　　　　　　　　　ンATMの活路    　連載　８
　　　　　　　　　　　　ATM待ち時間が課題

　　　　　　　　　　　　ATMの多機能化を目指すう
　　　　　　　　　　　　えで重要なのが、ATMの待
　　　　　　　　　　　　ち時間だ。コンビニATMは
　　　　　　　　　　　　「2人行列ができた時点で、
　　　　　　　　　　　　お客さんが帰ってしまう」
　　　　　　　　　　　　（松橋社長）ため、スピー
　　　　　　　　　　　　ドが命。ATMでの入出金に
　　　　　　　　　　　　かかる時間は3分程度で、
　　　　　　　　　　　　新サービスも3分が目安とな
　　　　　　　　　　　　りそうだ。
　　　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　　　　入出金だけでないセブ 
　　　　　　　　　　　　ンATMの活路    　連載　7
　　　　　　　　　　　　手数料の拡大方法

　　　　　　　　　　　　さらに期待できるのが手数
　　　　　　　　　　　　料収入の拡大だ。取引件数
　　　　　　　　　　　　に応じた手数料に加えて、
　　　　　　　　　　　　システムの維持費として定
　　　　　　　　　　　　額料金を合わせて徴収する。
　　　　　　　　　　　　「SaaS（ソフトウェア・ア
　　　　　　　　　　　　ズ・ア・サービス）に近い
　　　　　　　　　　　　ビジネスモデルになってく
　　　　　　　　　　　　る」（松橋社長）。同社は
　　　　　　　　　　　　「ATMサービスプラットフ
　　　　　　　　　　　　ォームビジネス」と位置づ
　　　　　　　　　　　　ける新サービスによって、
　　　　　　　　　　　　2025年度までに40億円の経
　　　　　　　　　　　　常収益を稼ぎたい考えだ。
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　入出金だけでないセブ 
　　　　　　　　　　　　ンATMの活路    　連載　６
　　　　　　　　　　　　手数料減の3つの要因

　　　　　　　　　　　　要因は2つある。1つは金融
　　　　　　　　　　　　機関で相次ぐATM手数料の
　　　　　　　　　　　　値上げを受け、客離れを防
　　　　　　　　　　　　ぐために2021年から手数料
　　　　　　　　　　　　体系を見直したこと。もう
　　　　　　　　　　　　1  つはPayPayに代表される
　　　　　　　　　　　　キャッシュレス決済の勃興
　　　　　　　　　　　　だ。手持ちの現金を残高に
　　　　　　　　　　　　チャージすべく、セブン銀
　　　　　　　　　　　　のATMが使われている。利
　　　　　　　　　　　　用件数の増加に寄与する一
　　　　　　　　　　　　方、手数料単価は通常の入
　　　　　　　　　　　　出金よりも低い。低迷する
　　　　　　　　　　　　手数料単価と、踊り場の利
　　　　　　　　　　　　用件数へのテコ入れとなり
　　　　　　　　　　　　そうなのが、このほど発表
　　　　　　　　　　　　した新サービスだ。認証や
　　　　　　　　　　　　本人確認といった入出金以
　　　　　　　　　　　　外の用途を喚起することで、
　　　　　　　　　　　　ATMの利用件数が押し上げ
　　　　　　　　　　　　られる。
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　入出金だけでないセブ 
　　　　　　　　　　　　ンATMの活路    　連載　5

　　　　　　　　　　　　利用件数復活も単価は下落

　　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　入出金だけでないセブ 
　　　　　　　　　　　　　　ンATMの活路    　連載　4
　　　　　　　　　　　　　　業績 踊り場を迎えている

　　　　　　　　　　　　　　セブン銀行の業績は、大ま
　　　　　　　　　　　　　　かに言えば 3つの要素で表
　　　　　　　　　　　　　　せる。1 日当たりのATM利
　　　　　　　　　　　　　　用件数、取引1 件当たりの
　　　　　　　　　　　　　　手数料単価、そして設置台
　　　　　　　　　　　　　　数だ。利用件数に手数料単
　　　　　　　　　　　　　　価をかけるとATM1  台当た
　　　　　　　　　　　　　　りの売上高を算出できる。
　　　　　　　　　　　　　　そこへ設置台数をかけるこ
　　　　　　　　　　　　　　とで、国内ATM事業の大ま
　　　　　　　　　　　　　　かな売上高がはじき出せる
　　　　　　　　　　　　　　わけだ。ATM運営のトップ
　　　　　　　　　　　　　　ランナーとして業績を伸ば
　　　　　　　　　　　　　　してきたセブン銀だが、足
　　　　　　　　　　　　　　元では踊り場を迎えつつあ
　　　　　　　　　　　　　　る。設置台数は純増ペース
　　　　　　　　　　　　　　を維持、キャッシュレス化
　　　　　　　　　　　　　　が進む中で利用件数は底堅
　　　　　　　　　　　　　　いものの、手数料単価は下
　　　　　　　　　　　　　　落し続けているのだ。
　　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　　入出金だけでないセブ 
　　　　　　　　　　　　　　ンATMの活路    　連載　3
　　　　　　　　　　　　　　確認・手続きの窓口に

　　　　　　　　　　　　　　セブン銀は新サービスを利
　　　　　　　　　　　　　　用する提携金融機関を2024
　　　　　　　　　　　　　　年度に40社、2025年度には
　　　　　　　　　　　　　　100  社程度まで増やしたい
　　　　　　　　　　　　　　考えだ。用途も口座開設や
　　　　　　　　　　　　　　住所変更にとどまらず、行
　　　　　　　　　　　　　　政手続きや保険加入、ホテ
　　　　　　　　　　　　　　ルのチェックインなど、本
　　　　　　　　　　　　　　人確認を要するあらゆる業
　　　　　　　　　　　　　　務を念頭に置く。全国に張
　　　　　　　　　　　　　　り巡らされたATM網を活用
　　　　　　　　　　　　　　し、セブン銀は「認証・手
　　　　　　　　　　　　　　続きの窓口」となることを
　　　　　　　　　　　　　　掲げる。現金に縛られない
　　　　　　　　　　　　　　ATM事業は、同社の成長戦
　　　　　　　　　　　　　　略にも影響を及ぼしそうだ。
　　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　　入出金だけでないセブ 
　　　　　　　　　　　　　　ンATMの活路    　連載　2
　　　　　　　　　　　　　　情報の出し入れ

　　　　　　　　　　　　　　「現金だけでなく、情報の
　　　　　　　　　　　　　　出し入れも目指していく」。
　　　　　　　　　　　　　　セブン銀の松橋正明社長は
　　　　　　　　　　　　　　力を込める。セブン銀が  9
　　　　　　　　　　　　　　月 26  日から開始するのは、
　　　　　　　　　　　　　　ATM上で銀行口座の開設や
　　　　　　　　　　　　　　住所変更などを行えるサー
　　　　　　　　　　　　　　ビスだ。初弾は静岡、群馬、
　　　　　　　　　　　　　　東日本、そしてセブン各行
　　　　　　　　　　　　　　が対象。11月以降も北陸、
　　　　　　　　　　　　　　沖縄、広島、PayPay各行で
　　　　　　　　　　　　　　順次利用可能になる。これ
　　　　　　　　　　　　　　までは実店舗に出向いたり、
　　　　　　　　　　　　　　スマホ上でIDやパスワード
　　　　　　　　　　　　　　を入力したりする必要があ
　　　　　　　　　　　　　　ったが、今後はATM上での
　　　　　　　　　　　　　　操作だけで完了する。カギ
　　　　　　　　　　　　　　を握るのは、セブン銀が20
　　　　　　　　　　　　　　19年から導入を進めている
　　　　　　　　　　　　　　新型ATMだ。マイナンバー
　　　　　　　　　　　　　　カードや運転免許証に埋め
　　　　　　　　　　　　　　込まれたICチップの読み取
　　　　　　　　　　　　　　り機能や、顔認証に用いる
　　　　　　　　　　　　　　高性能カメラを搭載。無人
　　　　　　　　　　　　　　かつ遠隔での本人確認を可
　　　　　　　　　　　　　　能にした。
　　　　　　　　　　　　　　’次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　　入出金だけでないセブ 
　　　　　　　　　　　　　　ンATMの活路    新連載　Ⅰ
　　　　　　　　　　　　　　現金以外のビジネス
　　　　　　　　　　　　　　コンビニ店舗を中心に全国
　　　　　　　　　　　　　　2万7000台のATMを運営す
　　　　　　　　　　　　　　るセブン銀行が、「入出金
　　　　　　　　　　　　　　」からの脱皮を急いでいる。
　　　　　　　　　　　　　　9月下旬から始まる、銀行
　　　　　　　　　　　　　　などの個人情報変更手続き
　　　　　　　　　　　　　　や本人確認を、実店舗やス
　　　　　　　　　　　　　　マホではなくATM上で行う
　　　　　　　　　　　　　　サービスだ。キャッシュレ
　　　　　　　　　　　　　　スの波が押し寄せる中、A
　　　　　　　　　　　　　　TMの宿命だった現金の取
　　　　　　　　　　　　　　り扱いに依存しない新たな
　　　　　　　　　　　　　　ビジネスは実を結ぶか。
　　　　　　　　　　　　　　三井純　東経記者
　　　　　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　new
　　　　　　　　　　　　　　好調戦略　最終回　　　16
　　　　　　　　　　　　　　顧客とコミュニケーション

　　　　　　　　　　　　　　実際、顧客満足度を向上さ
　　　　　　　　　　　　　　せるために価格の上限にキ
　　　　　　　　　　　　　　ャップをかぶせて表示価格
　　　　　　　　　　　　　　／正規料金の1.8倍とし、ポ
　　　　　　　　　　　　　　イントバック制度を活用し
　　　　　　　　　　　　　　て設備リニューアルを積極的
　　　　　　　　　　　　　　に導入している。また、各ホ
　　　　　　　　　　　　　　テルの支配人の評価基準をRe
　　　　　　　　　　　　　　vPAR／Revenue Per Available
　　　　　　　　　　　　　　Room：販売可能な客室1室あ
　　　　　　　　　　　　　　たりの収益を稼働率×単価で
　　　　　　　　　　　　　　あらわす値としているため、
　　　　　　　　　　　　　　稼働率が他社と比べて高い。
　　　　　　　　　　　　　　ダイナミック・プライシング
　　　　　　　　　　　　　　の導入には顧客へのていねい
　　　　　　　　　　　　　　な説明をするコミュニケーシ
　　　　　　　　　　　　　　ョン能力が問われるのだが、
　　　　　　　　　　　　　　同社はそれをやってのけてい
　　　　　　　　　　　　　　るといえるだろう。
　　　　　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　15
　　　　　　　　　　　　　　価格支配力と戦略
　　　　　　　　　　　　　一般論で言えば、価格設定が
　　　　　　　　　　　　　　うまく機能して宿泊料金を
　　　　　　　　　　　　　　上げれば、利用者の評価は
　　　　　　　　　　　　　　下がる。価格設定が不十分
　　　　　　　　　　　　　　で、高く売れる日に安く売
　　　　　　　　　　　　　　っていれば評価は上がる。
　　　　　　　　　　　　　　裏を返せば評価が低いとい
　　　　　　　　　　　　　　うことはそれだけ、うちは
　　　　　　　　　　　　　　価格設定がうまいと言えな
　　　　　　　　　　　　　　くもない。だから非常に高
　　　　　　　　　　　　　　い評価を維持しているホテ
　　　　　　　　　　　　　　ルは、本来高く売れるのを
　　　　　　　　　　　　　　安く売っているから評価が
　　　　　　　　　　　　　　高いとも言える。儲からな
　　　　　　　　　　　　　　いホテルはいいホテルと言
　　　　　　　　　　　　　　えないと思います。赤字で
　　　　　　　　　　　　　　破綻するようなことがあれ
　　　　　　　　　　　　　　ば、社会に対しても従業員
　　　　　　　　　　　　　　にも迷惑をかけます。いず
　　　　　　　　　　　　　　れにしてもうちとしても利
　　　　　　　　　　　　　　用者の評価を上げていこう
　　　　　　　　　　　　　　と今、努力中です。**『ア
　　　　　　　　　　　　　　パホテル、繁忙期の料金高
　　　　　　　　　　　　　　騰に不満相次ぐ 元谷外志
　　　　　　　　　　　　　　雄代表・芙美子社長が夫婦
　　　　　　　　　　　　　　で語る料金の秘密』日経ビ
　　　　　　　　　　　　　　ジネス／2017年11月6日
　　　　　　　　　　　　　　（次回最終菓子です）

　　　　　　　　　　　　　 アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　14
　　　　　　　　　　　　　顧客満足度を上げるために

　　　　　　　　　　　　　一時期、アパホテルに対し
　　　　　　　　　　　　　て繁忙期の価格が高すぎる
　　　　　　　　　　　　　という不満がSNS上で炎上
　　　　　　　　　　　　　し、2017年に日経ビジネス
　　　　　　　　　　　　　が実施したホテル満足度調
　　　　　　　　　　　　　査では35社中最下位だった。
　　　　　　　　　　　　　しかし、日経ビジネスから
　　　　　　　　　　　　　のインタビュー**に対して
　　　　　　　　　　　　　アパグループの元谷外志雄
　　　　　　　　　　　　　代表の対応には、価格支配
　　　　　　　　　　　　　力への強い意思と戦略性を
　　　　　　　　　　　　　感じる。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　　　　   アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　13
　　　　　　　　　　　　　メリット・デメリット

　　　　　　　　　　　　　ここに数理、統計をもとに
　　　　　　　　　　　　　決定を補佐する「機械学習」
　　　　　　　　　　　　　や、AIが天気・イベントな
　　　　　　　　　　　　　どから需給に関連する変数
　　　　　　　　　　　　　をもとに収益最大化の選択
　　　　　　　　　　　　　肢を提示する「強化学習」
　　　　　　　　　　　　　が加わっている。メリット
　　　　　　　　　　　　　は収益性の向上と在庫の低
　　　　　　　　　　　　　減にある。一方でデメリッ
　　　　　　　　　　　　　トは、極端な価格変動を体
　　　　　　　　　　　　　感して「損した」「ぼった
　　　　　　　　　　　　　くりだ」など、顧客からの
　　　　　　　　　　　　　不信を生みかねず、ブラン
　　　　　　　　　　　　　ド棄損につながる可能性が
　　　　　　　　　　　　　あることだ。システム導入
　　　　　　　　　　　　　のコストも高く、解析のた
　　　　　　　　　　　　　めの人的能力が必要だし、
　　　　　　　　　　　　　一定量のデータ蓄積が必要
　　　　　　　　　　　　　で、成果が出るまでにそれ
　　　　　　　　　　　　　なりの時間がかかることも
　　　　　　　　　　　　　懸念点である。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　　　　  アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　12
　　　　　　　　　　　　　成功の鍵は

　　　　　　　　　　　　　こと細かに顧客の使用シー
　　　　　　　　　　　　　ンからペインを取り除いて
　　　　　　　　　　　　　いるのだ。AIを含むITの活
　　　　　　　　　　　　　用とターゲット顧客に焦点　
　　　　　　　　　　　　　を当てたビジネスモデル・
　　　　　　　　　　　　　イノベーションが成功の鍵
　　　　　　　　　　　　　である。最後に「ダイナミ
　　　　　　　　　　　　　ック・プライシング」の解
　　　　　　　　　　　　　説をしておこう。近年では
　　　　　　　　　　　　　こと細かに顧客の使用シー
　　　　　　　　　　　　　ンからペインを取り除いて
　　　　　　　　　　　　　いるのだ。AIを含むITの活
　　　　　　　　　　　　　用とターゲット顧客に焦点
　　　　　　　　　　　　　を当てたビジネスモデル・
　　　　　　　　　　　　　イノベーションが成功の鍵
　　　　　　　　　　　　　であるデジタル・マーケテ
　　　　　　　　　　　　　ィングと相性のよいダイナ
　　　　　　　　　　　　　ミック・プライシングがさ
　　　　　　　　　　　　　まざまな業界で活用される
　　　　　　　　　　　　　ようになってきた。従来、
　　　　　　　　　　　　　使用されていたアルゴリズ
　　　　　　　　　　　　　ムは、競合価格の監視や在
　　　　　　　　　　　　　庫量にあわせて価格を変動
　　　　　　　　　　　　　させる自動化レベルだった。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　11
　　　　　　　　　　　　　アパ直でポイント付与

　　　　　　　　　　　　　このロイヤルティプログラ
　　　　　　　　　　　　　ムでは、「年間利用実績（
　　　　　　　　　　　　　泊数等）に応じて5つの会員
　　　　　　　　　　　　　ステータスを用意している。
　　　　　　　　　　　　　「レギュラー」会員は最大9
　　　　　　　　　　　　　％だが最高位の「プレジデン
　　　　　　　　　　　　　ト」になると最大還元率が15
　　　　　　　　　　　　　％となる。これらは独自予約
　　　　　　　　　　　　　サイト「アパ直」経由の宿泊
　　　　　　　　　　　　　予約でアパポイントがたまる
　　　　　　　　　　　　　という仕組みだ。また、「ア
　　　　　　　　　　　　　パ トリプルワンシステム」
　　　　　　　　　　　　　は、ホテル利用時スマホでア
　　　　　　　　　　　　　プリを使用すると「1ステッ
　　　　　　　　　　　　　プ予約」「1秒チェックイン」
　　　　　　　　　　　　　「1秒チェックアウト」ができ
　　　　　　　　　　　　　る。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　10
　　　　　　　　　　　　　10％のキャッシュバック

　　　　　　　　　　　　　アパホテルのホームページ
　　　　　　　　　　　　　ではロイヤルティプログラ
　　　　　　　　　　　　　ムが解説されており、ここ
　　　　　　　　　　　　　で狙うのは「ファン化」で
　　　　　　　　　　　　　ある。会員制度1900万人に
　　　　　　　　　　　　　対して平均で10％程度キャ
　　　　　　　　　　　　　ッシュバックしながら、ホ
　　　　　　　　　　　　　テル予約サイトの宿泊料金
　　　　　　　　　　　　　設定は「アパ直」が最安値
　　　　　　　　　　　　　となるようにアパホテルが
　　　　　　　　　　　　　一括設定している。これに
　　　　　　　　　　　　　よって直販サイトからの顧
　　　　　　　　　　　　　客流入を増やしてマージン
　　　　　　　　　　　　　を確保する。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　9
　　　　　　　　　　　　　ビジネスパーソンを狙う

　　　　　　　　　　　　　ITのシステム上、ホテル比
　　　　　　　　　　　　　較サイトで近隣の空き部屋
　　　　　　　　　　　　　状況をリアルタイムで把握
　　　　　　　　　　　　　しながら空室在庫を分析し、
　　　　　　　　　　　　　1000円程度、価格をあげて
　　　　　　　　　　　　　プレミアムを取る。部屋は
　　　　　　　　　　　　　豪華ではないが、コンパク
　　　　　　　　　　　　　トな部屋に大きなTVと、広
　　　　　　　　　　　　　く上等なベッドがあり、そ
　　　　　　　　　　　　　の上でも仕事ができるとい
　　　　　　　　　　　　　う仕様だ。徹底的にビジネ
　　　　　　　　　　　　　スパーソンの出張に焦点を
　　　　　　　　　　　　　当てている。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　8
　　　　　　　　　　　　　逆張りの投資

　　　　　　　　　　　　　また、コロナ禍で窮地に陥
　　　　　　　　　　　　　った多くのホテル事業者を
　　　　　　　　　　　　　底値で買収しており、これ
　　　　　　　　　　　　　を「逆張りの投資」と呼ん
　　　　　　　　　　　　　でいる。これまでにも幾多
　　　　　　　　　　　　　のホテル・観光・不動産不
　　　　　　　　　　　　　況時に、強靭な財務力と元
　　　　　　　　　　　　　谷外志雄会長の逆張り発想
　　　　　　　　　　　　　で、業績が低迷したホテル
　　　　　　　　　　　　　を底値で買収して事業規模
　　　　　　　　　　　　　を拡大してきた。マーケテ
　　　　　　　　　　　　　ィング・ミックスとそれを
　　　　　　　　　　　　　支えるシステムとしては、
　　　　　　　　　　　　　宿泊当日の予約が一番高価
　　　　　　　　　　　　　格で売れることから、キャ
　　　　　　　　　　　　　ンセル料は無料で、ギリギ
　　　　　　　　　　　　　リまで最高値で販売できる
　　　　　　　　　　　　　ようにAIシステムを導入し
　　　　　　　　　　　　　ている。最終判断はAIを参
　　　　　　　　　　　　　考にして各ホテルの支配人
　　　　　　　　　　　　　がそれぞれ全権を握り、効
　　　　　　　　　　　　　率的に稼働率を向上させつ
　　　　　　　　　　　　　つ、平均単価をあげる仕組
　　　　　　　　　　　　　みがある。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　7
　　　　　　　　　　　　　価格支配力システム

　　　　　　　　　　　　　アパホテルの戦略は、「直
　　　　　　　　　　　　　販＋ダイナミック・プライ
　　　　　　　　　　　　　シング」だ。価格は市場ニ
　　　　　　　　　　　　　ーズに応じて一物多価で常
　　　　　　　　　　　　　に変化させ、価格支配力を
　　　　　　　　　　　　　維持する。他社は予約サイ
　　　　　　　　　　　　　トとの力関係上、どうして
　　　　　　　　　　　　　も値下げに応じて予約サイ
　　　　　　　　　　　　　トへの割り当てを提供しが
　　　　　　　　　　　　　ちだ。しかしアパホテルは
　　　　　　　　　　　　　TV広告やデジタル・マーケ
　　　　　　　　　　　　　ティングで顧客が直接予約
　　　　　　　　　　　　　サイトを訪れ、決済するま
　　　　　　　　　　　　　でをうまく誘導している。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　6
　　　　　　　　　　　　　アイディアの追加と
　　　　　　　　　　　　　組み合わせ

　　　　　　　　　　　　　アナロジー／Analogy（類
　　　　　　　　　　　　　推思考）とは、他の業界の
　　　　　　　　　　　　　事例をアイデアの発想のも
　　　　　　　　　　　　　とにすることだ。単なる真
　　　　　　　　　　　　　似ではなく、新たなアイデ
　　　　　　　　　　　　　アの追加が必要で、世の新
　　　　　　　　　　　　　規ビジネスモデルのうち80
　　　　　　　　　　　　　％は他業種にある業態の真
　　　　　　　　　　　　　似である、といわれる*。シ
　　　　　　　　　　　　　ュンペーターの新結合の思
　　　　　　　　　　　　　想に同じく、新しいアイデ
　　　　　　　　　　　　　アは既にあるアイデアの組
　　　　　　　　　　　　　みあわせが多いのだ。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　5
　　　　　　　　　　　　　イノベーションは真似から

　　　　　　　　　　　　　このビジネスモデル・イノ
　　　　　　　　　　　　　ベーションは、もともとは
　　　　　　　　　　　　　航空業界の手法である。そ
　　　　　　　　　　　　　のため、同社のダイナミッ
　　　　　　　　　　　　　ク・プライシングは世界初
　　　　　　　　　　　　　の取り組みではないが、日
　　　　　　　　　　　　　本のビジネスホテル業界に
　　　　　　　　　　　　　本格的に持ち込んだ企業が
　　　　　　　　　　　　　アパホテルなのだ。「ダイ
　　　　　　　　　　　　　ナミック・プライシング」
　　　　　　　　　　　　　についてはのちほど説明す
　　　　　　　　　　　　　るが、こうしたビジネスモ
　　　　　　　　　　　　　デル・イノベーションを生
　　　　　　　　　　　　　む思考法を「アナロジー思
　　　　　　　　　　　　　考」と呼ぶ。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　4
　　　　　　　　　　　　　ビジネスパーソン応援

　　　　　　　　　　　　　同社がまず特定したビジネ
　　　　　　　　　　　　　スパーソンのインサイトは
　　　　　　　　　　　　　「会社の出張費でポイント
　　　　　　　　　　　　　を貯め、それをプライベー
　　　　　　　　　　　　　トの割引に活用することが
　　　　　　　　　　　　　出張族の密かな楽しみ」で
　　　　　　　　　　　　　ある。価格弾力性が低く、
　　　　　　　　　　　　　同社クラスのホテル代なら、
　　　　　　　　　　　　　企業が支払える価格帯に設
　　　　　　　　　　　　　定する。さらに、会社の経
　　　　　　　　　　　　　理に言えない、もう少し深
　　　　　　　　　　　　　いインサイトは、「急な出
　　　　　　　　　　　　　張を強いるのは会社都合な
　　　　　　　　　　　　　のだから、ホテル料金は高
　　　　　　　　　　　　　くなる。多めにポイントを
　　　　　　　　　　　　　もらえるくらいの余禄があ
　　　　　　　　　　　　　ってもよいよね」だと考え
　　　　　　　　　　　　　れば、同社の勝利の打ち手
　　　　　　　　　　　　　はダイナミック・プライシ
　　　　　　　　　　　　　ングにあると、私は理解し
　　　　　　　　　　　　　ている。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　3
　　　　　　　　　　　　　ターゲットは、企業の上位
　　　　　　　　　　　　　5％層のビジネスパーソン
　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　ターゲットは主に、企業の
　　　　　　　　　　　　　上位 5％層のビジネスパー
　　　　　　　　　　　　　ソンだ。このターゲットは
　　　　　　　　　　　　　急な出張の機会が多く、そ
　　　　　　　　　　　　　の際の価格弾力性が低い。
　　　　　　　　　　　　　会社が費用負担してくれる
　　　　　　　　　　　　　からである。同社の最大の
　　　　　　　　　　　　　強みは、「他のビジネスホ
　　　　　　　　　　　　　テルと異なるビジネスマン
　　　　　　　　　　　　　の顧客インサイトの捉え方」
　　　　　　　　　　　　　にある。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　　連載　　　2
　　　　　　　　　　　　　日本の住まい文化に貢献

　　　　　　　　　　　　　アパホテルは、コロナの逆
　　　　　　　　　　　　　風を経ても圧倒的な業績を
　　　　　　　　　　　　　示し続けている*。目標、
　　　　　　　　　　　　　理念として同社は「利益の
　　　　　　　　　　　　　最大化ではなく、あくまで
　　　　　　　　　　　　　日本の住まい文化に貢献す
　　　　　　　　　　　　　るという大義にある」とし
　　　　　　　　　　　　　ている。アパグループはホ
　　　　　　　　　　　　　テル事業だけでなくリゾー
　　　　　　　　　　　　　ト事業、住宅事業、マンシ
　　　　　　　　　　　　　ョン・ビル管理事業も傘下
　　　　　　　　　　　　　に持つ。*2022年11月末の
　　　　　　　　　　　　　連結決算で売上1,382億（
　　　　　　　　　　　　　過去5年CAGR 3.6%）、営
　　　　　　　　　　　　　業利益358億円（売上利益
　　　　　　　　　　　　　率25.9％）、経常利益353
　　　　　　　　　　　　　億円と、業界内で圧倒的
　　　　　　　　　　　　　な利益率を誇る。ホテル
　　　　　　　　　　　　　ネットワークとして全国
　　　　　　　　　　　　　最大の 719 ホテル 110,39
　　　　　　　　　　　　　5 室（建築・設計中、海外、
　　　　　　　　　　　　　FC、アパ直参画ホテルを含
　　　　　　　　　　　　　む）を展開
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　
　　　　　　　　　　　　　アパホテルコロナ禍　
　　　　　　　　　　　　　好調戦略　新連載　　　Ⅰ
　　　　　　　　　　　　　価格支配力を獲得する

　　　　　　　　　　　　　インフレ、増税、円安、リ
　　　　　　　　　　　　　セッションがニュースで報
　　　　　　　　　　　　　じられる昨今、「価格と利
　　　　　　　　　　　　　益」について、誰もが一度
　　　　　　　　　　　　　は考えたことがあるのでは
　　　　　　　　　　　　　ないでしょうか。最近、最
　　　　　　　　　　　　　も世間を騒がせた話題は「
　　　　　　　　　　　　　卵」の高騰でした。菅野誠
　　　　　　　　　　　　　二氏は、「自由に価格が設
　　　　　　　　　　　　　定できて、しかもお客さん
　　　　　　　　　　　　　が喜んで買ってくれるよう
　　　　　　　　　　　　　な、ハッピーな値付けが実
　　　　　　　　　　　　　現できたら夢のようではな
　　　　　　　　　　　　　いか」と話します。この記
　　　　　　　　　　　　　事では、需給が変化しやす
　　　　　　　　　　　　　いマーケットでも顧客価値
　　　　　　　　　　　　　創造をしながら価格支配力
　　　　　　　　　　　　　を獲得するバランスの妙を
　　　　　　　　　　　　　実現したアパホテルを例に
　　　　　　　　　　　　　解説します。
　　　　　　　　　　　　　菅野誠二　BBT大教授
　　　　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　　　　　びっくりドンキーハンバー
　　　　　　　　　　　　　グ　50年超人気の訳
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　最終回　　13
　　　　　　　　　　　　　ハンバーグ専門店として

　　　　　　　　　　　　　現代の客は店側が思うほど
　　　　　　　　　　　　　業態を気にしない。食事で
　　　　　　　　　　　　　はなく、パフェやかき氷が
　　　　　　　　　　　　　食べたくてファミレスやフ
　　　　　　　　　　　　　ァストフードに行くのも珍
　　　　　　　　　　　　　しくない。びっくりドンキ
　　　　　　　　　　　　　ーに対しては、ここ数年で
　　　　　　　　　　　　　何度か値上げをした結果、
　　　　　　　　　　　　　「昔に比べて高くなった」
　　　　　　　　　　　　　という声も聞こえるが、そ
　　　　　　　　　　　　　れでも客が離れていく様子
　　　　　　　　　　　　　はない。現代の日本人の国
　　　　　　　　　　　　　民食ともいえる「ハンバー
　　　　　　　　　　　　　グ」の専門店として存在感
　　　　　　　　　　　　　を発揮している。
　　　　　　　　　　　　　（今夏氏最終回です）

　　　　　　　　　　　　　びっくりドンキーハンバー
　　　　　　　　　　　　　グ　50年超人気の訳
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　12
　　　　　　　　　　　　　スイーツで女性客増やす

　　　　　　　　　　　　　長年続く店でも「古くさい」
　　　　　　　　　　　　　と思われれば、お客は離れて
　　　　　　　　　　　　　しまう。そうならないために、
　　　　　　　　　　　　　例えばスイーツに力を入れて
　　　　　　　　　　　　　女性客を増やすなど、新たな
　　　　　　　　　　　　　楽しみ方を訴求する例もある。
　　　　　　　　　　　　　びっくりドンキーにも「つぶ
　　　　　　　　　　　　　つぶ食感イチゴミルク」や「
　　　　　　　　　　　　　ストロベリーソフト」といっ
　　　　　　　　　　　　　た人気メニューがある。期間
　　　　　　　　　　　　　限定で「ドンキーイチゴ雪氷
　　　　　　　　　　　　　」も販売中だ。
　　　　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　　　　　びっくりドンキーハンバー
　　　　　　　　　　　　　グ　50年超人気の訳
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　11
　　　　　　　　　　　　　飲食店開業3年で６割減

　　　　　　　　　　　　　よく知られているように、
　　　　　　　　　　　　　飲食業界は開店も多いが閉
　　　　　　　　　　　　　店も多い。最近では「開業
　　　　　　　　　　　　　3年で6割減」というデータ
　　　　　　　　　　　　　が発表された。レストラン
　　　　　　　　　　　　　チェーンも、業態を変えず
　　　　　　　　　　　　　に長年生き残れるブランド
　　　　　　　　　　　　　は少ない。有名チェーンで
　　　　　　　　　　　　　いえば「ロイヤルホスト」
　　　　　　　　　　　　　（1号店は1971年）、「デ
　　　　　　　　　　　　　ニーズ」（日本1号店は19
　　　　　　　　　　　　　74年）が老舗だ。「びっく
　　　　　　　　　　　　　りドンキー」は、これに次
　　　　　　　　　　　　　ぐ存在といえる。主力商品
　　　　　　　　　　　　　を強化し、多彩なメニュー
　　　　　　　　　　　　　で訴求を続けた結果だろう。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　びっくりドンキーハンバー
　　　　　　　　　　　　　グ　50年超人気の訳
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　10
　　　　　　　　　　　　　開・閉店時間変更後の変化

　　　　　　　　　　　　　深夜の営業時間を短縮し、
　　　　　　　　　　　　　開店時間を早めた結果生ま
　　　　　　　　　　　　　れたのが「モーニングサー
　　　　　　　　　　　　　ビス」だ。喫茶店でおなじ
　　　　　　　　　　　　　みの「トースト＋ゆで卵」
　　　　　　　　　　　　　（380円～）もあれば、同
　　　　　　　　　　　　　店らしく「ハンバーグ＋ご
　　　　　　　　　　　　　はん」（500円～）もある。
　　　　　　　　　　　　　バーグディッシュは100グ
　　　　　　　　　　　　　ラムのミニサイズだ。「モ
　　　　　　　　　　　　　ーニング時間帯（8時～11
　　　　　　　　　　　　　時）の平均客単価は約850
　　　　　　　　　　　　　円で、トースト：ハンバー
　　　　　　　　　　　　　グのご注文割合はほぼ半々
　　　　　　　　　　　　　です。客数はランチ以降に
　　　　　　　　　　　　　比べて多くありませんが、
　　　　　　　　　　　　　朝のルーティーンとして頻
　　　　　　　　　　　　　繁にご来店いただく方もい
　　　　　　　　　　　　　ます」（同）コロナ禍で感
　　　　　　　　　　　　　じたのは、店側の思い込み
　　　　　　　　　　　　　を、ひとまず横に置く姿勢
　　　　　　　　　　　　　だという。「レストランだ
　　　　　　　　　　　　　からランチ以降が勝負」で
　　　　　　　　　　　　　はなく、「朝からハンバー
　　　　　　　　　　　　　グを食べたい人も、自宅で
　　　　　　　　　　　　　ハンバーグを食べたい人も
　　　　　　　　　　　　　いる」ということだろう
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　びっくりドンキーハンバー
　　　　　　　　　　　　　グ　50年超人気の訳
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　9
　　　　　　　　　　　　　デリバリー・ちょい飲み

　　　　　　　　　　　　　今では利用客の意識もさま
　　　　　　　　　　　　　ざまだ。コロナ禍で起きた
　　　　　　　　　　　　　「外食店の味を自宅で食べ
　　　　　　　　　　　　　たい」思いもその 1 つ。も
　　　　　　　　　　　　　ともと外出自粛状況下での
　　　　　　　　　　　　　テイクアウトやデリバリー
　　　　　　　　　　　　　選択だったが、通常生活モ
　　　　　　　　　　　　    ード後も一定の需要がある。
　　　　　　　　　　　　　店側もそのニーズは無視で
　　　　　　　　　　　　　きない。「びっくりドンキ
　　　　　　　　　　　　　ーを、ちょい飲み的に利用
　　　　　　　　　　　　　される方も増えました。19
　　　　　　　　　　　　　95年から北海道小樽市で製
　　　　　　　　　　　　　造を開始したクラフトビー
　　　　　　　　　　　　　ルを提供してきましたが、
　　　　　　　　　　　　　近年は単品メニューも充実
　　　　　　　　　　　　　させています。軽く飲んだ
　　　　　　　　　　　　　後に、ハンバーグメニュー
　　　　　　　　　　　　　を頼まれる方も多いです」
　　　　　　　　　　　　　（広報担当）
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　びっくりドンキーハンバー
　　　　　　　　　　　　　グ　50年超人気の訳
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　8
　　　　　　　　　　　　　名物メニュータブレットに

　　　　　　　　　　　　　名物の扉のメニューもタブ
　　　　　　　　　　　　　レット端末に切り替え中。
　　　　　　　　　　　　　現在は341店中、約80店が
　　　　　　　　　　　　　タブレットになっている。
　　　　　　　　　　　　　タブレット注文は、少し操
　　　　　　　　　　　　　作に手間取るが、気軽に頼
　　　　　　　　　　　　　みやすい。店側は受注ミス
　　　　　　　　　　　　　もなくなりメニュー提供が
　　　　　　　　　　　　　しやすくなった。少し補足
　　　　　　　　　　　　　すると、同店に限らず、テ
　　　　　　　　　　　　　ーマパークのような異空間
　　　　　　　　　　　　　の店は1980年代～1990年代
　　　　　　　　　　　　　が最も盛んだったように思
　　　　　　　　　　　　　う。特に大型店では、例え
　　　　　　　　　　　　　ば店内に水が流れていたり
　　　　　　　　　　　　　、照明を薄暗くしてドキド
　　　　　　　　　　　　　キ感を演出したり、従業員
　　　　　　　　　　　　　の制服も個性的だったりし
　　　　　　　　　　　　　た。
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）


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