ＰＤＣＡはマネジメントサイクルと言われます。
Ｐ（プラン）計画を立て、
Ｄ（ドゥー）実行し、
Ｃ（チェック）進捗状況を確認し、
Ａ（アクション）必要な対応を取り、
計画を達成に導くのです。
通常、経営改善、経営再建には、この手法を必ず用います。
普通、中小企業の社長も理解してくれますが、最近、「そんなの必要ない。」という思いもしない返答を頂きました。
ここまで認識力のない社長さんに久しぶりに会いました。
実は、地方銀行に勤務していた時代は、このような社長さんに多くお会いしていたのです。
認識力がないと書きましたが、ＰＤＣＡをやっていない社長さんすべてがＰＤＣＡの有効さを認識していない訳ではありません。
ＰＤＣＡをやらない理由は様々です。「いろいろ言われたくない。」「今までのやり方を変えたくない。」「わかっちゃいるけど動けない。」「面倒くさい。」等々。
このような場合、助言する側はたいへんです。社長のＰＤＣＡに対する考え方を変えることから始めなければいけません。多分、無理です。
現在、国の方針もあり、中小企業の事業計画策定支援が花盛りです。元々、経営助言の専門家でない方々も看板を掲げています。大切なのは、社長の考え方を変えて、行動を変えることなのです。これは容易ではありません。私も模索中です。
さらに、その先に、中小企業が成功する道筋を探さないといけません。さぁたいへん。
どうしましょう。
こんなかんやが書かれた拙著「本音を言わない銀行、言っても解らない中小企業の社長」は左のおススメの本から購入できます。
まだ加筆、修正したい思いはありますが、中小企業に対する指摘は、ある意味、的を捉えたものだと考えています。
是非、ご一読ください。
願いは、一社でも、中小企業が本気で経営改善に取り組むようになることです。
では、また。
中小企業が事業計画を作成する上で注意する点の最後は、「始めるのは早い方が良い。」ということです。
私は、地方銀行時代を含めれば、１００社以上の中小企業再生案件に関わってきました。その中の多くが、「取り組むのが遅い。」といえるのです。
その結果、債務免除を検討しないといけない状況になっているのです。
債務免除を受けて、再生できる先は、まだ良い方です。
私の経験では、取り組むのが遅く、痛みのひどい中小企業の多くが、債務免除を受けても再生できない状況なのです。
「もっと早くから経営改善に取り組んでいれば、なんとかなったかもしれないのに。」といつも思います。
では、経営改善が遅れる要因は何でしょうか。
いろいろな要因が考えられますが、一番には社長です。社長の自社の現状を的確に捉える認識力の不足、一歩を踏み出す行動力の不足が最たる要因です。
このような場合、まず、社長の説得、指導、教育から初めないといけません。
そして、計画策定後もＰＤＣＡを一緒にやっていく必要があります。
たいへんです。
私見では、業況の悪い中小企業に一番必要なのは、社長の認識力、行動力を変える取組みです。マイナーな考え方ですが・・・。
経営改善のスタートが遅くならないように、社長が、まず、決意をする必要があるのです。
こんなかんやが書かれた拙著「本音を言わない銀行、言っても解らない中小企業の社長」は左のおススメの本から購入できます。
まだ加筆、修正したい思いはありますが、中小企業に対する指摘は、ある意味、的を捉えたものだと考えています。
是非、ご一読ください。
願いは、一社でも、中小企業が本気で経営改善に取り組むようになることです。
では、また。
中小企業が事業計画を作成する上で注意する点の６番目は、「社長が率先して戦うことです。」ということです。
「社長が率先して、経営改善に取り組まない中小企業なんてあるのかいな？」と思われる方もいると思います。
実はあるのです。私の経験からは、よくある話なのです。
まずは、こんな話です。
日頃は、めったにメイン銀行に顔を出さない中小企業の社長が毎日のように訪問し、
「今度こそ、真面目に、経営改善に取り組みますから、融資してください。」
って言うんです。
言われた担当者は、そこまで言うならと、苦労して何とか融資の承認を取り付けて、融資します。
すると、その翌日から、この社長、ぱったり、銀行に顔を出さなくなるのです。
「おおーぃ！今度こそ真面目に経営改善に取り組みますっていう意気込みは、どこに行ったんだぁ？」
別な話です。
メイン銀行が訪問すると、社長がこんなことを言います。
「わが社は、今こそ経営改善に取り組まなければならないことは十分承知しています。事業計画を作成し、銀行に届けましょう。」
「おっ、わかってるなぁ。」等と思って話を聞いていると。
「事業計画の作成は、専務にやらせてみようと思います。顧問税理士の〇〇先生にフォローしていただくようにします。」
そういって、1か月が過ぎ、半年が過ぎ、1年が過ぎ・・・。
「おおーぃ！十分承知しているのんじゃなかったのかぁ。」
何をしていいのか分からない、自分のやりたいようにやりたい、痛みを伴いたくない、悪者になりたくない、失敗するのが怖い、世間体を気にする、まだ間に合う、銀行は金だけ貸してくれればいい、誰かどうにかしてくれ、等々、理由は様々でしょう。
でも、あなたの会社です。社長が率先して戦わないで、誰が戦うんですか。
こんなかんやが書かれた拙著「本音を言わない銀行、言っても解らない中小企業の社長」は左のおススメの本から購入できます。整理整頓ができず、量も不足していますが、中小企業に対する指摘は、ある意味、的を捉えたものだと考えています。是非、ご一読ください。
願いは、一社でも、中小企業が本気で経営改善に取り組むようになることです。
では、また。
中小企業が事業計画を作成する上で注意する点の５番目は、「厳しい決断が必要なときもあります。」ということです。
これは、リストラの話です。
結局、従業員に退職してもらわなければならないこともあるということです。
従業員だけではありません。一部の事業を止めたり、一部の資産を売却することが必要な場合もあります。
最終的には、会社そのものが廃業せざるを得ない場合だってあるのです。
中小企業の社長にとっては、これらは厳しい決断でしょう。でも、そういう決断が必要なときもあるのです。
そして、その決断は、他人に任せるのではなく、中小企業の社長自身がしなければいけません。
役員や外部専門家の意見を求めたとして、最終的な決断は、中小企業の社長がしなければいけないのです。
嫌われ者になっても、批判を受けても、その決断が必要なときはあるのです。
厳しいようですが、これが現実です。
私は、今まで、このような状況にある多くの中小企業に遭遇してきました。
社長の対応も様々です。
ひとつだけ言えるのは、情報を集め、熟考し、実行の時を逃さないことです。
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では、また。
「進捗管理ができる体制が整っていますか。」の３番目は、製品別の原価計算ができる体制です。
製品別の原価計算、簡単にいうと、製品一単位作るのに、どれだけの原価が必要か、ということです。
この製品一単位作るのに必要な原価を製品原価といいます。この製品原価の活用法は様々です。
まずは値決め、売値交渉等に役立ちます。製品原価が分かっていないと適正な利益を確保した販売価格が決められません。
次は、予算、事業計画策定に役立ちます。製品原価、販売単価、製造数量、販売数量等を繁栄させた計画は、進捗管理においての原因分析、対応立案に活用できるのです。
さらに、製品原価を出すことで、コスト削減、製造量・販売量の決定、製品の改廃等の経営改善に役立たせることができます。
また、原価計算をすることで、経営者、管理者、従業員の管理能力の向上が期待できます。
このように原価計算の使い道は多く有用なものですが、事業計画の進捗管理では、先に述べたように、原因分析と対応立案といえるでしょう。
事業計画を月次で進捗管理している場合、実績が計画と比べて思わしくない場合、製品毎の製造量、販売量、製造原価、販売価格の比較検討ができるので、原因の分析や今後の対応の立案がしやすいのです。
私の経験からは、原価計算をしている中小製造業は多くありません。でも、非常に大切なものなのです。
原価計算の方法は様々です。中小製造業の場合は、あまりコストのかからない簡便な方法でいいと私は思います。
まずは、信頼できる専門家に相談してみることです。専門家といえば、税理士、社会保険労務士、弁護士が中小企業には身近な存在ですが、税理士は税務会計の専門家でありますが、原価計算（管理会計）の専門の資格ではありません。社会保険労務士や弁護士は会計の専門家ではありません。専門家として相談するなら、公認会計士、中小企業診断士で原価計算を専門にしている方、ほとんどお会いしたことがありませんが、税理士で原価計算を専門にしている方等がいいでしょう。
是非、チャレンジしてみてください。
こんなかんやが書かれた拙著「本音を言わない銀行、言っても解らない中小企業の社長」は左のおススメの本から購入できます。
整理整頓ができず書き直しの余地が多々ありますが、中小企業に対する指摘は、ある意味、的を捉えたものだと考えています。是非、ご一読ください。
52歳のオッサン公認会計士でした。
では、また。