生まれ育った環境も、
親御さんの教育も、
これまで経験してきたことも、
スタッフさん一人ひとり、皆、異なります。
ゆえに価値観も判断基準も、
一人ひとり異なるということです。
例えば、「机の上をきれいに！」という指示をしても、
「きれい」の基準が人によって異なるのです。
また、「きっちり、丁寧に仕事をするように」と指導しても、
「きっちり」「丁寧」の基準も人それぞれです。
ゆえに組織力の強化に取り組むのであれば、
考え方や行動の基準が欠かせません。
一倉定先生は、数字だけではなく、
考え方や行動の基準も経営計画書に明記し、
それを毎日、唱和することを
はるか以前から推奨されていました。
当然、弊社でも、クライアント様に
こうした考え方や行動の基準を明確化し、
それを経営計画書にまとめることを推奨しています。
更には、どういう姿勢で仕事に取り組めば評価され、
どういう仕事をするとマイナスに評価されるのか、
ということも明確にする必要があります。
社員さんが１０名以下であれば、
トップが常に皆と一緒の空間で仕事をし、
社員さんに毎日、声を掛け、
コミュニケーションを取ることが可能でしょうが、
業績の向上と共にスタッフさんが増え、
組織が大きくなったり、
拠点数が増えたりすると、
こうしたことができなくなっていくのです。
組織が大きくなっているのに、
考え方や行動、評価の基準が無いと、
皆の力が分散される事態になります。
そして結果が出にくくなる。
それは、会社側の問題なのに、
それを社員さんの能力の問題に原因がある、
と考える経営者が経営する組織は、
大きくなっていかないですし、
しくみもできないので、スタッフさんの負担が増え、
組織内に疲弊感が強くなっていくのです。
そしてある日、社員さんがドンドン退職する、
という事態につながったりするのです。
住宅業界、本当にそういう会社が多い。
そうならないよう、まずは考え方や行動の基準を決め、
更に評価の基準を明文化し、社員さんに提示する、
ということをやらなくてはならないのです。
