この本を読んで、
医療経営の難しさを改めて痛感。
ざっくり言えば、『医療の質の向上（+医療の標準化）』と『医療資源の削減』を
いかに『同時に』両立するのか？
アメリカの医療が、『お金もうけ主義』的にいわれることが多々あるが、
だから、その管理手法を、一刀両断にダメだという時代は終わっている。
クリティカルパス（あるいは、診療プロトコル等）は、多職種が話しあって
情報共有できるデジタル機器（パソコン等）やソフト（電子カルテ）にのっかった『ホワイトボード』の役割を
果たしている。
つまり、時間と、お金と、情報の制約の中で、『医療の質』と『医療資源の削減』の両方に
配慮しながら、ベストな解を発見することが、『医療経営』ではないか？
クリティカルパスをつくって、それをベースに『収支予測』することは、
上記を達成しているのではないか？しかし、そのことを、多職種の人たち全員が
大枠合意したうえで、やれる病院はその時点で、かなり素晴らしい『組織風土』を
有していると思う。
『大枠合意』のためには、『組織風土』が重要。
