メタエンジニアの眼（１６２） TITLE: 経営の真髄（つづき）
『経営の神髄（下）』
このシリーズは企業の進化のプロセスを考える際に参考にした著作の紹介です。
『』内は,著書からの引用部分です。
書籍名；『経営の真髄（下）』 [2012]
著者；P.F.ドラッカー
発行所；ダイヤモンド社 発行日；2012.9.21
初回作成日；R2.2.6
この書の原題は「Management Revised Edition」で、ドラッカーの著作を、彼の同僚であり友人であったジョセフ・マチェレロ教授が再編集したものになっており、上下２巻が同時は発売されている。今回は下巻を紹介する。
上巻に続いて、マネジメントの重要性を強調しており、そのことを大会社におけるその失敗と成功の歴史を細かく語ることにより例証している。
冒頭の第２２章は「マネジメントの必要性」で、次のように始めている。
『マネジメントの人間は、組織にとって基礎的な資源である。オートメーション化された工場には、―般従業員がいないことがある。だが、マネジメントの人間はいる。
マネジメントの人間は、企業において最も高価な資源である 。最も早く損耗し、最も頻繁に補強を要する。マジメントチームを構築するには何年もかかる。しかし運用を誤るならば、急速に価値を減ずる。マネジメントの人間一人当たりに必要とされる資金も増える一方である。過去半世紀の増加傾向はこれからも続く。
同時に、マネジメントの人間一人ひとりに要求される能力も増加する。これまで一世代ごとに倍増というスピードで増大してきた。今後鈍化する見込みはない。』(pp.2)
確かに、中国やアフリカの企業のニュースなどには、このことが明らかに見える。しかし、このことは日本に当て嵌まるのだろうか。高度成長時代の日本では、マネージャーは広範囲なことを何でもこなさなければならなかった。しかも、周りは新しいものばかりだった。今のマネージャーは、当時よりも遙かに専門化が進み、守備範囲が限られているように見える。
だが、メタエンジニアリング的に一歩下がって考えると、それだから日本の企業、特に製造業の生産性が、諸外国に比べて上がらないとも云える。つまり、マネージャーへの投資が少なすぎる。社内の経験から、年功序列で自然に育つと考えている節がある。そのことを気づかせる記述に思える。
実例は、フオードとGMの盛衰と復活の詳細になっている。創業者支配の会社から、マネジメント重視の会社への転換の様子を示している。
『しかしスローンは、GMの事業が何であり、組織構造がいかなるものでなければならないかを考え、規律のない封建領主たちをーつのトップマネジメント・チームに組織した。その結果、五年後には、GMは、アメリカの自動車産業においてトップの座を占めるにいたった。
その二〇年後、今度はヘンリー・フオードの孫がGMの考えの正しさを証明した。すでにフオードは破産寸前の状態にあり、ー九二〇年代はじめに稼いだ一〇億ドルは、毎年の赤字の補填に使われてしまっていた。一九四六年、孫のフオードがスローンを見習い、トップマネジメント・チームをつくった。こうしてフオード社は五年後には生気を取り戻した。GMの競争相手として復活し、ヨーロツパ市場ではGMをしのぐ存在となった。』(pp.5)
それはつまり、「成長の段階」を世代ごとに登っていったということだった。
成長の段階とは、『オーナー経営者がワンマンで経営する企業からマネジメントを擁する企業への変身は、液体から固体への物質の変化に匹敵する変化である。それは、ある構造から次の構造への変化である 。スローンによるGMの構造改革に見られたように、－つの細織のなかで起こしうる変化である。
ただしそれは、これまたGMの例に見るように、コンセプト、原理、ビジョンを変えないかぎり起こしようのない変化である。ヘンリー・フォードはマネジメントを持とうとしなかった。その結果 、方向づけを誤り、疑心暗鬼を生み、組織を破壊した。』(pp.7)
日本の会社は、大企業も中小企業も「コンセプト、原理、ビジョンを変えること」は、果たしてできるのだろうか。そこには、伝統的な日本文化の存在がある。
第４０章には、チーム型組織についてである。失敗の原因が、３種類のチームの使い分けの間違えに起因しているとしている。それぞれは、「何に対して使われるか」によって全く異なる。「構造、強み、弱み、限界、条件、求められる行動」などが異なるからである。
第１のチームは「野球型」。」心臓手術をするチームは、チームに属してプレーをするが、守備範囲は決まっており、その中では個人としてプレーをする。
第２のチームは「サッカー型」。日本の新車開発チームが例に挙げられている。野球と同じくポジションはあるが、常にチームとしてのプレーをする。
第３のチームは「テニスのダブルス型」。少ない人数で訓練を積み、一丸となって行動する。
私には、ジェットエンジンの開発は、この型だったように思う。そうでなければ、何回かの危機を乗り越えて成功まで到達することはできない。
そして、マネジメントの役割を次のように結んでいる。
『チームとは手段である。それぞれの型のチームには、それぞれ独自の用途、特徴、条件、限界がある。チームワークは善でもなく、あえて期待すべきものでもない。たんなる事実である。ともに働くとき、あるいはともにプレーするとき、人は常にチームで働く。
いかなる目的のために、いかなる型のチームを使うかは、困難で危険をともなう決定である。しかも、その決定は行なわずにすますわけにはいかない。マネジメントたる者は、この決定をいかに行なうかを学ばなければならない。』(pp.306)
このチーム論は、私の経験にはよく当て嵌まるように感じる。例えば、V2500の国際共同開発は、野球型だった。その後作ったVE(価値工学)部はテニス型、新たに設立したIHIエアロスペース社はサッカー型で、そのためにうまく運営ができていたように思う。
最後に、知識社会への移行に伴って、肝心なことは「わかりやすくすること」としている。ここでは、アインシュタインが、世間に相対性理論を理解してもらうために行った努力を例に挙げている。彼は、相対性理論を「わかりやすくすること」に専念した。
『われわれには知識労働者の独善を許す余裕はない。知識は力である。かつて知識ある者たちがその知識を秘匿したのは、まさにそれが力の源泉だということを知っていたからである。だが知識社会においては、知識は秘匿することによってではなく、伝達することによって力を発揮する。
ということは、知識ある者たちの唯我独尊を許すことはできないということである。知識ある者は理解されなければならない。同時に、他の者の知識を理解しなければならない。』(pp.426)
というわけなのだが、どうもこのことが、現代日本ではうまく進んでいるようには感じられない。
『経営の神髄（下）』
このシリーズは企業の進化のプロセスを考える際に参考にした著作の紹介です。
『』内は,著書からの引用部分です。
書籍名；『経営の真髄（下）』 [2012]
著者；P.F.ドラッカー
発行所；ダイヤモンド社 発行日；2012.9.21
初回作成日；R2.2.6
この書の原題は「Management Revised Edition」で、ドラッカーの著作を、彼の同僚であり友人であったジョセフ・マチェレロ教授が再編集したものになっており、上下２巻が同時は発売されている。今回は下巻を紹介する。
上巻に続いて、マネジメントの重要性を強調しており、そのことを大会社におけるその失敗と成功の歴史を細かく語ることにより例証している。
冒頭の第２２章は「マネジメントの必要性」で、次のように始めている。
『マネジメントの人間は、組織にとって基礎的な資源である。オートメーション化された工場には、―般従業員がいないことがある。だが、マネジメントの人間はいる。
マネジメントの人間は、企業において最も高価な資源である 。最も早く損耗し、最も頻繁に補強を要する。マジメントチームを構築するには何年もかかる。しかし運用を誤るならば、急速に価値を減ずる。マネジメントの人間一人当たりに必要とされる資金も増える一方である。過去半世紀の増加傾向はこれからも続く。
同時に、マネジメントの人間一人ひとりに要求される能力も増加する。これまで一世代ごとに倍増というスピードで増大してきた。今後鈍化する見込みはない。』(pp.2)
確かに、中国やアフリカの企業のニュースなどには、このことが明らかに見える。しかし、このことは日本に当て嵌まるのだろうか。高度成長時代の日本では、マネージャーは広範囲なことを何でもこなさなければならなかった。しかも、周りは新しいものばかりだった。今のマネージャーは、当時よりも遙かに専門化が進み、守備範囲が限られているように見える。
だが、メタエンジニアリング的に一歩下がって考えると、それだから日本の企業、特に製造業の生産性が、諸外国に比べて上がらないとも云える。つまり、マネージャーへの投資が少なすぎる。社内の経験から、年功序列で自然に育つと考えている節がある。そのことを気づかせる記述に思える。
実例は、フオードとGMの盛衰と復活の詳細になっている。創業者支配の会社から、マネジメント重視の会社への転換の様子を示している。
『しかしスローンは、GMの事業が何であり、組織構造がいかなるものでなければならないかを考え、規律のない封建領主たちをーつのトップマネジメント・チームに組織した。その結果、五年後には、GMは、アメリカの自動車産業においてトップの座を占めるにいたった。
その二〇年後、今度はヘンリー・フオードの孫がGMの考えの正しさを証明した。すでにフオードは破産寸前の状態にあり、ー九二〇年代はじめに稼いだ一〇億ドルは、毎年の赤字の補填に使われてしまっていた。一九四六年、孫のフオードがスローンを見習い、トップマネジメント・チームをつくった。こうしてフオード社は五年後には生気を取り戻した。GMの競争相手として復活し、ヨーロツパ市場ではGMをしのぐ存在となった。』(pp.5)
それはつまり、「成長の段階」を世代ごとに登っていったということだった。
成長の段階とは、『オーナー経営者がワンマンで経営する企業からマネジメントを擁する企業への変身は、液体から固体への物質の変化に匹敵する変化である。それは、ある構造から次の構造への変化である 。スローンによるGMの構造改革に見られたように、－つの細織のなかで起こしうる変化である。
ただしそれは、これまたGMの例に見るように、コンセプト、原理、ビジョンを変えないかぎり起こしようのない変化である。ヘンリー・フォードはマネジメントを持とうとしなかった。その結果 、方向づけを誤り、疑心暗鬼を生み、組織を破壊した。』(pp.7)
日本の会社は、大企業も中小企業も「コンセプト、原理、ビジョンを変えること」は、果たしてできるのだろうか。そこには、伝統的な日本文化の存在がある。
第４０章には、チーム型組織についてである。失敗の原因が、３種類のチームの使い分けの間違えに起因しているとしている。それぞれは、「何に対して使われるか」によって全く異なる。「構造、強み、弱み、限界、条件、求められる行動」などが異なるからである。
第１のチームは「野球型」。」心臓手術をするチームは、チームに属してプレーをするが、守備範囲は決まっており、その中では個人としてプレーをする。
第２のチームは「サッカー型」。日本の新車開発チームが例に挙げられている。野球と同じくポジションはあるが、常にチームとしてのプレーをする。
第３のチームは「テニスのダブルス型」。少ない人数で訓練を積み、一丸となって行動する。
私には、ジェットエンジンの開発は、この型だったように思う。そうでなければ、何回かの危機を乗り越えて成功まで到達することはできない。
そして、マネジメントの役割を次のように結んでいる。
『チームとは手段である。それぞれの型のチームには、それぞれ独自の用途、特徴、条件、限界がある。チームワークは善でもなく、あえて期待すべきものでもない。たんなる事実である。ともに働くとき、あるいはともにプレーするとき、人は常にチームで働く。
いかなる目的のために、いかなる型のチームを使うかは、困難で危険をともなう決定である。しかも、その決定は行なわずにすますわけにはいかない。マネジメントたる者は、この決定をいかに行なうかを学ばなければならない。』(pp.306)
このチーム論は、私の経験にはよく当て嵌まるように感じる。例えば、V2500の国際共同開発は、野球型だった。その後作ったVE(価値工学)部はテニス型、新たに設立したIHIエアロスペース社はサッカー型で、そのためにうまく運営ができていたように思う。
最後に、知識社会への移行に伴って、肝心なことは「わかりやすくすること」としている。ここでは、アインシュタインが、世間に相対性理論を理解してもらうために行った努力を例に挙げている。彼は、相対性理論を「わかりやすくすること」に専念した。
『われわれには知識労働者の独善を許す余裕はない。知識は力である。かつて知識ある者たちがその知識を秘匿したのは、まさにそれが力の源泉だということを知っていたからである。だが知識社会においては、知識は秘匿することによってではなく、伝達することによって力を発揮する。
ということは、知識ある者たちの唯我独尊を許すことはできないということである。知識ある者は理解されなければならない。同時に、他の者の知識を理解しなければならない。』(pp.426)
というわけなのだが、どうもこのことが、現代日本ではうまく進んでいるようには感じられない。