千葉県知事選挙の結果について

朝日新聞（3月30日）の千葉ローカル面を読む。

”森田氏、100万票差で雪辱”

森田健作　 1,015,590
吉田平　　　　636,747
白石真澄　　 345,887
八田英之　 136,461
西尾憲一　 95,191

これを見て概算でもすぐに分かることは、2位以下を全部足せば120万票となり、森田氏に勝てたということだ。現実的にありえた2位＋3位では98万票なので、これでは勝つことはできなかったが、なんとか戦術で補えた可能性はある。
吉田氏の”40代知事”というキャッチはあまり意味があるとは思えなかった。ギリギリ40代というところにある意味つっこみを入れて欲しかったのか。現知事の堂本氏に促されて立候補というのがあまりにもまずいと思った。その割に得票したことが不思議だ。

投票率（全体45.56%）で目だったのは

野田市　36.63%
市川市　39.41%

東金市　64.29%（市議選もあり）
鋸南町　61.97%

野田と市川は景気が良いのかな？

F1オーストラリアGP

　Brawn GP,successor to the Honda team won the Prix.
ということで、F1の空力、タイヤ、エンジン、走行テストに対するいろいろな規制によって、あらゆるチームに優勝争いの機会を与えるという試みは、とりあえず強い印象を残したとは思う。
　技術を規制して1994年のような事故がおきなければよいと思うが。
　ちなみに、TIMEでは1994年の事故の時、ドライバーがhelicptored to the hospitalなどと表現していた。
　今までに記憶にある表現の中でもかなりしょうもない部類に入る。

　TIME, April 6, 2009
にも珍しくF1の記事があって、見出しが
　Behind the Wheels. という駄洒落の予感がするもの。
　全体の内容としては、自動車レース技術の多くの部分が、3,500にものぼるオックスフォードにある会社に依存しているというもの。その30％もの収益がR&Dにつぎこまれているというのだからスゴイ話だ。

銃弾で銃弾を打ち落とす

　テポドン迎撃の技術的困難について、いろいろと発言された人がいたようで、どっかで聞いた表現だなと思い。蔵書を調べてみた。
　Richard P. Harrion著
　Storm over Iraq, 1992, p.p300-302

Patriot's roots dated to 1946, when the Army first considered how to defend against an incoming ballistic missile. At that time, Gen. Dwight D. Eisenhower summarized the problem as "hitting a bullet with another bullet."

　公式には、アイゼンハワーが言いだしっぺだということになるんでしょうな。
　原文では、この後TVMのコンセプトやら開発小史が続きます。
　で、以下がオチになります。

On January 18, 1991, in the night skies over Dhahran, Saudi Arabia, 45 years of persistent paid off. For the first time in the history of warfare, a surface to air missile intercepted an incoming ballistic missile "in anger": the bullet had hit another bullet.

　スプートニク1号はICBMを6本使って宇宙にやっといったから、ノドンを束ねただけじゃ宇宙は遠いんじゃないかな。テポドンは2段式らしいから、比較はできんが。


　

アクション・ラーニング

「アクション・ラーニング」（デービッド・Ａ・ガービン著、2002年、ダイヤモンド社）
　これまで、論理的に話すだとか、書くだとかいろいろと読んでみたが、結局、それらをフルに適用できる戦略的条件をどう整えるのかという方法が分からない限り、まったく活かしようもない知識だと常々思う。
　そもそも目上の人間と対等の条件で議論できる機会を実現するのが難しく、よほど身の安全を保証する何かがない限り、経験主義／精神主義の相手を論破したところで、遠方へ配置転換されるのがオチであろう。遅れず休まず働かずのたぐいが合理的行動となる職場もあるのだ。
　ま、そういう高い代償を払った自身の行動を省みつつ、この本を読んだ。
　大雑把にまとめると、組織学習の啓蒙の書。

　”学習の過程はまるで魔法のようだ。ある日の時点では、私たちは無知のままだ。しばらく時間が経つと、突然、私たちは新しい知識の宝庫を手にしている、といった具合なのである”（2ページ）

　なるほど、それでは投入される資源にたいして、どれだけの成果が、どのような工程を経てもたらされるかは分からないわけだ。では、そのプロセスを明らかにしてくれるのだろうか。

　”組織は、（中略）考えることなしに遂行される実践・手続きを通じて業務を進めている。組織の第一目標は新しい洞察ではなく、繰り返しと一貫性なのである”（22ページ）
　などと論じつつ、新しい洞察を得るための、実践編へ突入してしまうのだ。

　学ぶことについての理論的な部分はデューイやらパースやらを読めということらしい。
　それにしても現場がこまごまな改善を飛び越えて、全く新しい手法を思いつくなどということがあるのだろうか。忙しく働く医師が画期的な治療法を思いつくのたぐいの論理の飛躍がある。むしろ、ルーティンワークやら慣習、慣行への疑念を向けるのは、それ専門の人間が必要なんじゃないのだろうか。内部で分析できるのが理想だが、たいてい無理だから黒船やら何やらが必要なんじゃないだろうか。
　昔から、ある特定の業務についている人だからといって、現在のルーティンが、どのような試行錯誤を経て確立されたのか熟知しているわけではない。
　たいていは、昔からそうだからとか、そういうことになっているからという回答しか得られない。

　あまり、考えると希望が失われそうなので、今回はこのへんでやめよう。

ことりっぷ東京

　旅行ガイド本「ことりっぷ（東京）」（昭文社）を買ってみた。
　余白が多く、書き込みがしやすい紙質という記事を読んだことがあるのだが、あからさまなメモスペースが確保されているわけでもないし、「そうかな？」と疑問に思った。
　しかし、手元にあった「歩く地図（東京）」（山と渓谷社）とくらべると余白の多さは顕著で、なるほどと思う。
　ただ、旅行ガイド全般に言えることだが、東京ディズニーリゾートに紙面を割く必要は全然ないと思う。
　どう考えても、何かのついでに行く所じゃないだろう。
　おみやげガイド本として優れているから、他の場所のやつも、事前にある程度予習しておくために使おうと思う。