異動のメリット

今年度も残すところ、あとわずかになりました。この時期、街中では送別会で受け取ったのだろうと想像される大きな花束を持っている人をよく見かけます。

実際、弊社にも「異動の辞令が出た」ということで、数件のご挨拶のお電話をいただいています。

研修担当者として数年から長い方では10年位にわたり、定期的にお会いしていた方が異動されてしまうというのは、われわれにとっても正直寂しい気持ちがします。

この異動ですが、日本の企業等においては毎年4月をはじめとして定期的に行っているところが多いですが、実際のところ何を目的に行い、どのようなメリットがあるのでしょうか。

まず、よく言われるのは、業種によってですが異動により外部との癒着等を防ぐと言う目的があるということです。

しかし、私は一番の目的は何と言っても能力開発、人材育成だと考えています。

異動で本人が様々な部署を経験することによって、組織全体の流れや部署ごとの役割を理解することができます。そうして様々な経験を積むことによって、本人にとっては視野が広がりますし、人事部門にとっては各人の適性を見極めることができることになります。その結果、適材を見極めて適所に配属することができるようになれば、組織全体の業績の向上を望むことができるのです。

また、人が入替わることで組織としての視点も変わってきますので、問題点や改善点を見つけることもできると思います。

さらに副次的な効果として、異動には本人だけでなく受け入れる側の人間が「引き締まる」というメリットもあるのではないでしょうか。

つまり、元々いた人間にとってはNew　Faceが入ることによって「いいところを見せたい」という気持ちが働き、一時的かもしれませんが部署全体が引き締まるということもあるのではないかと思います。

このように、異動には本人のみならず組織自体も活性化されるというメリットがあるため、日本の企業では定期的に異動が行われているのでしょう。

一方で、異動にはデメリットがあることも否めません。異動前の部署とまるで異なる業務を行う部署に異動する場合には、本人にとっては転職するのと同じくらい仕事の内容が変わってしまうことになります。部署にとっても、業務に慣れていた人から不慣れな人に替わるのですから、一時的にせよ生産性が落ちてしまうことにもなります。

さらに、転居を伴う異動であれば引っ越し等の費用もかかります。実際、この時期に引っ越し業務を担当している部署の担当者は連日残業しなければならない位の業務量過多になるという話を聞いたことがあります。

また業種によっては、文系と理系でそれぞれ配属される部署が限定される場合があります。このような場合には、あらかじめ異動させる先を限定しておかないと本人の専門を活かせないという事態が起きてしまいます。

このように、異動にはメリット、デメリットの双方があるわけです。そう考えると異動はする方もさせる方も決して簡単なものではないと言えると思いますが、それでも私はやはり定期的な異動は必要だと考えています。

と言うのは、企業によっては異動がほとんどないというところもあるのですが、20代前半で入社した後、ずっと同じ部署に何十年もいるという状態になってしまいます。

そうなると、さきほどメリットで触れたことが全くない事態に陥ってしまい、情報共有がされなかったり問題が発生してしまったりします。それを解決すべく話し合いをしても、セクショナリズムがあって全体最適の視点が生まれない、結果として業績が落ちる事態に繋がってしまいかねないのです。

そうした際に、問題を解決するために組織横断的なプロジェクトを立ち上げて解消を試みたりすることが多いのです。しかし、他部署を知らない人同士が話し合いをしても各々が部分最適を追求してしまい、結局はなかなか生産的な話し合いができないようです。

こうした問題は前述のデメリットよりもさらに大きなマイナスをもたらしてしまうと考えていますので、やはり異動は必要というのが私の考え方です。

最後に、前述の「専門性の関係で異動させたくても異動させることができない」に関しては、以前このブログである製造業で開発部やで技術職として働いていた方々が人事部に異動したことにより、文系出身では簡単にはできないような統計手法を使って採用人数の提言を上層部に行い、成果をあげた例について書いています。参考にご覧ください。（「製造業の人事部に理系を配属する意味」(製造業の人事部に理系を配属する意味)

 

さて、来週からいよいよ新年度が始まります。新天地に異動される皆さんには一抹の不安もあるかもしれません。しかし、ぜひ、異動のメリットを発揮できるよう頑張っていただきたいと陰ながらエールを送ります。

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会社に研修は必要ない？

当社にはかれこれ10年以上お付き合いいただいている顧客が何社かあります。そうした会社の中にも、研修に対して否定的な考えを持つ社員の方がいます。「研修はその場限りで効果がない。必要ない」とはっきりと口に出して言う管理職の方もいます。

冒頭からこう書いてしまうと、「研修不要論」に対する批判がここから始まると思われたかもしれません。（当社は研修会社ですからね！）

しかし、批判するつもりはありません。なぜなら「研修は不要である」と頑なにお考えの方にとって、研修は不要だからです。

以前、研修は要らないと言う管理職の方にお考えを伺ったことがあります。

「勉強は基本的には個人の問題。教室に集まって講師の話を聞いたりグループ討議したって仕事の能力が上がるわけがない。」

「その通りです。」と私は答えました。

この方が言う「勉強」とは、自ら仕事の能力を高める努力を意味しています。私自身が講師を担当した研修や、サポートで立ち会った研修等を全部ひっくるめると千回以上になりますが、勉強する人は勉強するし、しない人はしません。研修を受けたからといって変わることはありません。

ただし、長年の経験からはっきり言えることがひとつだけあります。それは「自分が勉強する人間かそうでないかは勉強してみないとわからない」ということです。

ほとんどの人は通常、上司、同僚、部下、他部署の人や取引先といった「関係者」の中で過ごします。研修ではそうした日常を離れて外部の人間（研修講師）の言葉をふんだんに聞きます。さらに、これもまた日頃はあまり体験しない「学ぶ」という刺激が加わり、新しいものの見方や考え方に気づくことになります。

そして、研修で得た気づきや知識、受講者同士のネットワークを職場に戻ってから活用するなら、仕事の能力は確実に上がります。

もちろん本当に活用するかしないかは「やってみないと」わかりません。それでも研修をきかっけに「自分は勉強する人間だったんだ！」と気づく人も少なからずいます。当社が長年お付き合いいただいている会社は、そのことが本当によくわかっています。

「研修は必要ない？」という疑問には「必要かどうかは研修を実施してみればわかります」とお答えしています。

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生産性の向上のために必要なWin-Winの関係

「問い合わせをしいても返事が1か月間くらい来ないので、困っています」

これは大手企業の下請けをしている企業の、ある担当者から聞いた言葉です。

具体的に言うと、業務の途中で確認しなければならない事項が発生した際に、発注側の企業に問い合わせをしても返事がなかなか来ないために、そこで業務が止まってしまうのだそうです。

長いときには1か月も返事が来ないため、その後の対応がとても大変になるそうです。なぜならば、そこで1か月間ものブランクが発生したとしても、納期自体は変わらないからなのです。

そのため、納期に間に合わせるためには、元々の人員では対応できないために他部署に応援を要請したり、外注に出したりして何とか納期に間に合わせているとのことでした。

働き方改革が叫ばれて久しいですが、このような発注側から下請け側に対する仕事の対応が改善されない限り、本当の意味での働き方改革の実現は簡単には進まないと感じます。

今を遡ること、2007年に「仕事と生活の調和（ワーク・ライフ・バランス）憲章が策定されています。その中の具体的な取り組みとして、「取引先への計画的な発注や納期の設定」が挙げられていました。しかし、それから10年以上が経過しているのにもかかわらず、実態は今もほとんど変わっていないのです。

発注側のこのような対応が続くと、いくら下請け側が納期に向けてきちんと段取りをしていたとしても、結局は短期間で仕事をすることにならざるをえません。一時的ではあっても極端な長時間労働になったり、外部や他部署に応援要請をせざるをえないことによって利益が減少してしまったりします。

さらに、1か月もの間、元請け企業からの返事が今日くるのか明日来るのかがわからないためにやることがなくなり、他の仕事を入れることもできないため、暇になってしまうわけです。これでは仕事の生産性は確実に下がってしまいますから、国が掲げている働き方改革の実現には程遠い状態です。

では、一体なぜこうしたことが繰り返されているのでしょうか。言うまでもありませんが、これは発注側と下請け側の力関係によります。発注側からすると、下請け企業はたくさんあるのだから、こちらの要求を受け入れられないのであれば、他に頼む企業はいくらでもあるという強気の姿勢のあらわれなのです。こうなるとどうしても立場の弱い下請け側は従わざるを得なくなりますから、Win-Winの関係には程遠い状況です。

もちろん、下請け側の企業もこのような状況にただ手をこまねいているわけではありません。冒頭の企業でも、過去に何度も発注側の企業に対して現状を説明し、発注時に納期にかかわる配慮を組織的に求めています。しかし、残念ながら状況は変わっていないのです。

そしてこれは業界にかかわらず、どこもおそらくは似たような状況で、一向に改善が進んでいないのが現状ではないでしょうか。こうなると、これはもはや一企業の対応でどうにかできる問題ではなく、構造的な問題と言わざるをえません。

今後、下請け側の企業も生産性の向上を実現して、Win-Winの関係を作ろうとするのであれば、発注側から下請け企業への仕事の発注と納期について法制化することも必要でしょう。そこまでしないと、いつまでたっても状況の改善は進まないのではないかと、様々な企業の声を聴く中で痛切に感じています。

生産性を向上し、長時間労働を抑制してWin-Winの関係を作るためにも、改善を急ぎましょうと声を上げたいです。

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ダメ講師を見分ける「マズローテスト」

研修を行う際の講師は「社内講師」と「外部講師」に大きく分けることができます。

社内講師による研修は、たとえば経理部長が財務会計の講義をする、企画部の課長がマーケティングの講義をするといったことです。

この場合のメリットは自社の事情に合った講義ができることです。一方デメリットは、教えることが専門ではないので受講者に上手く伝わらないことです。

また、一見コストがほとんどかからないように思えますが、講師役の社員の準備時間および機会費用を考えるとかなり高くつくことになります。

その点、多少コストは発生しますが、研修会社や専門家などに依頼して講師を派遣してもらう方が研修としては上手くいきます。

ただし、外部講師の選択には十分な注意を払わなければなりません。

研修会社の営業担当者の話や経歴書だけで採否を判断してはいけません。短時間でも良いので、実際に講師と面談して判断する必要があります。

その際、講師の話し方や態度をチェックするのはもちろんですが、依頼する分野の知識も確認してください。

特に「コミュニケーション研修」、「ファシリテーション研修」といったヒューマンスキル系の研修は要注意です。この分野は比較的多くの入門書が出版されており、それらを数冊読めば簡単に教えることができそうに思えてしまいます。

そのため、本来は学術的な裏付けが必要な内容なのに、表面的なことだけを面白おかしく伝えておしまいといった講師も数多くいます。

上の画像は有名な「マズローの欲求５段階説」でおなじみのピラミッドです。ヒューマンスキル系の講師と面談したらこの絵を見せて、ぜひ次の質問を投げかけてください。

「①～③には何が入りますか？」

まともな講師なら答えられて当然なのですが、もしわからなかったらその講師を採用してはいけません。講師としての常識が無いからです。

さらに「そんことは研修内容とは関係ない」と居直ったら最低の講師だと思って間違いありません。

くれぐれもご注意ください。

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研修の際のドレスコード

「厳しく指導してください」

弊社が新入社員研修を担当させていただく際、企業の研修の担当者から度々言われる言葉です。

新年度まであと半月ほどになりました。間もなく新入社員が入社し、それと同時に様々な企業で一斉に新入社員研修がスタートします。弊社でも4月の前半は様々な企業の新入社員研修を担当させていただくことになりますので、我々にとっても新入社員研修はもはや春の季語のようにすら感じます。

新入社員研修の中では、社会人として必要となるマナーを必ず練習していただきます。中でも、身だしなみの項目は基本中の基本と言えますので、頭の先からつま先まで全身を確認し、まずは見た目から「社会人になっていただく」ことからはじめています。

しかし、最近ではこれに関してちょっと気になることがあります。それは、いわゆるクリエイティブな業界などは除いた話になりますが、新入社員研修で厳しく社会人としてのあるべき服装を求めながら、一方で入社した後に行う研修では、とてもカジュアルな服装を認めている会社が少なからずあるということです。

特に、社屋とは別の会場を使って研修をしたり、宿泊を伴う研修をしたりする場合の服装はカジュアルOKと案内している会社が多いです。そして、そのカジュアル度合いが時にちょっとびっくりしてしまうような服装もあるのです。

以前担当させていただいたある製造業の中堅社員研修では、開催時期が真夏だったということもあり、1人の男性がバミューダパンツにサンダル履きだったのです。その研修ではスピーチ訓練も行ったのですが、プレゼンテーションをする際には当然膝から下が丸見え状態で、何とも締まらないのです。

一応、その際にもプレゼンテーション時に求められる服装については触れたのですが、そんなこともあって、最近では改めて研修受講時のドレスコードの重要性を感じています。

そもそも、研修は仕事の一環で行っているはずですが、それを敢えてカジュアルもOKとする意味は何なのでしょうか？

もちろん理由は様々あるのでしょう。たとえば、カジュアルな服装にすることによって、普段とは違う堅苦しくない雰囲気を作ったり、それにより会社ではなかなか出ないような柔軟な発想をしてもらったり、受講者同士が打ち解けやすいようにするなどが考えられます。

しかし、もしカジュアルな服装でなければ良い発想が出なかったり、親睦がはかれなかったりということであるならば、そもそもそれ自体が別の問題ということです。

では、一般的に研修受講時に許されるドレスコードとは、どのようなものでしょうか。私は、キーワードは「オフィスカジュアル」だと考えています。オフィスカジュアルとは、スーツから少し着崩した服装でスーツほどの「きちっと感」はないけれども、仕事着として違和感のない服装です。

この場合のポイントは、あくまでも「仕事着としてどうか」ということですが、一般的には男性に比べて女性の方が範囲が広くなる場合が多いでしょうから、なかなか線引きが難しいところです。

逆に、仕事をする姿勢が感じられないなど避けた方が無難なものは、たとえばジーンズやパーカー、ノースリーブ、ビーチサンダルなどでしょう。前述のバミューダパンツもやはり避けるべきでしょう。

研修に限らず就業時のドレスコードについては、組織としてのあるべき姿をきちんと考え、共有しておく必要があります。

そして、これは何も服装に限った話ではありません。新入社員が研修時に事細かに社会人としての様々なルール（挨拶や言葉遣い、電話応対など）を教えられたのに、いざ配属されてみると上司や先輩のやっていることが研修で聞いていたのとは全く違ったというのもよく聞く話です。

いずれにしても、新人が配属後に違和感を持つことがないように、組織としてきちんとあるべき姿を定めて、全員で共有しておくことが肝心です。

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会社の「死に至る病」の原因

企業が倒産する理由は様々です。需要の減退による販売不振、その結果として売上が低下し赤字に陥る。中小企業なら連鎖倒産や大口顧客からの発注が激減するなど、死（倒産）に至る原因はいくつもあります。いずれにしても、経営者自身が正しい判断力を身に付けていなければ会社は傾いてしまいます。

しかし、どれほど経営者がしっかりしていても会社を危うくしてしまう病（やまい）があります。

会社を生き物にたとえてみましょう。立派な自社ビルがあったとしても建物自体が会社ではないように、会社には物理的な実体はありません。会社はあくまでも人々が形式的に集まって出来上がった組織です。

会社が存続していられるのは、集まった人々がそれぞれの立場で与えられた役割を果たしているからです。そして、社員（人々）が能力を上げること、すなわち成長することで会社は存続することができます。

もしも社員の「役割を果たす力」が徐々に低下していくならば、会社は衰退しやがて死（倒産）を迎えることになります。そうならないために、社員には成長し続けてもらわなければなりません。

しかし、人は勝手に育つものではありません。自分より上位の人から指導されることで学び育っていきます。ですから、部下を正しく育てることができない上司は、会社の成長を妨げる存在です。そうした上司が多い会社は、必ず倒産の危機に直面します。

「正しく人を育てることは会社を育てること」。この言葉を実践できない上司は「死に至る病」の原因であると言っても過言ではありません。

少々大げさなようですが、昨今の大きな組織（大企業や官庁など）の混迷ぶりを見ていると、「死に至る病」が本当に存在していると思わずにいられません。

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パワハラをしている当事者には自覚がない

7万1千件。これは2016年度に厚生労働省や各労働基準監督署に寄せられた労働相談のうち、パワハラを含む「いじめ、嫌がらせ」に関する相談件数です。相当な数ですが、解雇や退職勧奨の件数を上回り、5年連続のトップだったとのことです。

「パワハラ」という言葉の定義がなされてからはや6年たちますが、パワハラは減るどころか増加の一途をたどっています。2016年に心の病を患って労災認定された人は498人ですが、その原因のうちでトップなのが「嫌がらせ、いじめ、暴行」とのことです。

6年の間に抜本的な改革が進まない中、現在、厚生労働省が対策として議論しているのが法制化です。これまでの対策は、企業の自主的な努力を促すための周知・啓発が中心でしたから、法制化に向けた動きは対策が大きく飛躍するきっかけとなるのかもしれません。

パワハラの件数が増加している中、弊社が担当させていただいている管理者研修の育成指導の項目では部下の「ほめ方」と共に必ず、「叱る」という行為にも時間をたっぷりととって焦点を当てています。

その研修では、叱るとはどういうことなのか、何を目的に行うのか、どういう叱り方をすれば部下が成長するのかについて、講義と共に徹底的にロールプレイングを行い、練習をしていただいています。

この研修の中で数多く見受けられるのは、大半の管理者は叱ることとパワハラを一緒くたに考えてしまい、叱ることに強いためらいを持っている人が多いということです。

しかし、実はこういう人はパワハラについて一定の意識をしているわけですから、パワハラをする心配はないのです。反対に部下を叱らなければならないときに叱れず、管理者としての役割を果たせてないという別の問題はありますが。

一方、パワハラをする人に共通している特徴は、本人にはその自覚がないことで、そのことが被害を大きくしています。

先日の研修でも、自身のパワハラにより部下を退職に追い込んでしまったり、異動させざるを得ない状態を作ってしまったりしている管理者から「最近の若い人は傷つきやすくて困る」という話を聞きました。当の本人にはパワハラをしている自覚が全くなく、若者に関するステレオタイプの傾向を問題視している発言でした。

そういう人には、研修で繰り返しパワハラの問題点を伝えても、本人にその自覚がないため、残念ながら効果はほとんど期待できません。

そもそも、こういう人が管理者に任命されていること自体が問題なのですが、このような人に限って「上」を見て仕事をしているので、経営者には実態が伝わっていないことが多いのです。したがって、これは経営者の任命責任とも言えますが、これも大変な問題です。

働き方改革が叫ばれている中、長時間労働の背景にパワハラが潜んでいる可能性があると言われていることも踏まえ、パワハラの撲滅に向けて本気で取り組む姿勢、それがいよいよ必要になってきています。

こうしたことから、前述のようにパワハラ防止策の法制化を巡り、現在各方面で様々な議論が行われています。法制化には賛否両論ありますが、パワハラを本気で防止することを考えるならば法制化もやむを得ない、私自身はそのように考えています。

さて、管理職をはじめ部下を指導する立場にいる皆さん、皆さんはパワハラの定義を意識していますか。そして、そうならずに部下をきちんと叱る自信がありますか。

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リーダーシップは研修で身につくか？

「過去にあなたが一緒に仕事をした人の中で、”この人にはリーダーシップがある！”と思った人は誰ですか？また、なぜそう思いましたか？」これは、当社が行う新任管理職研修で必ず問いかける質問です。

グループワークで話し合ってもらうのですが、ひとり一人が発表する「あの人のリーダーシップは素晴らしかった！」という逸話が大変面白いのです。

「かつての上司Aさんは知識が豊富で勉強家だった。どんな難問にぶつかっても的確な答えを出していた。」、「Bさんは他部署の課長だったけど人望があった、組織を超えて頼ってくる人が後を絶たなかった。」こうした話を具体的なエピソードを交えて話してくれるのですから、面白くないわけがありません。

発表者の話の中に出てくるリーダー像は、有無を言わさず部下を引っ張る織田信長のようなカリスマタイプから、部下を支える黒子に徹する地味なタイプまで様々です。聞いていると、リーダーシップには決まった「型」はなさそうに思えます。

たしかに、現代の組織におけるリーダーシップのあり方は一様ではありません。

しかし、リーダーである限り必ず満たすべき条件がいくつかあります。当社の研修ではその条件を討議と演習で徹底的に身につけます。

「リーダーシップは研修で身につくか？」と問われれば、「研修ではリーダーとしての必要条件を満たすところまでです。あとは実践でどう行動するかによります。」と答えます。

いくつかの会社の新任管理職研修を10年以上担当させていただいていますが、冒頭の問いかけに対する答えに、かつて受講生だった方の名前が挙がることがしばしばあります。

研修講師として「してやったり」と思う瞬間です。

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