第1,051話 オンライン会議を成功させるコツ！

｢すべての社員がイキイキ働くようになる｣仕組みと研修を提供する人材育成社です。

ある精密機器メーカでの話です。国内と海外に生産拠点を持ち、開発は本社（東京）、製造は栃木とベトナムで行っています。昨年来、この会社ではネットを使って会議をすることが多くなってきました。　

この会社では、毎週月曜の午前中に国内外の拠点間を繋ぎTeamsで会議を行っています。もう2年近く続けているので、さぞかし「オンライン会議」も効率的に行われているのでしょう。

そう思った私は、この会社のマネージャーさんに「オンライン会議のコツ」を尋ねてみました。すると意外な答えが返ってきました。

「いや、むしろ会議の効率はどんどん悪くなっています。」

その理由を聞いてみました。

「昨年、Teamsを使い始めた頃はなかなか上手く行かなかったのですが、3か月ほど経った頃から会議の時間が短くなり、結論も早く出るようになりました。」

「それが、今年に入ってから会議時間が長引き、結論が出にくくなり、同じような議題で会議を2度も3度もするようになりました。」

私は一瞬「オンライン会議慣れ」だと思ったのですが、色々聞いてみるとどうやら違うところに原因があることが分かりました。

それは会議の進め方がそもそも間違っていたからです。以前から会議の基本ルールがきちんと守られていなかったのです。「会議の基本ルール」をざっと挙げてみると・・・

参加者は最小限に絞る
事前に会議の目的を共有する
事前に議題や資料に目を通す
会議開始5分前に集合する
終了時間は厳守する
開始時に目的（ゴール）を確認する
タイムキーパーを決める
全員が発言する
結論をその場で共有する
議事録を残す

・・・この会社では、コロナ禍以前からこういった「当たり前」の会議ができていませんでした。要は「オンライン以前」の問題だったのです。

昨年、いきなりオンラインに移行せざるを得なくなり、全員でTeamsを使い始めた頃はとにかく会議をするだけで手一杯でした。結果として効率が上がり（・・と言うよりも無駄なことをする余裕がなくなり）、一見スムーズに進んだというわけです。

もし、あなたの会社が「オンライン会議慣れしてきたかな？」と思ったら、それはオンラインのせいではありません。そもそも会議が下手だったのです。

今ここで「会議の基本ルール」をしっかりと決め全員で守りましょう。

それがオンライン会議を成功させるコツです。

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第1,050話 同質の人が採用されたのか、人が企業風土に染まったのか

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弊社が階層別研修やコミュニケーション研修を担当させていただく際には、はじめにご自身のコミュニケーションスタイルや行動スタイルを確認していただくために、診断テストを取り入れることがあります。これは、ご自身の強みや弱みを確認していただくことにより、今後仕事を進めていく際のヒントにしていただきたいと考えているからです。

これまでたくさんの企業で診断テストを行ってきましたが、その結果やはり企業ごとの特徴がよく出ているなと感じています。たとえば、発言の際に物事をきちんと数値で捉えて発言する人が多い企業がある一方で、物事をあいまいなまま捉えることが多いと回答する人が多い企業もあります。

また、他者に注意をしなければならないような場面が生じた場合に、注意することは難しいことではないと考えている人が多い企業がある一方で、そういうことをするには躊躇してしまう傾向の人が多いところもあります。

同じ企業で継続して研修を担当させていただくと、毎回同様の傾向が見られることが多いことから、これは単年度の傾向ではなく、個々の企業に根付いた組織風土や文化のようなものではないかと考えています。

では、この同じような特徴を持つ社員が多いといった傾向は、どのようにして生まれるのでしょうか？

各企業には新入社員など人を採用する際にそれぞれ求める人材像があるはずですが、入社した人たちは当然各社の基準に合った人が選抜されているはずです。ですから一つにはもともと比較的同質の人材像のメンバーが集まった結果形作られたものだと考えることができるかもしれません。

あるいは、入社時はバラエティに富んでいた人材がだんだんと企業の文化や風土に染まっていった結果とも考えられますが、私自身どちらの理由によるものか判断できないことが少なくありません。

しかし、どのような理由であっても組織とは本来同質のメンバーだけでまとまるのではなく、多様な人材がいることが求められるものです。近年「ダイバーシティ」（多様性）という概念が大切にされるようになりましたが、これは個々の違いを受け入れて活かしていくという考え方です。企業で言えば、画一的な考え方を強要するのではなく、各自の個性を活かして能力を発揮できる風土を醸成することで、個人のみならず組織にとっても大きなプラスになるという考え方です。

多様な人材がいて、それぞれがお互いに学び合い刺激し合ったりすることで新たなイノベーションを起こせたりした結果、企業は成長できるわけです。実際に様々な能力や考え方の人がチームにいる方が、成果が上がっているという企業の話を私自身もよく聞きます。

「鶏が先か卵が先か」の議論ではありませんが、組織が同質の集団になってしまわないようにするためには何をすればよいのか、多様性という言葉の意味を考え続ける必要がありそうです。

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第1,049話 「できない理由を探すな！」にご注意を

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「できない理由を探すな！」よく耳にする言葉です。新しいビジネスに挑戦するときや困難な問題に直面した時などはどうしても腰が引けてしまい、つい「できません。だって○○が無いから」、「いや、無理でしょう。XXは限度を超えています」と口にしてしまいます。

しかし「できない理由」を並べても問題の解決にはなりません。「どうしたらできるか」を考えるべきです。ですから、マネジメントの本や管理者研修などでは「できない理由を探すな！」はまさにキーワードです。

ところがこの言葉を間違って解釈しているケースが意外と多いのです。

仕事上の問題が起きて対処する必要に迫られたときに、部下に向かって「できない理由を探すな！どうしたらできるかを考えろ！」と言うのです。つまり、できるようにするのは部下の仕事、自分は命令するだけ、という態度です。

これは非常に危険なことです。

企業の不正や不祥事のケースを調べていて明らかになったことなのですが、不正が起こるきっかけの多くは、「なんとかしろ！」という言葉だったのです。

経営者がマネージャーに対して「なんとかしろ！」と言うと、マネージャーは部下に「なんとかしろ！」と言います。そこから先は推して知るべしです。

具体的に名前を挙げれば、東芝の不正会計、三菱電機の不正検査問題、さかのぼれば雪印食品の牛肉偽装など超有名ブランドの根幹を揺るがすような事件の現場では「なんとかしろ！」は日常的だったようです。

もちろん「なんとかしろ！」は「どうしたらできるかを考えろ！」とは違います。ただし先ほどのような超有名企業では同じように使われていました。

脅かすようですが、あなたの会社でも東芝や三菱電機と同じようなことが絶対に起こらないとはいえません。それどころか、マネージャーの教育を誤れば同じようなことになります。

経営者の皆さんにお願いですが、マネージャーに対して「できない理由を探すな！」と言いたくなったら（１）これから言うことは単なる無理強いではないのか、（２）マネージャーの問題解決能力はどのくらいなのか、しっかりと考えてみてください。

経営者がマネージャーに対してこうした行動をとれば、マネージャーも部下に対して「なんとかしろ」などとは言わなくなります。（もし言ったら必ず叱ってください）

繰り返しになりますが「できない理由を探すな！」を間違って解釈することほど危険なことはありません。くれぐれもご注意を。

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第1,048話 コンテンツが一人歩きしてしまうのはどうしてか

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「この研修はとても有意義でしたので、資料のデータを部内のメンバーに共有します」、「参考までに、以前この研修を担当していた講師の資料のデータを送付します」

これらは、これまでに私が受講者や研修担当者から言われたことのある言葉です。新型コロナウイルスの影響で、社員研修は従来の対面型からオンライン型へと大きく変わりました。こうした研修で使用するテキストは、事前にPDFにしてパスワードをかけたうえで送付することがあるのですが、時々研修のご担当者から「パスワードはかけないでください。開けないと言ってくる社員がいますので・・・」というようなことを言われるときがあります。

実はこうした依頼をいただく場合、私自身少々戸惑ってしまうことが少なくないのです。それは、冒頭で紹介した例のように、弊社が研修で提供した資料のデータが受講者以外の人にもどんどん拡散されてしまうことは問題だと感じるからです。また、私の前に研修を担当していた講師のデータが、本人の了解を得ずに同業である私へ勝手に送付されてしまうことも非常に問題だと考えるからです。

それでは、どうしてこのようなことが起きてしまうのでしょうか？いずれのケースにおいても、コンテンツの重要性を認識していないことが原因のため、ご本人は全く悪気なく堂々とこういった発言をされているのだと思います。

しかし、問題意識がないこと自体が問題だとも言えるわけで、これは解決が非常に難しい問題だと思っています。なぜならば、この問題がコンプライアンスにかかる個々人の意識に大きく依存してしまっているからなのではないかと考えるからです。

コンプライアンスは、法令順守というだけでなく社会人としての常識、倫理観、道徳観、さらに社内の各規則や規定、業務手順、マニュアルなど社員として守らなければならないことのすべてを含んでいます。コンプライアンスについては階層別研修などで取り入れている企業もありますが、意識を徹底することはなかなか簡単なことではないようです。

現に、同じ会社の社員であっても担当者の考え方によって対応が大きく変わってしまうことはよくあることです。たとえば前任者のときにはパスワードをかけて資料を提供していたものが、担当者から変わった瞬間に、パスワードをかけることがいきなり禁じられたということもありました。

もちろん、PDFに閲覧用のパスワードを予め設定したかと言って、これらの問題が解決できるわけではありませんが、意図しない第三者に閲覧されてしまうことを少しでも防ぐことを期待する視点からは、「敷居を上げる」効果があるように感じています。

様々な資料をデータとして簡単にやりとりできるようになった今、こうした議論はまだしばらく続くようにも思いますが、本人に断ることをせずにコンテンツを流用したり送付したりしないということが、早く一般的なコンセンサスとして広く共有されるようになることを願っています。

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第1,047話 オンラインOJTを進めよう！

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「テレワークが主体になって一番困ったことは、OJT（On the Job Training）ができなくなったことです。」ある企業の人事部門のマネージャーの言葉です。OJTと言えば、教える側と教わる側が同じ空間を共有して、仕事のやり方を文字通り「手取り足取り」教える・・・そうしたイメージが一般的なようです。

「研修会社の人はオンラインでもOJTができると言いますが、それは難しいと思います」先ほどのマネージャー氏は言いました。「言葉が伝わるだけではどうやってもきちんと教えることなどできません。」

私は同意しつつも「しかし、だからと言って何もしないわけにもいきませんよね。」と言うと、

「そうですが、それはもはやOJTと呼べるものではなく、単なる通信教育です。」と続けました。

このマネージャー氏の言うことは一見もっともなのですが、実は大きな誤解があります。

そもそもコロナ禍以前のOJTを正しく行ってきたのでしょうか。仕事のやり方を「手取り足取り」教えてきたと言いますが、本当にそうだったのでしょうか。

多くの会社の若手社員にインタビューをしてきましたが、仕事のやり方をきちんと教えてもらった記憶がないという方がほとんどでした。

「作業についての簡単な説明はありましたが、作業の意味や会社の仕事の流れに関して質問してもあまり教えてくれませんでした。」「質問をしても面倒くさそうにして答えてくれませんでした。」

どうやら今まで行ってきた「リアルなOJT」を誤解していたようです。確かに、OJTは同じ空間を共有し密接にコミュニケーションをとることが前提でした。しかし、本当にその前提を活かしていたのでしょうか。

密接なコミュニケーションが取れなくなった今こそ、コロナ禍以前のOJTをもうちど振り返ってみませんか。

「具体的な説明はどうやっていたのか」、「マニュアルは活用していたのか」、「質問に対しては真摯に答えていたのか」・・・

おそらく反省点がたくさん出てくるはずです。それを反省に留めずに、どうしたら良かったのかを考え、具体的な対策を作っています。そして、その対策をオンラインで実施できるように工夫します。

たとえば「ひとつの仕事をいくつかの作業に分解して手順書にする」、「教える時の会話のやり取りをテンプレートにしてみる」、「質問はいつでもメールで受け、回答は全員で共有する」等々です。

このように、しっかりとした仕組みを作って運用し、上手く行かない点があれば修正します。

オンラインでのOJTは確かに100点満点でいえば60点くらいかもしれません。しかし、以前のようなダメなOJTはせいぜい40点くらいではないでしょうか。それに比べればオンラインOJTは少なくとも「赤点」は十分に免れているはずです。

そしてオンラインでのOJTをさらにブラッシュアップし、日々改善していけばリアルなOJTに戻ったときに大きく前進することができます。

今こそオンラインでOJTを進める絶好の機会です。

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第1,046話 AIよりも、人間が得意とするのは

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「部下が機械に頼り切ってしまっています。機械を動かせればとりあえず仕事は進むように見えますが、それだけでは成り立ちません。人が存在することの意味を部下に伝えたいのですが、なかなか伝わりません」

これは先週、弊社が管理・監督職を対象にした「部下育成支援のためのコミュニケーション研修」を担当させていただいた際に、50代の管理職の方から聞いた言葉です。

人間が行っていたことをロボットやAIに取って代わられるようになって久しいです。身近なところでは、病院や金融機関などの窓口で以前は人が担当していた仕事を、現在ではロボットが案内してくれたりしますので、機械化・自動化された場面に遭遇する機会が増えてきたなと感じています

機械化・自動化されることにより、業務の効率化や人件費の削減が図れるなど様々なプラスの影響がたくさんあります。一方で、ロボットなどでは通り一遍のことは出来ても、個別の対応が必要な場面や臨機応変の判断が求められたりするような場面では、まだまだ対応が難しいことも少なくないようです。

身近な例で考えると、たとえばカーナビは目的地をセットすれば地図を広げなくても、渋滞や金額を考慮した上で最短ルートを案内してくれる大変便利なものではあります。しかし、ときどきカーナビに指示されたルートが自分の感覚では適切とは思えないような案内をされることもあります。

そう考えると、最終的には機械に任せる仕事であっても１から10まで全てを任せるのではなく、あらかじめ人の側で、どういう状況のときには人間が介入する必要があるのかということをきちんと理解しておく必要があるはずです。しかし、20代や30代の若手が入社したころには、既に機械がかなりの割合で仕事を担っていたため、機械任せが普通になってしまい特に人が介入する必要性を感じてこなかったということがあるようです。

このような状態が続けば、やがては人間がロボットを動かしているのではなく、人間がロボットに使われてしまっているようなことになってしまいかねないかもしれません。

今後機械化、特にAI化はますます進んでいくことでしょう。しかし、新たな発想をしたり、変化する状況に適切に対応したり、コミュニケーションをとったりすることは、人間にしか担えない部分なのではないでしょうか。

若手の部下の育成においては、管理職自身がこの点をしっかりと認識した上で、そういう能力を身に着けることの大切さを伝えていくことが必要であるということを、先週の研修を通じてあらためて感じました。

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第1,045話 ダブルバインド上司にならないために

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ダブルバインド（Double bind）とは「二重拘束」という意味です。本来の精神医学上の用例については省略しますが、２つの矛盾した命令を受けた側がストレスを感じることです。

たとえば飲み会で上司が部下に「今日は無礼講だからなんでも言いたいことを言いなさい」と言ったとします。やがて酔いが回ってきた部下が上司に本音を話し出したところで「おい！その言い草はなんだ！言って良いことと悪いことがあるぞ」と怒り出しました。

また、課長が配属されてきた新人に「わからないことがあったら、いつでも遠慮なく質問しなさい」と言ったとします。しばらくして新人が質問をしたところ、「なんでもかんでも聞こうとするな。少しは自分で考えろ」と不機嫌そうな口調で言われました。

上司にしてみれば、別に矛盾したことを言ったつもりはないのです。

無礼講といっても常識を踏まえた上で発言をするのは当たり前だ。

なんでも質問して良いと言ったがある程度自分で考えてからするものだ。

しかし、部下にしてみればそうした上司の「常識」はわかりません。立場が変われば「常識」も変化していくものです。当の上司にしても、自分が新人だった頃と今の自分の頭の中にある「常識」とは明らかに異なっているはずです。

ただ、その変化がゆっくり起こるので、自分では気付かないだけです。こうしたズレがダブルバインドを生む原因になっています。仕事上のダブルバインドは回数を重ねるうちに職場での信頼を壊していきます。

ダブルバインドを防ぐ処方箋は「もっとコミュニケーションを！」ということになります。よくあるのは「コミュニケーション研修」を全社で実施することです。

ところが多くの「コミュニケーション研修」はHow（どうやって）のみに集中しがちです。しかし、ダブルバインドの問題は、一方がダブルバインドだと思っていないことです。研修を実施するならば必ずWhy？（なぜ）をしっかり押さえておかなければなりません。

特に今現在「上司」の立場にある方や同じ職場に「後輩」をお持ちの方は、自分の発言がダブルバインドになる可能性があることを是非知っておいてください。

もし指示命令したことがうまく部下・後輩に伝わらなかっとしたら、Why？と自問してみてください。

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第1,044話 一挙手一投足の「働き」とは

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新型コロナウイルスのワクチン接種が、（地域により多少のばらつきはあるものの）高齢者から64歳以下へ広がってきています。

私は、5月に80代の親の付き添いで出身市のワクチン接種会場に行き、その後先月末には居住地区の会場で私自身の1回目の接種を受けました。

両会場での接種の進め方はそれぞれに特徴があり、非常に興味深く思いました。まず出身市の会場では、接種者自身が受付→接種前の問診→接種ブース→接種後の待機場所へと順に移動するスタイルでした。一方の居住地区の会場では、接種者は受付後に個室のブースに入るとその後の問診や接種は医師や看護師が移動して行い、接種後の待機までの一連がそのブースで行われるスタイルでした。

2つの会場で正反対ともいえる対応だったわけで、運営に対する考え方の違いに興味を覚えました。それぞれに一長一短あるように思えましたが、私はどちらかというと居住地区の会場の運営スタイルの方がより効率的なのではないかと感じました。

これに関して、先日（6月12日）の朝日新聞で、愛知県豊田市では接種会場の運営にトヨタ自動車の「カイゼン」のノウハウを取り入れていることが紹介されていました。具体的には、「受付80秒」「手指消毒12秒」と作業ごとに時間を算出し、最適な人員配置を考えたり、会場の床には進路を矢印で示したり、また約60の案内板を設置しているとのことです。

当然のことではありますが、私たちの一挙手一投足には時間がかかっています。効率の視点で考えると、一つ一つの動作もおろそかにはできないということであり、日頃当たり前のように行っている動作であっても、絶えずムダが発生していないかという問題意識を持つことは非常に重要です。

職場の業務で考えてみると、仕事を阻害する問題の例として一番に挙げられるのがムダです。しかし、ムダが発生していても意識的に見るようにしなければ、それをムダとしてきちんと認識することは案外難しいものです。

そこで、ムダを発見し認識するためには、「動き」と「働き」に分けて見ることが必要です。工場などの現場では、作業員の動作が生産に貢献しているかどうかを見分けることをしているところが多いかと思いますが、デスクワークではそこを見分けることは簡単ではありません。ではどうするかというと、「その動作が利益を生んでいるかどうか」の視点で見てみることをお勧めします。具体的には利益を生む動作を「働き」として、単なる「動き」と区別してみることです。現場のみならず、デスクワークでも営業活動でも、会議などにおいてもきちんと「働き」になっているか、「ムダ」になっていないかを確認することが重要なのです。

今回、2つの接種会場を訪れて運営方法の比較ができたことにより、自分の仕事においても一挙手一投足にムダがないかという問題意識を持つことが重要だと改めて思いました。

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第1,043話 OJTがうまくいかないときは

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OJT（On the Job Training）とは、仕事を通じて必要な知識や技能を身につける人材育成の手法です。それは単に「上司や先輩が仕事のやり方を教える」ことではありません。このブログでは、繰り返ししつこいくらい書いていますが「（1）目的をしっかりと定め、（2）育成計画を作り、（3）継続して、（4）組織全体で取り組む」必要があります。この4つがなければOJTとは言えません。

さて、今回はこの4つの定義を前提とした「OJTの実践」についての話です。

ある会社の人事担当の役員さんの話です。「実は教えることに熱心なマネージャーがいるのだが、どうも若手の評判が悪い。おかげで本人も悩んでしまっているんだ」

そこで当のマネージャー氏に色々とインタビューをしてみました。OJTの定義をしっかりと理解し、自らも育成計画の作成に携わり、とても明るく、仕事に熱心な方でした。

そして、うまく行かない理由がすぐにわかりました。

わかりやすく言えば、マネージャー氏は「教えたがりおじさん」だったのです。

本人は仕事に必要な知識をわかりやすく伝えようと工夫を重ねていたのですが、若手社員からすると「くどい、うざい」と受け取られていたようです。

若手社員に知識・技能を計画通りに習得してもらいたい。そのためには努力を惜しまない！という情熱は非常に大切なものですが、このままではその情熱が消えてしまいそうです。では、どうすれば良いのでしょう。

実は「教えたがりおじさん」の扱い方は難しくありません。

ちょっと話が逸れてしまいますが、世の中で一番「教えたがりおじさん」が棲息（？）するのはゴルフ場（および練習場）だそうです。私は「なるほど」と思いました。心当たりのある方もいらっしゃるでしょう。

あるゴルフのレッスンプロが言うには「教えたがりおじさん」はプロに教えてもらうことで「教えたがり癖」はある程度無くなるそうです。

一瞬、逆では？と思ったのですが、要は「やたら口を出して指導しても効果が望めない」ことを身を持って知ってもらうのだそうです。熱心な人ほど、そのことがよくわかるということでした。

そして「たとえプロではなくても、タダで教えてはいけない」という殺し文句（？）を伝えると効果てきめんだそうです。

私は職場での指導も同じだと思います。人に教える価値のある知識・技能を持っている人は「プロ」です。そこに到達するまでに時間とお金（給料）がかかっています。

上司や先輩が若手社員を「教える」ということは価値のあるものを提供することです。その対価（コスト）は給料という形で会社が負担しているのです。

この紛れもない事実を新人から経営者まで、十分に分かっていなければOJTは正しく機能しません。

では、どうやって分からせるか。

そこはプロである研修会社（もちろん当社）にお任せいただくのが最も正しいやり方です。

最後はPRになってしましまいましたが、紛れもない事実です。是非ご検討ください。

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