どうして絶望的未来しか想像できないのか？(6)

５、市場はさらに縮小する。
しかしそのおかげで、なぜか私たちが食べていくには十分な市場が開ける！


　購買人口の減少とデジタル化の流れとともに、確実に市場は縮小していきますが、そのおかげで私たち（ここで言う「私たち」とは、おおまかには「独立系書店」と呼ばれる零細書店のことです）には、これまでにない幸運な条件が生まれてきているといえます。

　これまで減少する書店の大半は、大型店に駆逐される中小零細書店でした。
　しかしこれからの時代は、さらに市場が縮小し続けるために、大型店の方が零細書店以上にこれまでのビジネスモデルでは膨大な在庫と固定費をかかえるがために採算を取ることが難しい時代になります。
　大型店同士のガマン比べも限界になり、その大型店が撤退しはじめる時代に入ろうとしているのです。

　膨大な在庫をかかえ、高額の家賃や人件費を負担しながら売上げを伸ばすビジネスモデルは、ナンバーワンたりえた企業のみがかろうじて維持することができる時代になってしまっています。

　この傾向は、既に他の小売業でははじまっています。
アメリカではすでに現実になっていることですが、巨大ショッピングセンター同士の競争の果てに、地方の至るところに巨大ゴーストタウンが出現しています。

　私たちはこれらの目上の競合店が撤退することで生まれる「おこぼれ」にあずかるだけで、その規模の差から大きな売上げアップをはかることができるのです。
　何千万の売上げの何分の１かの「おこぼれ」だけでも、私たちには十分な売上げを得ることが出来るのです。

　以前、同業者の勉強会の場でも紹介した数字ですが、かつて２兆円産業といわれた私たちの業界は、遠くはない時期に１兆円時代をむかえようとしています。

　そのような過渡期の現代で、年商１０億円以上の書店法人は193社あり、その総売上高で1兆3044億円あるそうです。
　全国の書店総売上高（書店経由売上高）は1兆5094億円という数字からすると、この上位193社で全体の86.4％を占めていることになります。

　さらに10億円未満まら3億5000万円程度までの法人売上げ合計は、1兆4269億円で、全国の書店売上げの94.5％を占めることになります。

　残りの５％を全国の中小書店が分け合っているということです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　（数字は2009年11月12日「新文化」より参照）

　私たち中小零細書店の立場からすれば、既に大型店の出店に食われる時代は終わり、撤退する大型店の巨大な「おこぼれ」をいかに拾うかの時代になりました。

　ただ残念ながら多くの場合は、撤退した店の売上がそのまま既存店に振り分けられることはなく、ほんの数パーセントしか「おこぼれ」にはあずかれないのが実情です。

　なぜ、そのようになってしまうのでしょうか？

　現実の小売市場の多くの内訳は、同じパイの分け合いで成り立っているのではなくということです。
　実際には、店舗数や売り場面積の拡大は、そのまま購買機会の拡大となって市場規模を拡大し、同じく店舗数や売り場面積の縮小が、購買機会の減少となって市場を縮小させるので、単純に同じ分母の分け合いの計算にはならないのです。

　のちにまた触れますが、このことは売上げを伸ばす上で、もうひとつ大事な現実を見せてくれています。
　それは、ひとつの店舗内でも同じように、在庫の拡大や縮小といったことをするよりも、購買機会をいかに増やすかが、大きく売上げを左右するものだということです。
（このことは他の場で詳しく書くことにします）

　多くの中小零細書店にとっては、決して自動的に大型店の撤退した分の「おこぼれ」にあずかれるわけではありませんが、それを受け入れる器を準備している書店だけは、この市場規模が縮小する時代になってこそ、売上げを伸ばしていく条件があるといえるのです。

どうして絶望的未来しか想像できないのか？(5)

４、前年比１０５％の目標は、「現実的」でない

では次に、その「現実的」な目標とは何かを話し（書き）ます。

先に、多くの店が世間相場の95％、97％より数パーセント良かった悪かったの解釈の経営しかしていない問題を書きましたが、では、前年比100％、101％、あるいは105％の目標をたてれば、現実的に達成しやすいかといえば、そうした目標ほど実際には「現実的」ではなく、
なお且つ達成しにくい目標であることを先に断言しておきます。

冒頭に、この業界に限らず世の中の市場規模そのものが90年を境に、ものすごい勢いで縮小しだしていることを書きましたが、その変化の度合いから考えても、前年比１００％とか１０５％という目標は、９５％、９７％という現状が「経営的に改善」したなどというようなものでは決してないからです。

もともと中小零細書店にとって５％くらいの変化は、分母の小ささからみても誤差のうちといってもいいレベルのことです。

さらに、縮小する市場のもとで、今ある店の条件で５％上げるということは、目標を現実的に下げているように見えながら、実は、より「非現実的」な目標設定をしていることに気づかなければなりません。

実際には、今、そのお店が持っている条件や与えられた環境を前提にして戦略を考えている限り、90年までにしか通用しなかった方法論からの脱却を考えていないということであり、それでは抜本的な改革がはじめから視野には入っていないということです。
当然、そうした方法は、短期的にうまくいくことはあっても、10年後に生き残るために通用する戦略にはおよそ成りえないものです。

一見、難しいように見えるかもしれませんが、今ある条件のもとで５％売上げを伸ばす努力よりは、今、与えられている条件は無視して、20％、50％売上げを伸ばすにはどうしたら良いか、いや、会社の売上げを2倍、3倍、10倍にするにはどうしたら良いかを考えた方が、はるかに打つ手は豊富に考えることができるものです。

難しく考えなくても、５％のアップの目標より、50％アップの目標をたてていた方が、失敗しても５％くらいは簡単に上がりうるということは容易に想像もつくと思います。

　より正確に表現すれば、現実には、目標は大きい方が良いというよりは、より価値のある目標をたてるべきだということなのですが、そのためには、数字目標も大事ですが、それ以上に「どのような店にしたいのか」「どのような顧客との関係を築きたいのか」といった自分がワクワクするようなイメージや理念をはっきりさせることが大事だということなのです。
　　　　　　　　　　　（このことはまた後で詳述します）

どうして絶望的未来しか想像できないのか？(4)

３、問題は必ずしも「能力」のあるなしではない　

　私は、海が無く山ばかりの群馬県に住んでいますが、その群馬の中でもさらに田舎の実家の周辺では、70、80になる年寄りたちがものすごい頻度で旅行をしています。
　国内はおろか、中国、オーストラリア、ヨーロッパへと、20代、30代のＯＬにも負けないほど出かけているのには驚かされます。

　なかには、旅行慣れしたツワモノ婆さんもいますが、70のお婆さんが来年イタリアに行くと決めた人と、行きたいけど行く勇気はないという人の間に、それほどの能力の差があるわけではありません。

　そうした近所のお婆さんは、決して語学力があるわけではありません。
　年の割に体力がずば抜けてあるわけでもありません。
　パスポートやビザ申請、入国審査などの手続きを知っているわけでもありません。

　旅行に行けないと思っている隣りのお婆さんと、条件はまったく同じです。

　にもかかわらず、来年、イタリアに行きたいと決めたお婆さんだけが、
必要な手続きは何なのか、最低限知っておくべき単語は何なのか、
外国語に自信がなければ、添乗員付きのツアーはどれなのか、
自分の体調管理は、どう気をつけなければならないか、
自由行動の時間は、どこへ行くのがいいか
具体的に考え準備することができるのです。

　いつイタリアに行くのか期日を決めていないお婆さんは、こうした必要な準備をすることは絶対にありません。
　そしてこうした準備をすればするほど、イタリアの魅力をより多く知り、旅の楽しさが一層増すことになるのです。

　経営もまったく同じです。
　目標を決めていない人に、それを達成するのに必要なものは決して見えてくることはありません。
　その差は、能力の差ではないということです。

　楽しいイタリアの旅が、いつ行くという期日とともに、どれだけ楽しい旅としてイメージ出来ているかということです。

　また、それを自分の心にきちんと決めた人だけが、
途中で体調を崩したり、
ちょっとした事故に出会っても、
それを乗り越え解決して、その楽しい旅を完結させることができるものです。

心に決めていない人は、途中で遭遇する障害がすべて、
「やっぱり行かない」
「出来ない」
という口実になるのです。

どうして絶望的未来しか想像できないのか？(3)

２、売上げが伸びない一番の理由

事業者の皆さん！

多くのお店の売上げが伸びない一番の理由は、何だと思いますか？

・不景気だから
・売れる商品がないから
・競合店が出来たから
・客単価・商品単価の低下
・活字離れ、読書離れ
・そもそも消費者がモノを買わなくなった
・もうこの業界（地域）はダメ

もし、経営者の皆さんがこれらの理由を上げているとしたら…

アウト！

です。

なぜならば、これらの理由は、
どれをとってみても確かに売上げが下がる理由にはなりますが、
これらのどれかが解決したからといって、決してお店の売上げが伸びる保証にはならないからです。
　　そのような発想は、司馬遼太郎の表現を借りれば
「宝くじにあたったらどうしようか？と考えているような
その程度の想像力なのであります。」

おそらく、これらの条件が解決したならば、現実には
今よりももっと資本力のある企業に私たちの店は駆逐されるのがオチだと思います。

「私の店」の売上げを伸ばす！ということは、
こういうことではありません。

このことは、砂川市の岩田書店さんが中心になって北海道書店組合で企画してくれた勉強会のときに、私も話題にはしながらも強調の仕方が足りなかったと思っている大事なことです。




売上げが伸びない最大の理由…

それは、
「目標を持っていない」ことです。




どんな経営者でも、誰一人として、売上げが下がっていいと考えている人などいないことは分かります。

しかし残念ながら、どこへ行っても私の耳に入ってくるのは、
全国平均の前年比、95％や97％の実態に対して
今月は何パーセント良かった、先月は何パーセント悪かったといった「解釈」の話ばかりで、
具体的にプラス何パーセントの目標（前年比１００％でも１０５％でも）を持って考えている経営者がほとんどいないのです。

誰もが、105％になったらいい。
いや、出来れば120％になったらいい、と思っていることはわかります。

でも、「そうなったらいい」と思っていることと
経営者が目標として「具体的なもの（数字とは限りません）」を持っていることは、
まったく違います。

この違いが決定的であることを、よく心しておいてください。

こういうことを言うとまた、日本中がマイナス成長の時代に、普通の人間がプラス成長に変えることなんて簡単に出来るわけがないと反論が必ず返ってきます。

これにも私は断固として、反論します。
プラス成長に出来るかどうかは、決して能力が無ければできないことではありません。

もちろん、様々な能力があった方が良いことには違いありませんが、
能力のあるなしにかかわらず、プラス成長に出来るかどうかは、
「具体的な目標」を持っているかどうかに尽きるのです。

少なくとも、目標を持っていない人に、運よく「良い結果」が訪れたとしても
それが根付くことがないことは容易に想像できるかと思います。

具体的な目標、数字目標や店舗イメージ、あるいはどんな顧客との関係を築きたいのかといった目標を持てば、

それに必要な事、
自分に足りないこと、
助けを呼ぶべきこと、
努力しなければいけないこと、
調べなければいけないこと、等など

が必ず具体的に見えてくるからです。

能力の問題でないということを、次に例を示します。

どうして絶望的未来しか想像できないのか？(2)

１、価格決定権のない書店でも「単価を上げる」意義と意味

あらゆる小売業の売上を伸ばす条件は、以下の３つと言われています。

①　客数を増やす
②　単価を上げる
③　来店頻度を上げる

先ほどの右肩上がりの時代には、この三つの条件の②や③は、あまり意識しなくても、
ひたすら①の客数を増やすこと、さらには在庫を増やすこと、売り場面積を増やすこと、店舗数を増やすことだけしていれば、そこそこに売上げもついてきていました。
広告を出したり、企画・イベントをうつのも③の目的もありますが、ひたすら客数を増やすためにしていることでした。

ところが、右肩上がりの時代が終わると、①のことだけをやっていたのでは、売上げは伸びなくなりました。
　②や③のことをきちんとやらないと、売上げは伸びないのです。

②の単価を上げるということには、ふたつの方法があります。
　ひとつは、文字通り単品の定価を上げる方法ですが、これは再販制下での書店には価格の決定権が無いので、簡単には動かせません。
　しかしもうひとつの方法である、ひとりあたりの購買点数を増やすことでそれは可能になります。

これが、本屋で必要な、無料の情報が隣りで飛び交っている時代に、単価を下げてでも、
より多くの満足できる情報を得られる環境を整えることであり、店の商品構成比の文庫、新書の比率を劇的に上げるということです。

つまり、「商品単価」を下げて購買点数を増やすことで「客単価」を上げるということです。

そして③の来店頻度を上げるということは、①の客数を増やすということと似たことのように見えますが、ここで大事なポイントは、顧客満足度が上がらないと来店頻度は増えない、ということで数（客数、来店回数）を増やせば、自動的に売上げも伸びるものとは、あまり考えていません。
　それは「必要な時に来る」、という発想ではなく、「いつ行っても面白い」、「また来たい」といった動機を与えるものでなければなりません。

本題からずれそうなので、詳しくは触れませんが、これらのことをみると、
①は「量」に関する対策のことで
②、③は「質」を問う対策であることが見えてきます。

「質」が伴わないと「量」を増やしても結果は出ない時代になったということです。

こう言うとまたそれは面倒なことをしないといけない時代で楽が出来ない社会のように思われがちですが、そうではありません。

出したもん勝ち、売ったもん勝ちの時代から、読者（消費者）に評価されるものが生き残れる「良い時代」にやっと入れたのです。

確かに、それは今までの慣れた方法論とは違うものである限り、違和感や抵抗を感じるものかもしれませんが、人類の長い歴史を見れば、なにごとも「量」に換算してあらゆるものを駆逐していったのは、ほんのこの1世紀ほどの一時の特殊な方法論にしかすぎません。
ここも、私が「やっとわれわれの時代がやってくる」という根拠のひとつです。

このように見れば見るほど、異常な1000坪クラス大型店の地方都市にも及ぶ出店は、「量」の拡大だけに依存した過去のビジネスモデルであり、それを版元、取次が他にもう打つ手が亡くなった業界の最後のモルヒネ注射としておだて上げて支援しているように思えてなりません。


ただ、「質」や「顧客満足度」を上げるビジネスというのは、確かに楽な方法ではないかもしれません。
でも、自分が商売で生きていく、なんらかのビジネスで利益を得るということはどのような意味を持っているのか、もう一度振り返ってみてください。


ビジネスで「単価を上げる」ということの意味をよく誤解している人がいます。

ビジネスで言う「単価を上げる」ということは、単に「定価」を上げて自分の取り分を増やすということではありません。
その考えでお客さんがついてくることはありません。

ビジネスで言うところの意味は、
「単価」が上がっても、顧客が満足できるより高次なサービスや商品を提供するということです。

このような覚悟を決めてこそ、「単価」を上げるという戦略は成功するのです。

どうして絶望的な未来しか想像できないのか？

しばしば同業者の皆さんから聞かれる現在と未来に対する絶望感。

「10年後に生き残る書店像」を語っている私としては、
やはり、このことはきちんと書いておかなければなりません。

私は、やっと「われわれのすばらしい時代」がやってくるのだということを、様々な場所で書いたり発言したりしているのですが、そうした考え方を今の時代、多くの人に受け入れてもらうことはなかなか難しいものです。

今の世の中の現状を見れば、それは無理もないことです。

しかし私はホラではなく、ほんとうに「すばらしい時代」がはじまろうとしていると感じているので、そう思っている私の方がそう思う根拠を何度でも説明しなければならない立場にあると考えています。

そこで、改めて今の時代の基調というものを再確認して、今の時代に求められている経営スタイルの変更がどのようなものなのか、書いてみたいと思います。




また古い文章ですみませんが、私のブログのアクセス解析を見ていて思い出したものですが、その記事に下記のような引用がありました。

「お金のかからない時代へ」　（「かみつけ岩坊の雑記帖」2008年5月31日より）
　　　http://blog.goo.ne.jp/hosinoue/e/80d3c8c146f3c285b98914bda6298ca0

高井信夫氏の『朝10時までに仕事は片づける』かんき出版のなかにに出ていたマクロレベルの数字を見てみると、

　1979年の企業の利益は7兆5010億円、欠損は6930億円、差額はプラス6兆8080億円でした。
全体で見ると企業はすごく儲かっていたのです。

　その後もこの差額はどんどん膨らんで、
75年には７兆5530億円、

80年は19兆2200億円

85年は25兆5200億円

90年には43兆6340億円と

文字通り右肩上がりの成長を続けたのです。
こうして企業の利益が膨らむなかで、働く人の賃金もうなぎのぼりに上がっていき、みんな豊かになっていった。

ところが90年代以降はどうなったかというと、90年代初めのバブル崩壊を境に、企業利益は減り始めます。
それを数字で見ると、

91年39兆3560億円、

95年には15兆2480億円に、

99年は8兆8860億円と下がり続け、

2001年はついに5兆2760億円まで落ち込んでしまいました。

父親の月給がどんどん下がっているのに、家庭では贅沢を少しもやめようとしない。

（引用終わり）



誰もが、自分の業界はヒドイ！と感じているでしょうが、トレンドはそんな個別特殊なレベルではないのです。
私のいる本の業界も、デジタル化の波に追われて厳しいなどと言っていますが、紙の本離れなどと言う前に、あらゆる業種に影響を及ぼす市場の購買力そのものが劇的に減少し続けていることが、上記の数字からよくわかると思います。

この数字を見ると、私たちの業界が紙の本離れを理由に売上げが落ちているなどといった意見は、まったく正しい実態を見ていないのではないかとも思えてきます。

いや、むしろレコード・ＣＤ業界と比べるまでもなく、私たちの業界はまだ恵まれているとすら言えるのではないでしょうか？



（こうした変化は、多かれ少なかれ先進国共通の傾向でもあります。）

（参照リンク）
　　　ようやく見えてきた次の社会　
　　　　　ドラッカー「ネクスト・ソサイエティ」より
　　　　　　　http://kamituke.web.fc2.com/page140.html

1990年ころを境にして右肩下がりの時代に入り、それは景気循環の波や一時的なデフレ傾向といったレベルではなく、これまで経験したことのなかった長期トレンドとしてこの流れが続いているのです。


だからこそ、
90年までに通用していたビジネスモデルは変えなければいけないのです。


わかりきったことかもしれませんが、
売上げが伸びない店の大半は、立地の問題、業界の問題、デジタル化の問題である以前に、

「20年前の売り方を今もずっと変えていない」
ことによるのです。


次にもう少し、詳しく説明してみます。