産経新聞によると、中国が尖閣諸島（沖縄県石垣市）から約３８０キロに位置する福建省霞浦県の水門空軍基地の機能を大幅に拡充させていることが、米軍事情報誌「ディフェンス・ニュース」の分析で明らかになった。
同誌が今年４月に撮影された水門基地の商業衛星写真を解析したところ、中国の主力戦闘機Ｊ１１やＪ１６を収容可能な格納庫２４棟や新たな誘導路が完成間近であることが判明した。
１９９０年代には死の瀬戸際にあった、日産が見事に復活し、いまや、トヨタを抜くまでになっている。ごン会長の手腕によるものであるが、２０年経った今もその手法が効果的かどうかはわからない。しかしどこが優れていたかを日経が纏めていた。それを復習するのは大いに役たつ。
なぜ日産の歴代経営者ができなかった改革にゴーン氏は成功したのか。個人的な能力もさることながら「アウトサイダーゆえにしがらみにとらわれず合理的に判断できた」。内なるグローバル化が日産の劇的な再生につながった。
あるとき、系列株解消の一環として長年持ち続けた富士重工業（現ＳＵＢＡＲＵ）株を売って、250億円の利益が出た。「なぜもっと早く処分して、新車開発に使わなかったのか」というゴーン氏の叱責まじりの質問に、明確に反論できるプロパー幹部はいなかったという。
時代背景
日産がルノーの出資を仰いだ1999年は日本の製造業全般の変調がだれの目にも明らかになった年だった。車と並ぶ基幹産業の電機でも業績悪化に耐えかねてリストラが本格化し、同年12月には日立製作所とＮＥＣの半導体メモリー事業の統合会社（後のエルピーダメモリ、現在はマイクロンメモリジャパン）が発足した。
こうしてほぼ同時期に始まった自動車と電機の大型再建だが、その後の展開は明暗を分けた。日産のＶ字回復が示すように日本車は強さを回復し、世界市場で躍進した。ハイブリッド車などの注目すべき新技術も生まれた。
一方で電機はじり貧が続いた。典型が「産業のコメ」と呼ばれた半導体だ。1990年には半導体の世界上位10社のうち日本企業が６社を占めたが、昨年は東芝１社だけ。この間、市場のパイは大きく広がり、日本勢はせっかくの成長機会を取り逃がした。
何が両産業の明暗を分けたのか。要因の１つは外資との向き合い方だ。ゴーン流で再生した日産だけでなく、マツダは筆頭株主だった米フォード・モーターから社長を迎え、フォード流のブランド戦略導入によって小粒でも存在感のあるメーカーとして復活した。
スズキやいすゞ自動車も筆頭株主だった米ゼネラル・モーターズから学ぶところが大きかった。
一方、電機は技術流出を嫌う経済産業省の意向もあって、外資への拒否反応が強かった。再編統合はそれなりに進んだが、日本勢だけで固まる「日の丸再編」が目立ち、その典型が半導体や液晶再編だった。
国内に閉じた組み合わせでは新たな経営の知恵や手法は流入せず、顧客基盤も広がらない。ゴーン氏のような優れたリーダーが外国からやって来ることもなく、いわゆる「ガラパゴス化」の足かせから脱却できなかった。日本企業を守るはずの「日の丸再編」が逆に日本企業の弱体化を加速したとすれば、皮肉というほかない。（西條都夫）
改革のリバイバルプラン
仏ルノーによる日産自動車への出資を受けて、日産の最高執行責任者（ＣＯＯ）として送り込まれてきたカルロス・ゴーン氏が1999年10月に発表した経営再建策の名称。３カ年計画として発表し、連結ベースで１兆円のコスト削減、有利子負債の半減、02年度までの連結売上高営業利益率4.5％の達成などを「コミットメント」（必達目標）として表明した。村山工場など計５カ所の工場閉鎖、全体の14％にあたる２万1000人の人員削減、1145社あった取引先を600社以下に削減するなど欧米流の大規模なコスト削減策を断行したことで、後に「ゴーン・ショック」と呼ばれる。従来の系列関係にとらわれない調達改革を進めたのが、鉄鋼業界では旧川崎製鉄と旧日本鋼管の統合につながるなど、産業界にも大きな影響を与えた。日産は一連の経営効率化により業績のＶ字回復を実現。02年に１年前倒しでリバイバルプランを達成した。
クロスファンクショナルチームによる展開
異なる部門の社員がチームを組み、事業部の垣根にとらわれずに経営課題の解決策を見いだす手法。カルロス・ゴーン氏が日産自動車に導入して「日産リバイバルプラン（ＮＲＰ）」の骨子案策定にクロスファンクショナルチーム（ＣＦＴ）を活用した。各部門から集められた30～40代が中心の中間管理職10人程度で１チームを構成。各チームが購買、生産、財務など10分野の改善策をまとめてゴーン氏に提言した。事業部間の「縦割り」を崩し、異なる部門の実務者同士が改善案を議論することで、従来の組織では生まれなかった解決策を見いだす。日産ではＮＲＰ以降の経営計画策定でもＣＦＴを活用している。仏ルノーとのシナジー計画策定に当たっても同様の「クロスカンパニーチーム（ＣＣＴ）」をつくった。日産再建に効力を発揮した経営手法として研究が進み、日産以外の企業でも採用されている。
ダイバーシティー経営による改革の堅牢化
仏ルノーの傘下で再建した日産自動車が重視するのが「ダイバーシティー（多様性）経営」だ。当時の日本企業としては異例の外国人トップ、カルロス・ゴーン氏が改革をけん引しただけあって、先陣を切って組織のグローバル化に取り組んできた。2004年にダイバーシティー推進を目的に専門部署を設立。国籍や性別に関係なく世界中から必要な人材を受け入れられる体制を整えた。現在は合計52人いる執行役員のうち半分近い25人を外国人が占める。横浜市の本社のほか、開発拠点、自動車工場などにも社員向け託児所を設置した。共働き社員が働きやすい職場作りも進めており、国内の課長級以上の女性管理職の比率は10％を超える。新卒採用数に占める女性比率は事務系では５割を目標にしている。日仏連合を束ねるゴーン氏はかねて「ダイバーシティーが競争力を生む」と強調している。
同盟戦略
日産自動車は2002年、経営再建にめどをつけたのを受けてルノーの株式を取得した。ルノーが日産に約43％を出資し、日産もルノーに15％を出資する現在の相互出資関係に移行した。02年にはルノーと日産のシナジー（相乗効果）戦略を統括する共同出資会社も設立している。日産を率いるカルロス・ゴーン氏は05年にルノーの最高経営責任者（ＣＥＯ）にも就任して両社トップを兼務する体制になり、関係はいっそう深まった。ゴーン氏はルノー・日産連合を「アライアンス」と称する。調達、生産・物流、研究開発、人事などの部門を統合し、一体運営することでコスト削減や、製品・技術の補完を進めた。12年にロシア自動車大手アフトワズを共同で買収し、16年に日産が三菱自動車に出資するとアライアンスはさらに拡大。17年の世界販売台数は1060万台以上で、独フォルクスワーゲン（ＶＷ）に次ぐ世界２位の自動車連合になった。
毎日新聞によると、ＥＶのテスラがモデル３で人気を集めたが量産出来ずに苦戦しているという。イーロン・ＣＥＯがマスクが軌道に乗っていないのに、株価時価総額が巨大になったのをいいことにか、宇宙開発にまで手を出したことに依るのでは？このまま消えゆくことはないだろうが、二兎追うもの何とやらの二の舞だろう。
米電気自動車（ＥＶ）メーカー、テスラの本社＝米西部カリフォルニア州
米電気自動車（ＥＶ）メーカー、テスラが逆境に直面している。走行能力とデザインの良さで人気を集め、将来性を期待されて、自動車大手をしのぐ時価総額を誇るようになったが、思うように生産台数を伸ばせず、株価が急落。最近は幹部の退職も相次いでいる。
歯車を狂わせたのが、昨夏に発売した小型セダン「モデル３」の生産問題だ。それまでは高級モデルの少量生産だったが、モデル３では価格を３万５０００ドル（約３９０万円）からと低めに設定。生産台数も大幅に増やして量産メーカーへの脱皮を目指した。
ＥＶはガソリン車に比べ組み立てが容易とされるが、テスラは慣れない大量生産にてこずり、昨年末までに達成するはずだった１週間当たり５０００台の生産目標に届かない状態が続いている。
３月にはようやく週２０００台超に達したものの、今月２日に発表した２０１８年１～３月期決算は生産の遅れが響き、最終（当期）損失が７億９５５万ドル（約７９０億円）となり、過去最大の赤字を記録した。年後半は生産台数の引き上げで黒字化を見込むが、期待が先行した分だけ投資家の失望は大きく、株価は昨秋に比べ３割近く下落した。
米メディアによると、販売や財務、蓄電池技術の担当幹部らが次々に退職。最近になって米政府の事故調査に対応する技術者が自動運転開発のライバルであるグーグルの子会社ウェイモに転じたほか、技術担当副社長が長期休養を取るなど、混乱が深まりかねない情勢だ。
イーロン・マスク最高経営責任者（ＣＥＯ）は１４日、従業員に「抜本的な組織再編を行う」と表明した。社内の意思疎通を向上させる一方、生産体制の整備は自らが主導し、この難局を乗り切る構え。ロイター通信によると、今月２６～３１日に生産をいったん止め、工程の見直しを行う方針で、その成否が今後の行方を左右しそうだ。