トップから変わる

組織というのは、
トップのあり方で大きく左右されます｡

コーチングが定着するかどうかも、
トップのスタンスに影響を受ける部分は非常に大きいです｡

トップは、
コーチングを頭で理解しているだけではなく、
必要となればコーチングモードに切り替えられる柔軟性、
そして、
まじめな話をフランクに話せる雰囲気（人間性、人格）、
何よりビジネスパーソンとしての能力の高さを
有しているということです｡

組織において、
どのような立場関係が
一番コーチングのメリットを受けやすいかというと、
それはもちろん、
上司が部下に対してコーチングコミュニケーションを
とるというシーンです｡

そして、
組織における最終的な上司は社長であるので、
その社長が率先して始めるとコーチングが浸透しやすいのは
当たり前のことなのです｡

コーチングのセミナーを受けた方から
「ぜひうちの社長に聞かせたい」という感想が多いのも、
そのような理由からでしよう｡

しかしながら、
もしあなたが経営層以外の地位だとすると、
問題は別です｡

なぜなら、
あなたからトップに対して
「コーチング研修を受けてください」とは言えないからです｡

コーチングがどんなに魅力的でも、
組織において下位の者が上位の者に対し
「この研修を受けてくれ」といって通用する企業は
日本にはほとんどないでしょう｡

では、どうするか？

それは最強の説得材料を作り上げること、
つまりあなた自身がコーチングを最大限に使って、
あなたの管理する部門の業績なり生産性なりを、
飛躍的に向上させるのです｡

それによって、コーチングの魅力をアピールしましょう｡
トップは、
当然他の部門でもコーチングの導入を考えるでしょう｡
さらに、
あなたが「私の上司がコーチングをしてくれたら、
もっと自分は仕事ができるのになあ」とボヤくわけです｡
こうなれば、
トップとしても白らがコーチングを学ぶ必要性に
迫られてくることになります｡

繰り返しますが、
「トップにコーチングしてほしかったら、
まずは自分のところで結果を出せ」が
組織におけるコーチング導入パターンの鉄則でしょう｡

エニアグラム

エニアグラムは、
読者の方ならほとんどの人が知っていると思いますが
今日は復習の意味で紹介します。

エニアグラムとは一種の性格分類法で、
人の性格を９つのタイプに分けて、
性格をよりよく知ろうというものです｡

エニアはギリシア語で、「9」、
グラムは「図」を意味します｡

この９つの性格がいろいろな関連性を持って、
その人の行動や価値観などを特徴づけていると考えるのです｡

９つの性格とは、
おおよそ次のようなものです｡
旧本エニアグラム協会

タイプ１
改革する人｡
いつも自分の理想に向かって努力します｡

タイプ２
人を助ける人｡
因っている人がいると、
すぐにその人のそばに行って手を貸そうとします｡

タイプ３
達成する人｡
成功することが最も好きで、
成功のために手段を選びません｡

タイプ４
個性的な人｡
何かにつけて個人的に受け止め、
個人的に発表しようとします｡
ユニークで創造的で、独創的で、
何よりも感動を大切にします｡

タイブ５
調べる人｡
物事をじっくりと考え、
データを集め、
慎重に行動します｡

タイプ６
忠実な人｡
真面目、誠実であることを大切にし、
周りと仲良くしたいという気持ちを人一倍強く持っています｡

タイプ７
熱中する人｡
人生を楽しく、明るく過ごしたいという人です｡

タイプ８
挑戦する人｡
自己主張が強く、何事にも第一人者であることを志向します｡

タイプ９
平和をもたらす人｡
落ち着いてゆったりとした安定感があります｡

エニアグラムは単純なチェックシートだけで分類するのではなく、
自らがさまざまな体験やワークを通し、
どのタイプかを見出すものです｡
それゆえ、奥が深く、
知れば知るほど新たな気づきが多く得られます｡

一度学び直すのも面白いでしょう。

ティーチングやリーディングも使う

初めて取り組む仕事をする時には
ティーチングやリーディングも必要です。

こういった場合でもコーチングをすることもできるのですが、
コーチングとミックスした
ティーチングやリーディングを行えばよいのです｡

つまり
・それについてのやり方を教える(ティーチング)
　　↓
・どれくらいやれているか（うまくいっているか、理解しているか）
を本人に気づかせる（コーチング）
　↓
・必要に応じてサポートやへルブを行い、
あるべき状態へ導く（リーディング）
　　↓
・これらの結果から白分が改善すべき点や新たに必変な知識を明確にする
（ティーチング&コーチング）
↓
・それについてのやり方を教える（ティーチング）
などのようなサイクルをまわしていくわけです｡

これによって、
確実に技術を習得する訳です。

ちなみにここでいう「ティーチング」と「リーディング」は、
以下のようなことを示します。

ティーチング
ある事柄についての一般的なノウハウや知識、
情報などを教えるが,実際にどのようにして行うかについて
ケースバイケースの指示は行わない｡
例）ご飯を炊くことについて、米のとぎ方や水の量の割合などを教える｡

リーディング
実際に直面している事象について、
知識やノウハウを提供するとともに、
具体的にどのようにすればよいかを教える
（教える側の考えているとおりにやらせる）
例）ご飯を炊くときに、
そばにいて「もう少しといで」「水はそのぐらいでいい」
とインストラクションする｡

人を育成する場合、
両者をうまく組み合わせてください。

セオリーどおりに叱る

日常生活では
時には叱ることも必要でしょう。

私も失敗した時には
しょっちゅう叱られていました。

周りから見ると
「この２人はとても仲が悪いのだ」と勘違いしてしまいますが、
結構仲がよいことが多いものです。

それはなぜかというと、
叱るときには出来不出来だけではなくて、
「自分のこともちゃんと考えてくれているんだ」
ということが意志疎通できているからです。

ちなみに、
サラリーマンに対するある調査によると、
「叱らない上司」に対する評価で一番多かったのは、
「白分の好きなように仕事がしやすい」でしたが、
２番目に多かったのは
「部下に対しての思いやりや責任感を感じない」
という回答でした。

部下を叱るということは、
それだけ仕事に対して
信念や部下を育てる気持ちがなければできないものです。

さて、
叱るときに上手にコーチングを取り入れると、
叱る効果が倍増します｡
その際,会話に盛り込む3つの要素があります｡

それは
「叱る」
「ほめる」
「コーチング」
です｡

そして基本的な順番は、
「叱って、ほめて、コーチング」です｡
この順番を間違えると、
上手くいかないこともあります。

コーチングの開発レベル

コーチングでは､
目標達成や問題解決と同じくらい「開発」を重視します｡
コーチングの開発とは､
人材を最期的に育成していくことを言います｡
開発によって成果の基盤を作ります｡

この開発レベルには３つの段階があります｡
「基本行動レベル」「応用行動レベル」「習熟行動レベル」です｡

「基本行動レベル」は、
職務を遂行するにあたって､
必要とされる基本的な手順や振る舞いを訓練される期間です｡
細かな指示によって動かないと生産的になれない状態です｡

この状態の人は､
誰かに対して依存的になります｡
そこで､開発レベルの最初の段階は､
「依存的関係」になります｡

第２段階は「応用行動レベル」です｡
意欲を持って仕事に取り組んだり､
工夫したり､
経験を積んでいくと､
最初の頃のように多くの指示や教育を受けなくても､
自分の判断で仕事を進めていくことができるようになっていきます｡

第３段階は「習熟行動レベル」!です｡
建設的、生産的になります｡
仲間には「応用行動レベル」人がいますので、
「協働的関係」です｡
パートナーシップも必要になります｡

これは日本で古来から言われている
「守破離」に通じるものがあります。

内的動機づけ、肯定的動機づけ

モチベーションという言葉をよく使いますが
モチベーションとは､
それがどのような要因､動機から始まり､
行動が持続するためにどのようなエネルギｰが与えられ､
方向づけられ､
あるいは何が行動を停止させるかなどの一連のプロセスに対する総称です｡

動機づけには､
「内的動機づけ」と
「外的動機づけ」の
二つの方法があります｡

内的動機づけは､
文字通り内側からの興味によって行動を起こす場合です｡
外的動機づけは､
外部からの刺激 （競争､賞罰､恐怖､報償など）によって行動を起こす場合です｡

コーチングの基本は､
なるべく内的動機づけが起きるような
コミュニケーションにしていくことが肝要です｡

また､
異なる角度から見ると､
次のようなベクトルもあります｡
すなわち､
「肯定的動機づけ」と
「否定的動機づけ」です｡

子どもを例にあげると、
翌日の遠足でいつもよりも早く起床しなければなりません｡
そこで少し緊張しつつベッドに入ります｡
そして親が言います｡
「明日､寝坊して遅れたらどうするの｡バスは待ってくれないよ」
これが否定的動機づけです｡
一方､
「明日早く起きて､楽しい遠足に行くんだ｡よかったね」
と言う場合､
これは肯定的な動機づけです｡
それを手に入れたいから､
がんばりたくなるのです｡

多くの人は否定的動機づけで動くことに慣れています｡
ですから､
意識せずに相手に対しても否定的動機づけをしてしまいがちです｡
ただコーチングでは､
できるだけ肯定的な動機づけによって行動を促すように心がけましょう｡

コーチングのなかで
どのような動機づけを行うかは､
相手の行動の継続力に影響を与えます｡
できるだけ､
内的動機づけ､そして肯定的動機づけで
行動に移れるようにコミュニケｰションを考えていきます。

正しい質問を見つけ出す

重要なのは
正しい質問を見つけ出すことです。

日常生活で
「これは自分のことか､相手のことか」
「これは事実か､ただの推測や解釈か」などのことを探究し､
明確にしなければなりません｡

「みんなが､そう言っています」と言う人に､
「みんなって､誰と誰なの？」と尋ねると､
せいぜい２人くらいだったりすることがよくあります｡

事実か､事実でないか？
単に意味をつけているだけなのか？
勝手に評価しているのか？
これらのことをきちんと分けていかなければなりません｡
そのために必要な技術の一つが､正しい質問の仕力です｡

ヴォルテールは
「本当に大事なのは、答えることではなく質問をすることで、
私たちが必要としているのは、答えよりも正しい質問だ」
と言っています。

あるケｰスについて正しい答えがあったとしても､
状況や対象が変われば､
それはもう正しい答えではなくなってしまう｡
大切なのは､
正しい答えをもっているという幻想から覚め､
常に正しい質問を見つけ出し､
それに取り組むことだ､というのです｡

正しい質問かどうかは､
それが結果につながる質問であるかどうか､
で判断できます｡

未来をつくるのであれば､
過去を聴かずに未来を聴かなければなりません｡

現実を知ろうと思うのなら､
推測や思い込みを聴くのではなく現実を聴かなければなりません｡

もちろん､答えの出ない質問は､
質問とはいえません｡
適切な質問をすれば､
問題を整理し､方向づけ､解決へ向けて導くことができます｡

そのためにも､
正しい質問の技術を身につけることが必要なのです｡

引き寄せの法則

世の中は、
世界中の１%の人が、
世界の96%の富を占有していると言われています。

富を引き寄せることができた人たちは、
この引き寄せの法則が作動したと言われています。

つまり「思考は現実化する」のです。

例えば数学の勉強
「数学が出来るようになりたい」ではなく
「俺は絶対数学ができる」って思い込むことです。
そして「俺は数学が出来ないから…」って考えてると
その通りにってしまいます。

本当に思い込めばその通りになる。
何だって手に入る。
何だって引き寄せられる。
豊かな生活を送っている自分をイメージすると、
「引き寄せの法則」が力強く働いて、
自分の人生を意識的に決めることができるようになる。
それほど簡単なことだ。

しかし、
現実にそのようになっていますのはなぜか？

それは、
ほとんどの人は欲しくないものについて考えてしまっているからです。
そして、
なぜ嫌なことばかりが次々と起こってくるのか、
不思議に思っています。

人々が自分の欲しいものを手に入れていない理由は、
欲しいものよりも、
むしろ、
欲しくないものを考えている時間が長いからです。
自分の思いや、
発している言葉に注意を向けてください。

毎日、
２４時間に何回でも。
この法則のことを思い出すたびに強く念じます。
人間は一日に10万回以上思考してると考えられています。
そのうちの何万回かをこれを思い出します。

「念じる」ではありません。
「○○なんだ。○○するんだ」って思い込むことです。

以前タイガーウッズの話を聞いたことがあります。
彼は、
「俺は打つ前に球が入るのは分かってるし、
入らない時は打つ前に分かる」と言います。
マイケルジョーダンも同じです。
シュート打った時に、
まず「入った」って実感を味わいます。
そして次にシュートが入る。

入らない時は打つ前に分かる。
打つ前に入らないと思ったから入らないということです。