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以前、カンブリア宮殿で日清のブランドマネジメント制度の話がしていたが、
まさにコトラーもそのことをこの本の中で言っている。
「競争相手を打ち負かす最初のステップは、まず自らを攻撃することである。おそらく自己カニバライゼーションの最も優れた実践者はソニーやカシオ、それにキャノンといった日本の企業である。」（１２８ページ）
と。
以前、カンブリア宮殿で日清のブランドマネジメント制度の話がしていたが、
まさにコトラーもそのことをこの本の中で言っている。
「競争相手を打ち負かす最初のステップは、まず自らを攻撃することである。おそらく自己カニバライゼーションの最も優れた実践者はソニーやカシオ、それにキャノンといった日本の企業である。」（１２８ページ）
と。
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コトラー マーケティング
すべての戦略と戦術はマーケティングプラン上で統合され、マーケティング組織の手で実行されなければならない。
マーケティング４Ｐ：
Ｐｒｏｄｕｃｔ，Ｐｒｉｃｅ，Ｐｌａｃｅ，Ｐｌｏｍｏｔｉｏｎ
↓↓↓
８Ｆ＝機能軸：
リサーチ 商品・サービス 流通 広告 販売促進 営業 情報 物流
戦略的マーケティングが必要となっている背景：
□ 市場の変化の中で、変化する能力が問われている
消費者、競合企業、流通・納入業者に影響を与えるトレンド・動きを組織が自立的に組織として、学べる体制を構築していくことが必要に。
マーケティングには、価値を創造し、伝達するためのマーケティングと、売上を増加させるためのマーケティングがある。
顧客視点を高めていくということが、マーケティングの前提。
社内におけるマーケティング活動：
□ マーケティングの腕の見せ所
優れたブランド名を選択し、それを広告によって広く知らしめ、それによって事業を成功させること。
利益に結びつく顧客を見出し、維持し育てる科学であり、機能である。
【マーケティング活動の流れ】
① Ｒ（調査）
☆ 調査＝ニーズの発見方法
・ 問題抽出法
・ 理想法：現状商品に対する矛盾を追求していく
・ 消費連鎖法：無いものを生み出す
② ＳＴＰ セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング
☆ ブランドバリューのポジショニングとブランドマネジャー
：確かな経験を顧客に約束すること。ブランドマネジャーは、バリューポジションの開発を行う。
③ ＭＭ マーケティングミックス
④ Ｉ 実施
⑤ Ｃ コントロール
● 的確にセグメントされた市場ニーズとウォンツの研究
⇒ 現在では、特定の一つのマーケットに対してというより、マルチセグメントマーケティングが主流に
● ここのターゲット市場への魅力的オファー
● 継続的、新製品、サービスのアイデア収集、評価
● 自社組織内での顧客志向発送の浸透
マーケティングの3類型
① 反応型マーケティング ＝ニーズに対して充足させる
② 先制型マーケティング ＝潜在ニーズを掘り起こし、そこに対して、アプローチ
③ ニーズ構成型マーケティング ＝アイポッド、イケア型マーケティング
マーケティングの前提：
● 独自の相対的価値体系の明確化
● どのようにそれを伝達するか？
↓↓
強いブランドを築くためのステップ：
□ ポジショニングについての考え
・ 最高の品質 機能 信頼性 耐久性 安全性 スピード コストパフォーマンス 価格
① 製品についての全体的なポジショニング選択
② 特定のポジショニング選択
③ バリュープロポジション選択
④ トータルバリューポジション開発
ブランド構築：
① ブランド名選択
② ブランド名から価値ある連想と保証を創造する
③ ブランドコンタクト
ブランド：
製品と顧客との結びつきの暗示
 | ドラッカー名著集1 経営者の条件P.F.ドラッカーダイヤモンド社このアイテムの詳細を見る |
さすが、ドラッカーというか非常に内容が深い。
次のステップが決まり、今の仕事が残り少なくなり、モチベーションもだいぶ乗ってきて、残り時間でこの仕事でやりたいことをやり切れるかという葛藤の中で、
これまでにない異常なスピードで学習を出来ていると思います。
以下、レジュメです。
ドラッカー『経営者の条件』
成果を上げることは、個人の自己開発のためにも、組織の発展のためにも、そして現代社会の維持のためにも死活的な重要な意味を持つ。
成果を上げる組織とは？
① 自らが成果を上げるべくエグゼクティブになることを目指し、目的意識ををもって体系的かつ焦点を持ち自己訓練があり、
② 自己開発の動機付けの仕組みがあり、
③ ひとりひとりが自己開発に励むという組織である。
ドラッカーの言う組織論における組織化が急務。
前提：
組織の全員がエグゼクティブのように働くべきという帝王学の本。いかに自らをマネジメントするかという方法を書いている。
他人をマネジメントできるということは証明されていない、しかし、自らをマネジメントすることは可能。
成果を上げることは自己実現の前提である。
成果を上げることを学ぶべく、特別の努力を払わなければ成果は上げられない。
ＣＥＯにとっての最優先課題：
組織全体のミッションを定義しなおすこと、組織にとってよいことは何かを考えるべき。したいことではなく、なされるべきことを実行する。
知識を基盤とするナレッジワーカーの組織においては、現場レベルにおいても、意思決定が重要に。
≪成果を上げるための5つの習慣的能力≫ 本書の内容
① 何に自分の時間がとらわれているかを知る
② 「期待されている成果はなにか？」外の世界に対する貢献に焦点をあてる。
：組織が成果を必要とする３つの領域
a. 直接の成果
b. 価値への取り組み＝方向性の明確化
c. 人材の育成
*人は課せられた要求水準に適応する。知識労働者は特に要求に応じて成長する
③ 強みを基盤とする
⇒ 成果を上げるための必要条件であり、倫理的至上命題、権力と地位のあるものの責任
a. 適切に仕事は設計されているか？
：仕事を分化し、組織の中で得てのある人物にさせる
ｂ.多くを要求する仕事になっているか？
ｃ.その人間にできることか？
④ 際立った成果を上げる領域に集中する
成果を上げるための前提は集中すること。≪真に意味あることはことは何か≫≪最も重要なことは何か≫という観点から伊豆から意思決定する祐樹が必要。
⑤ 成果を上げるよう意思決定する
意思決定はエグゼクティブに特有の仕事であり、成果を上げる上で必須
【成果を上げるための意思決定の5つのステップ】
a 問題の種類を知る
b 必要条件を明確にする
→決定の目的は何か？達成すべき目標は何か？
ｃ 何が正しいかを知る
d 行動を変える
e フィードバックを行う
☆ 意思決定は意見の表明を経て、事実による検証を行うべき
満場一致ではなく、意見の不一致を経て、同意にいたるべき。
意見の不一致が必要な理由としては、
・ 組織の囚人となることを防ぐということ
・ 選択肢を広げるということ
・ 想像力を刺激するということ
が理由・背景としてある。
意思決定で決めなければならない４つのこと：
① 実行の責任者
② 日程
③ 影響があるがゆえに決定の内容を知らされ理解し、納得すべき人に伝える
④ 影響が無くても知らされるべき人に伝える
機会に焦点をあわせる 組織の内と外に：
① 自らの組織と競争相手における予期せぬ成功と予期せぬ失敗
② 市場、プロセス、製品、サービスにおけるギャップ
③ プロセス、製品、サービスにおけるギャップ
④ 産業構造と市場構造における変化
⑤ 人口構造における変化
⑥ 考え方、価値観、近く、空気、意味合いにおける変化
⑦ 知識、技術における変化
ドラッカーにおける組織論：
すぐれた人事は人の強みを生かす。
組織の中でメンバーが結果を出すよう奉仕しなければならない。
結果を出すために利用できる限りの強みを動員しなければならない。
組織とは、一人一人の強みを発揮させるための仕組み
生身の人間の限界を乗り越えるための手段
一人一人の知識を他の人の資源や、動機、ビジョンに使う。
外への奉仕という組織にとっての唯一の存在理由。
人は少ないほど組織は小さいほど組織の中の活動は少ないほど、組織は完全に近い。
― 人事の要
人に成果を上げさせるには、「自分とうまく言っているか」を考えてはならない。
強みによる人事を行うということは成果を要求するということ。
成果を上げる8つの習慣
① 成されるべきことを考える
② 組織のことを考える
③ アクションプランを作る
④ 意思決定を行う
⑤ コミュニケーションを行う
⑥ 機会に焦点をあわせる
⑦ 会議の生産性を上げる
⑧ 「私」はではなく、「われわれは」を考える
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