えっ！門外不出のユニクロ幹部育成用のテキストが流出！？してるって本当？

	経営者になるためのノート ([テキスト])
	クリエーター情報なし
	PHP研究所

経営者になるためのプロジェクト。
ここを意識的に強化して、動きたくてたまらない状況を創り出そう！
これまでの経験から知識がある一定量を超えると自ら踊りだし、行動につながる。
スタートアップ、経営者マインドを徹底して叩き込もう。

もともとは、というか、今もユニクロの幹部教育用に使われているというノートを一般向けに出版したという面白い本。
柳井氏が本気で語りかけている感じが非常に伝わってくる。

『経営者になるためのノート』柳井正

先ほどの『起業の科学』（https://blog.goo.ne.jp/masaomi_soda/e/efca0ae490f06f942171948cb04e4a24）でも顧客•ユーザー課題を起点とすることはあったが、商売の基本は、「お客様のために」ということに尽きるのだと思う。
前後するが、２章の
＜全てをお客様のために徹する＞というところが感動すらする。

商品企画をする際はお客様の笑顔を思い浮かべることから始め、途中もお客様の笑顔のために一切妥協せず、そして売り場もまた「お客様の笑顔」のために、最高に買い物がしやすい売り場を作る。６６

◎ お客様の笑顔のために大切な３つのこと
１お客様をびっくりさせようと思わなくていい　６８
２お客様が欲しいと思っているものをお客様が創造もしないカタチで提供する。
お客様の声に徹底的に耳を傾け、一枚上を行くカタチで提供する。
３提供者である自分たちが本当にいいと思うもの、本当にいいお店だと思うものを作る。６９
★ 家族に、大切な人に自分がお客様が自慢したいようなものを作る。




第一章：変革する力


経営者とは一言でいえば、「成果を上げる人」です。
成果とは「約束したこと」です。１０


変革化さもなくば死か。１４
経営者に必要な４つの力。
１変革する力
２儲ける力
３チームを作る力
仕事は全てチームで行うもの
４理想を追求する力
⇒使命感に生きるもの

★ 業界は過去、顧客は未来、ライバルではなく顧客に集中する。３３


＜経営と危機感＞
◎ 経営者は常に危機感を持って経営せよ。５４
自分たちは常に断崖の上を歩いている。ちょっとでも油断があったら、真っ逆さまに落ちてしまうという危機感を持って望むのが正常な経営。５４
⇒危機感を持つとは、自分の状態や成績を客観的に評価しながら、慢心しないよう、努力を続けることです。

経営者は危機感に基づいて経営をやるべきであって、不安に基づいて経営をやってはいけません。３５
⇒不安に思うことが出て来たら、具体的に書き出して、正体を突き詰めてみると、悩んでいても仕方がない、大したものではないことが分かります。

実の基準をとにかく上へ上へと目指して、毎年磨いていく努力を続ける。
⇒本物は世界を貫く。本物だけが世界を貫く。４１

★ リスクがないところに利益はない．リスクがあるところに利益がある。
★ リスクをとってやると決めた限りは、そのやると決めたことを脇目も振らずに、ただもう一直線に徹底的に結果が出るまで遣り切るということ。つまり、やると決めたことの徹底実行です。４６


＜学習•考える力と経営＞
★ 考える力の弱体化が顧客創造の障害になっていく。４９

経営者は実行に活かしてこそ、学びの意義がある。
経営者としての本当の学習は知識や情報を「自分のことと置き換えてみること」そして「実践してみること」５９


◯経営者の役割は社員の能力を引き出して、可能性を広げてあげること。５０


第二章　儲ける力

経営にとって大切なことは、一日位置に一人一人のお客様を大切にすること。７２

仕事というのは、やり易いこと、自分が得意なことを優先的にやることではなく、やらなくては大変なことになること、やったら効果の大きなことを優先して、集中してすることが重要なのです。８８

諦めないで粘って、その矛盾の問題解決を最後まで遣り切った会社が、その市場を創造することが出来る。矛盾を解決すれば、そこにチャンスが大きく広がる。９３

第三章　チームを作る力
信頼関係を作るーそれが始まりであり、全てであるということ　１０４
⇒信頼を生むもの
リーダー自身が言行一致首尾一貫した人間であるかどうか。１０７　

＜リーダーとは？＞
チームを勝利に導く人。
リーダーとは目標を共有し、チームのメンバーに達成感、成長実感、あるいは自己実現と言った勝利の美酒をたっぷり味あわせてあげる、そんな気持でチームの輪の中に入って、メンバーに向きあっていくことができる人。そしてそのことによって、自分も一緒に達成感、成長実感、自己実現を味わえる人なのです。１０５


＜勝ちたいと誰よりも強く思い、自己変革を続ける＞１３４
そういった気持を持ちながらも、メンバーを主役にしてあげる。メンバーがヒーロー、ヒロインになれるようにしてあげるというリーダーシップ。
⇒
本当に勝ちたい、成長したいという強い動機があると、まだまだ自分たちには足りない、出来ていないという自覚が自然と出てくると思います。１３５

＜挑戦しつづけるリーダーであるための３つのこと＞
１自分に自分が期待すること
ひょっとしたら出来るのではないか？という希望を持つ。
自分しかこれをやれる人間はいない。自分はこういったことを得意としている。

２自己変革
３自己管理

第四章　理想を追求する力
社会に貢献できる起業だけが生き残れる。１４７
使命感の追求。これが経営者の本道です。１６２

起業の教科書です。

	起業の科学 スタートアップサイエンス
	クリエーター情報なし
	日経BP社

先週の投稿で書いたこと。

自分の根幹にある。
一人ひとりがもっとイキイキ出来る社会の実現という意味では、ルーツを大事にするということにつながっているのかもしれない。

自分の人生のモットーは「言葉の力で周りの人を幸せにする」ということ。

起業するためには何をすればいいかのヒントを得るための読書。

『起業の科学　スタートアップサイエンス』田所雅之

すごい本である。
企業を科学に昇華するべく、１０００人以上の起業家に取材をし、起業の理論と起業家の自叙伝３００冊を熟読し、
起業家のブログ５００本。講演動画１０００本を尾解析した結果生まれたという本。

ものすごく内容の濃い本で、さっと読めるタイプの本ではないですが、
読み切り型というよりは、企業に向けて歩む中で何度も読み返すテキストような本だと思います。

企業のスタートは、
じぶんごと化された課題とその課題が一般的に存在するかという観察と検証と自らが一番競合と比べて優位にできる方法でのソリューション提供ということなのかもしれない。

chapter1.　IDEA VERIFICATION

PMF （市場で熱狂的に顧客に愛される商品）Product Market fit を達成して顧客から熱烈に求められるものを。１６
スタートアップらしい飛び抜けたクレージーなアイデアを。

どうすれば、起業できるか？
自分の場合、
コアスキルとしては、
１． マーケティング力
２． ビジュアライズの力
３． 顧客導線設計能力
４． おそらく企画進捗力
５． コーディネート力
６． 最近余り使っていないがファシリテーション能力
とかもあるんじゃないかと思う。
７． 英語も最後勉強しだしたところだが、ある程度は戦えるレベルはある。
あと、何か差別か要因でコンサルの人が書いた本で1冊だけ出ていたが、ビジネスと哲学の橋渡しを出来ないかとも考えている。

↑ここまでは、ソリューションにつながる部分。

これをアイデアとかし、想定される顧客の課題解決にどうつなげるかということを具体化していくことで企業につなげられるんだと思う。
おりに触れて具体化していこう。

★ 解決できる課題は何だろう？
★ 「取り組むテーマは『イシュー度』と『解の質』の両方が高くなければならない」１９
⇒ステップと資しては、
「課題の質を上げてから、ソリューションの質を上げる。

＜課題の質を高める３つの要素＞
◯高い専門性
◯業界／現場の知識
◯市場環境の変化PESTに対する理解度　２２

↑
ターゲットとする課題のが自分ごとであるかどうか？
自分が痛みを感じている具体的な課題から始まる。２３

cf.Airbnbも創業者が家賃が払えないから家を貸してほしいということから始まったサービス。
cf.ダイソンも創業者がキレイ付きで、紙パックの掃除機にイライラしたことからスタートしている。

▼
課題の考察：
自分が一番自分ごと化している課題といえば、
1熱気溢れる組織とか、組織間のコミュニケーションの円滑化とか、ひとりひとりがイキイキ働ける組織とか。
改めて考えるとリクルートの時より
２あとは、恋愛とか、婚活とかがもっと気楽に出来ないかとか？
地方の男女の出会いの提供とか？

２は、既に多くの企業が参入しているがどれもうまく言っているように見えない。
１は、気軽にできる何かが実践されているわけではない。
ソリューションとして、ブランド構築／広告活動を考える過程で組織活性につなげるとかはどうだろう？
⇒
why now?の観点からいうと、
働き方改革法案が通過しつつある中で、組織課題として取り組むソリューションを提供するということもあるかもしれない？

★ 起業家がまず会いにいくべき相手は顧客であり、次は自分と一緒にスタートアップに参画してくれそうな仲間である。４７

★スタートアップはスモールビジネスのように既にあるマーケットで勝負することではない。
競争相手が少ない領域を攻めて、そのニッチな市場を折檻することを優先するべきだ。５３

chapter2.　Customer Problem fit　課題の質を上げる

ひとことでいうと、アイデア、ニーズの検証段階。

＜創業メンバー／ファウンダー自身自身に求められること＞
創業メンバーは解決すべき課題について、「非常に強い共感」を持っていることが、大きく成功するための必須条件だ。

＜良いファウンダーの条件＞
◯「自分ごと」の課題を解決したいと思っている。（課題に強い共感を持っている）

◯パラノイア的要素を持っている。
この２つが特に重要。
◯構築したいUXの要素を持っている。
◯特にBtoBの場合は、想定カスタマーと強い結びつきがある。
◯プロダクトマネジメントの経験がある。
◯発想に柔軟性がある。　１３９

⇒課題仮説検証CPF段階が後に差を生むようになる。
この活動を通じてカスタマーインサイトを発見できるようになる。

★ファウンダー自身が現地•現場に行き、現物（カスタマー）と対話と観察をする三現主義を徹底しなければならない。１３７

1章で考えた仮説の課題について、想定かスターマーはどれくらいの痛みを感じ、解決したいと願っているか。カスタマーと実際に対話してそれを検証する。１０４

ペルソナを想定し、課題を実際に想定されるペルソナにぶつけることでブラッシュアップしていく。


ペルソナ⇒このペルソナが達成したいことをカスタマージャーニーに落とし込む。１１７
⇒最低でも５人以上に想定している課題に痛みを感じるポイントがあることを確認していくインタビューを行う。
インタビュー対象はエヴァンジェリストであるべき。

chapter3.　Problem Solution fit　ソリューションの検証
２章で確認された課題＝ユーザーの痛みに対して、プロトタイプを作り、ソリューションで顧客の課題が解決され、満足してもらえるかを検証する段階。

ここまでのプロセスは、以前取り上げた大阪ガスの研究所の『ファーストペンギン』（https://blog.goo.ne.jp/masaomi_soda/e/94ab91d90caeb60c4476f725986edf64　）とつながる部分が多い気がする。

★ このソリューションUXともいえる段階の検証が重要な理由
現在のプロダクト提供とは、カスタマーに対して単にモノを提供するのではなく、カスタマーのおかれた状況を十分理解した上で、コト（プロダクト利用含む体験全体）を提供していかなければならない時代になった。１５８


chapter4.　Product market fit 人が欲しがるものを作る

Minimum Viable _oroduct実用最小限の製品をマーケットに投入する段階。
ここから、フィードバックを受け、ブラッシュアップしていく段階である。
⇒
MVPの段階であっても、ユーザーに対して、競合にはない桁違いな価値提案を何か一つすることを忘れてはならない。１８７

MVPはMSP　Minimum Sellable Product販売可能な最小の製品であるべきだ。１９１

＜スタートアップには泥臭さが必要＞
総称業社は初期の段階に置いて、カレンダーがインタビューで埋まるまでアポを取りつづける必要がある。
BtoBのスタートアップなら、創業者自身が朝から晩まで見込み客に電話をかけ続け、少しで反応があったらフットワーク軽く飛んでいく．BtoCなら知り合いから片っ端まで依頼をしてサービスに登録してもらうべきだ。２０２

chapter5.　Transition to scale スケールするための変革
スタートアップにとって最大の難関である、熱烈に欲しがられるプロダクトの実現（PMF）にむけて全力疾走していたのがここまで。

スケールする前に、ユニットエコノミクスの健全化（顧客一人当たりの健全性）を行うことが重要２４９
⇒
既存顧客の定着率を高めてLTVをどれだけ伸ばせるかが重要なポイントとなる。２５８

★ Customer success as a service.
ビジネスの成功のカギはソリューションやビジネスを売ることではなく、顧客の成功を売ることだ。２６３