ワイドレンズ （ロン・アドナー）

　この手のイノベーション論の著作は数多く出ていますね。
　正直食傷気味ではありますが、本書は具体例として登場している商品・サービスが比較的身近で新しいので、ちょっと興味をもって手にとってみました。

　著者の問題意識は「はじめに」の章で端的に示されています。

（p viより引用）　どのような状況であれ、成功は自社の努力だけではなく、自社の周りを取り巻くイノベーション・エコシステム（生態系）を形作るパートナーたちの能力、やる気、可能性にもかかっているのだ。

　すなわち、

（p17より引用）　戦略を成功させるためには、自社のイノベーションを管理するだけでは十分でなく、イノベーション・エコシステムを管理することが一番重要である。

との主張です。

　著者は、多くの従来型成功企業においてはこの「イノベーション・エコシステム」の管理が苦手だと指摘しています。
　こういった企業の過去の成功体験は、しばしば、画期的な新技術や革新的商品の開発といった自社に閉じたリソースの活用に拠るものでした。今日のような複雑やバリューチェーンを辿る“エコシステム”は、その成功の必要条件にはなっていなかったのです。

　著者は、この“エコシステム”を前提としたイノベーション戦略を遂行するにあたってリスクとして３つ挙げています。

（p21より引用）
・実行リスク・・・要求された時間内で、仕様を満たすイノベーションを実現できるかどうかのリスク
・コーイノベーション・リスク・・・自身のイノベーションの商業的成功は他のイノベーションの商業化に依存するリスク
・アダプションチェーン・リスク・・・パートナーがまずイノベーションを受け入れなければ、顧客が最終提供価値を評価することすらできないリスク

　この３つのリスクのうち、本書では後の２つ「コーイノベーション・リスク」と「アダプションチェーン・リスク」について採り上げて、数多くの実例を挙げながら詳細に論じています。
　このリスクがまさに今日における「イノベーションを活かすための『死角』」であり、それを照らす「ワイドレンズ」が必要だと説いているのです。

　本書で展開されている著者の主張は、とても参考になるものです。
　その中からいくつか書き留めておきましょう。

　まずは、“エコシステム”における「リーダーシップ」について論じている部分です。

（p133より引用）　忘れないでほしい。リーダーシップの試金石は、他の皆がついて行くことに合意することだ。他の皆も成功するときにのみ、リーダーシップは生じる。効果的なリーダーは、エコシステムの構造を構築し、公正な基準と一貫性を確立し、潜在的なフォロワーたちにとっての価値がそこにあることを納得させる。

　 “エコシステム”のフォロワーも含めた構成メンバ全員が「利益」を享受するスキームを自らリスクを取りつつ作り上げ、そのスキームに関係者を巻き込んで成功に導いていく、これが新しいリーダーの役回りなのです。従来型成功企業におけるリーダー像とは全く異なりますね。面白い指摘です。

　さて、もう一点は、現代のイノベーションを生む“エコシステム”を構築する３つのステップについて。

（p193より引用）　①最小限の要素によるエコシステム（MVE：Minimum Viable Ecosystem）…ユニークで商業的な価値を創造できる最少限の要素を組み合わせる。
②段階的な拡張…すでにあるMVEのシステムから利益を得ることができる新たな要素を付け加え、価値創造の可能性を増加させる。
③エコシステムの継承と活用…１つのエコシステムの成功要素を活用して、次のエコシステムを構築する。

　この道筋をたどって画期的な成功を収めたのが「アップル」でした。
　スティーブ・ジョブズがまず立ち上げたMVEは、「ipod」＋「アップルストア」＋「iTunes」という生態系。ここに最初の拡張としてiTunesミュージックストアが加わり音楽業界の巻き込んでいきます。そして、本格的な拡張が「iphone」の投入。さらにiphoneのエコシステムを継承したのが「ipad」で、今度は出版業界もアップルのエコシステムに取り込まれていったのです。

　ソニーのWalkmanやセハンメディアのmpman、ノキア、パーム、RIMの高機能携帯電話・・・、それらの単体としての機能・性能はアップルの機器に大きく劣ったものではありませんでした。
　しかしながら、そもそものストラテジックコンセプトに絶対的な差があったということです。
　

ワイドレンズ: 成功できなかったイノベーションの死角 価格：￥ 1,890（税込） 発売日：2013-02-08

無印良品の「あれ」は決して安くないのに なぜ飛ぶように売れるのか? （江上 隆夫）

　レビュープラスというブックレビューサイトから献本されたので読んでみました。

　無印良品、富士フイルム、スターバックス等の実例を紹介しながら、商品企画・開発を成功に導く「コンセプト」の重要性と、優れたコンセプトの「作り方」やその「使い方」を丁寧に説明しています。

　まず著者が着目したブランドは「無印良品」。

　無印良品は1980年西友のプライベートブランドとして登場したのですが、当時大学生だった私の記憶にも残っているぐらい当初からインパクトがありましたね。当初は「安さ」が売りでしたが、最近はそうでもありません。

（p6より引用）　何でもかんでもあるブランドで、価格も思っているほど安くはない。でも、たくさんの人に受け入れられて成長し、業績も好調。

　とても不思議なブランドですが、著者は、その成功の要因を「コンセプト」にあると主張しています。
　ちなみに、本書でテーマにしているコンセプトですが、著者の定義はこうです。

（p26より引用）　「目的を達成するための原理・原則を短く明確に表現した言葉」

　したがって、コンセプトベースで物事を進めるためには、取り組む前に「原理・原則を明確にしておく」必要があります。
　しかしながら、この段取りは日本人は苦手です。最初にビジョンや目標を定めるよりも、目の前の事象を対象にそれに「改善」を加えていくという、まずは「対象」ありきの取り組み方が身についているからです。

　この点について「無印良品」のコンセプトは秀逸です。日常品から家まで幅広いジャンルをカバーした多彩な商品のひとつひとつが「無印良品のくらし」という唯一の共通点をもってラインナップされています。この「無印良品のくらし」とは、「無理をしない感じの良いくらし」です。
　「『これがいい』ではなく『これでいい』」。この「これでいい」の含意が深いのです。

（p58より引用）　「が」には微かなエゴイズムや不協和が含まれていますが「で」には抑制や譲歩を含んだ理性が働いています。一方で「で」の中には、あきらめや小さな不満足が含まれるかもしれません。従って「で」のレベルを上げるということは、このあきらめや小さな不満を払拭していくことなのです。そういう「で」の次元を創造し、明晰で自信に満ちた「これでいい」を実現すること。それが無印良品のヴィジョンです。

　本書で著者が伝えたいことは「優れたコンセプトの創造とその活用」です。そのための考察を進めている著者は、優れたコンセプトには共通の「働き」と「性質」があることに気づきました。

（p71より引用）
働き
　１．力を束ねる
　２．在り方を決める
　３．行動を指示する
　４．価値を最大化する
性質
　１．本質とつながっている
　２．寿命がある
　３．決断に左右される

　そして、これらの項目が、「コンセプト」として役に立つかの“チェックリスト”にもなるのです。

　ところで、コンセプトは何の役に立つのでしょう。コンセプトの「目的」は何でしょう。
　著者はこの点についてこう語っています。

（p86より引用）　コンセプトの最終的な使命は、企業や商品が持つポテンシャルをすべて引き出し、世の中に対して、そのブランドの「価値を最大化する」ことなのです。
　価値を最大化するとは、平たく言えば「かかわる人に自分が可能な限りの幸福（利益）をもたらす」ということ。これがコンセプトの、もっとも大事な働きなのです。

　こういう重要な役割を担う「コンセプト」ですが、それを作り上げる方法についても著者は第五章で９つのステップを辿る形で具体的に示しています。
　コンセプトはクリエイターの特異な才能・ヒラメキによって作られていると考えられがちですが、著者はコンセプトづくりはロジカルに考えることが王道だと主張しているのです。

（p202より引用）　なぜなら、クリエイティブなアイデアや言葉は、論理を積み上げた先にしか生れないからです。

　ロジカルに考え抜いたうえで、最後にジャンプする、そして、それをまたロジカルに検証するという営みです。

　さて、本書の最終章のテーマは「コンセプトの使い方」です。
　コンセプトを事業活動（プロジェクト）の基本軸に据え、その指し示すところを共有し、その方向でメンバ全員のベクトルをあわせ邁進（実行）する。
　ともかく、コンセプトは「行動」に結びつかなくては無意味なのです。
　

無印良品の「あれ」は決して安くないのに なぜ飛ぶように売れるのか? 価格：￥ 1,470（税込） 発売日：2014-02-25

「もったいない人」が人生を変える3つの法則 （金子 欽致）

　レビュープラスというブックレビューサイトから献本されたので読んでみました。

　著者の言う「もったいない人」とは、「2:6:2の法則」で「6」に入る人、すなわち、能力ややる気が劣っているわけではないのにうまく成果が出ない人です。
　そういった人に対して、著者は、「成功への正のスパイラル」に乗り換えるための“心の持ちよう”をアドバイスしています。

　「もったいない人」は、「自分に対するイメージ（自己認識：セルフイメージ）」を実態以上に低く“できないんだ”“だめなんだ”というふうに捉えています。

（p61より引用）　自己認識（セルフイメージ）は、自分で決めたことを守ることによって高くなっていくもの。・・・
　自己認識（セルフイメージ）が低くなると、脳内トークも「自分はできない」というモードになり、脳がうまくいかない現実を実現しようと動き始めます。「決められない症候群」は、「自分ダメ出し症候群」を強化するものでもあるわけです。

　まさに、これでは「もったいない」ですね。
　「決める」ということにこだわる人、すなわち決断力のある人はこんな感じです。

（p64より引用）　彼らの口癖が、次の一言です。
「それ、いつやりますか？」・・・
　結果を出している人たちは、「今、決める」「その場で決める」ということを、自然に行動に取り入れているのです。

　この程度のことなら、まさに「やる気」の問題です。結構簡単にできそうですね。

　もう一つ、「もったいない人」は、自分には「才能がないんだ」と思い込んでいます。
　「才能」というと“何か人とは差異化された優れた能力”のように感じてしまいますが、改めて著者は、「才能」に関して、「さあ、才能に目覚めよう」（M・バッキンガム著）という本で説かれている定義を紹介しています。

（p122より引用）　「才能」・・・無意識に繰り返される思考・感情・行動のパターン

　定義の当否はともかくとして、こういう「無意識のパターン」に着目して、これを一般的なニュアンスである「才能」に磨き上げていく、そして、そうなって初めて「才能」が自分の「強み」に変わるのだという考え方です。この指摘はなかなか面白いですね。

　さて、本書を読み通しての感想。
　著者が本書で紹介しているアドバイスはとてもシンプルですし、具体的な行動に落とし込んでいるので取っ掛かりやすいものですね。「起業で成功するため」とか「大金持ちになるため」といった類の目的はどうでもいいと思いますが、せめて“等身大の自分の能力”に自信を持って物事に取り組めるようになる、そのための有意義なヒントは数多く見られます。

　初めて手に取ったときの私の予想よりも“ちょっと上”をいった内容です。
　ライトな本ですが、行動を変えるためにのちょっとした気づきが得られると思いますよ。

「もったいない人」が人生を変える3つの法則 価格：￥ 1,365（税込） 発売日：2014-02-04

だめだこりゃ （いかりや 長介）

　 時々行く会社の側の図書館の返却棚で見つけた本です。

　著者は、いかりや長介さん。私の年代で「いかりや長介」さんといえば、やはり小学生のころ欠かさず見ていたTBS の“8時だョ!全員集合”の印象が強烈ですね。本書は、そんないかりや長介さんによる “自伝”です。わくわく気分で読んでみました。

　まず、なるほどと思ったのは「ドリフターズの笑いのパターン」の誕生について語ったくだりです。
　初期のドリフターズのコントのネタは、全ていかりやさんが搾り出していたものでした。その役割はそれ以降ずっと続くのですが、ドリフターズのメンバが固定化されそれぞれの個性が定型化してくると、ネタの考案方法も変わってきたというのです。

（p104より引用）　こうしてドリフの笑いの構図が出来上がっていった。私という強い「権力者」がいて、残りの四人が弱者で、私に対してそれぞれ不満を持っている、という人間関係での笑いだ。嫌われ者の私、反抗的な荒井、私に怒られまいとピリピリする加藤、ボーッとしている高木、何を考えてるんだかワカンナイ仲本。メンバー五人のこの位置関係を作り上げたら、あとのネタ作りは楽になった。・・・
　ドリフの笑いの成功は、ギャグが独創的であったわけでもなんでもなくて、このメンバーの位置関係を作ったことにあるとおもう。

　このパターンの転機は、荒井注さんが脱退して志村けんさんが新たなメンバーとして加わったときでした。

（p105より引用）　荒井が抜けたとき、ドリフの笑いの前半は終わったという気がする。メンバーの個性に寄りかかった位置関係の笑いだから、荒井の位置に志村けんを入れたからといって、そのままの形で続行できるものではなかった。・・・だから志村加入以後は、人間関係のコントというより、ギャグの連発、ギャグの串刺しになっていった。

　この変遷は、“8時だョ!全員集合”の最初のメインコントを思い起こしても、確かにそうですね。

　大がかりな造作を使った生放送でのコントを柱に、アイドル歌手への適度な“いじり”。“8時だョ!全員集合”という番組は、当時プロ野球全盛のころ、その裏番組であったにも関わらず驚異的な視聴率を稼ぎ出したモンスター番組でした。
　しかし、時を経るにつれ、花形番組も他局のバラエティー番組の後塵を拝するようになります。この盛衰の期間、一貫してマネージャとしてドリフターズを支えたのは井澤健氏でした。いかりやさんの井澤氏への信頼は絶対的でした。

（p211より引用）　井澤は私たちを知り尽くしていた。つまり、私たちがクレージーキャッツの面々と違い、優れた芸人の集団ではなく、所詮二流以下のバンドマンの寄せ集めであり、そんなドリフがテレビの番組を続け、生き残っていくには、時間をかけてネタを作り込んでいくしかないことを誰よりも熟知していた。

　とはいえ、やはり「チームとして」のドリフターズの限界も、井澤氏は見通していました。いかりや氏に俳優の道を紹介したのが、その皮切りでした。

（p213より引用）　井澤は、むろん私だけではなく、メンバー五人の新しい仕事の割り振りをした。五人の仕事が競合しあわない、バッティングしない、見事な舵取りを見せた。

　さて、本書を読んで、最も印象に残ったところを最後に書きとめておきます。
　それは、「あとがき」の冒頭で記された「この本を書くに至った動機」を紹介したくだりでした。

（p247より引用）　私は元来、こういう種類の文章を残すほどの人間ではない。もうそろそろ古希になろうかという歳だが、いまだに四流のミュージシャン、四流のコメディアン、四流のテレビ・タレントにすぎない。卑下でも何でもなく、それ以上であったことはない。自分ごときが何様の分際で「自伝」か、などと思ってしまう。

　そういういかりやさんの気持ちを変えた契機は、いかりやさんの友人であり、師匠であり、同志であった荒井注さんとジミー時田さんが相次いで亡くなったことでした。

（p249より引用）　あいつらと私は確実に人生をともにした時期がある。時田と荒井。二つの青春のようなものが私の記憶にはある。このまま、私がぽっくりとあとに続けば、あいつらの青春は何も記録に残らないで、日一日と風化して行くに違いない。それでは、あいつらの頑張りが無駄になっちまうような気がして、何とも申し訳ない気がしてきた。あいつらのこと、あいつらと生きた時間のこと、それらは私が書き残しておかないといけないのかもしれない・・・。そう思うようになった。・・・
　結局、私は彼等に導かれて己れの人生を振り返ることになっていった。たったこれぽっちの、なりゆきまかせの四流の人生を。

　いかりやさんの朴訥とした心優しい人柄が溢れていますね。
　

だめだこりゃ (新潮文庫) 価格：￥ 460（税込） 発売日：2003-06

日本経済は、中国がなくてもまったく心配ない （三橋 貴明）

　著者の三橋貴明氏、「経済評論家」との肩書もあるようですが、学者的な意味での経済の専門家ではありません。ただ、それゆえに、素人分かりする解説が特徴です。

　本書は、日本経済の中国依存の現状に対し、その誤謬を数々の統計数値を元に指摘するという三橋氏が得意とするスタイルで記されています。総ページ数も100ページほど。見開きの２ページでひとつのテーマについて解説しているので、サクサクと読みやすいですね。

　たとえば、「自国資本のみで輸出業を維持できない中国」の章では、中国の輸出額に占める外資系企業の割合は50％を超えているという数字を示して、次のようにコメントしています。

（p46より引用）　誰もが知っている通り、中国製品の魅力は「安さ」です。中国内で安い人件費、安い人民元に基づいて作るからこそ競争力を持つことができているに過ぎません。
　日本の製品は日本独自の技術力、ブランド力があるからこそ、どこで作っても変わらず日本製品なわけですが、中国製品は「中国内で安く作ったもの」でなければ中国製品である意味がないのです。
　そして「中国内で安く作ったもの」でさえあれば、どこの国の力を借りても構わないということです。

　本書で紹介されている数多くの数値は、それ自体否定するものではありませんし、その数値が示す中国経済の実体や日本経済における中国の位置づけ等についてのコメントは（その数値のみでの解釈としては）おかしなものではありません。
　ただ、本書に限らず「データ」は、主張のコンテクストに合わせて選択・処理される性格を持っています。

　日中間の種々のissueは、しばしば白か黒かといったステレオタイプの判断がなされがちです。その点からは、本書をスタートに、多角的な観点からの分析・主張を並べてみて、自らの実態判断をくだす必要があるでしょう。
　本書は、そういったプロセスを辿る上でのアイドリングとしては、親しみやすく有意義な著作だと思います。
　

日本経済は、中国がなくてもまったく心配ない (WAC BOOK) 価格：￥ 980（税込） 発売日：2013-03-19