日本を代表する大手電機メーカーのソニーは、2012年4月12日に再建策を説明する経営方針説明会を開催しました。日本の大手電機メーカーの再建策であると同時に、低迷する日本企業の再建策の見本になるだろうと期待される再建策です。
経営再建への施策を伝える説明会の主役は、4月1日に同社の社長兼CEO（最高経営責任者）に就任した平井一夫社長です。
この画像の左から3人目の背の高い方が平井社長です。
その平井社長は「ソニーが変わるのは今しかないと考えており、復活へ向けて社員一丸となって全力で取り組む」と、語ったそうです。
不振が続くエレクトロニクス事業の再建を果たす重点施策は、（1）コア事業の強化、（2）テレビ事業の再建、（3）新興国事業の拡大、（4）新規事業の創出とイノベーションの加速、（5）事業ポートフォリオの見直しと経営のさらなる健全化、の五つを挙げたそうです。
「コア事業の強化」は、デジタル・イメージング（カメラとイメージ・センサー）、ゲーム機、モバイル機器（スマートフォンやタブレット端末、パソコンなど）の三つをコア事業と位置付け、これに「研究開発投資の70％を投じる」そうです。エレクトロニクス事業の売上高に占めるコア事業の比率を2011年度の60％から2014年度には70％へ高め、このコア事業によって営業利益の85％を稼ぐことを目指すとの計画です。
課題の「テレビ事業の再建」は、固定費の削減とオペレーション・コストの削減、商品力の強化によって2013年度に黒字化を実現する計画です。商品力の強化は、液晶テレビにおける高画質/高音質の追求と地域ニーズの取り込みに加え、有機ELや「Crystal LED」などの次世代ディスプレイの商品化やモバイル機器との連携などを図るそうです。
「事業ポートフォリオの見直しと経営のさらなる健全化」は、非中核事業については「他社との提携や事業譲渡の可能性を検討する」そうです。これらの施策を「One Sony/One Managementの体制で進めていく」そうです。
ここまでは、4月12日にソニーが開催した経営方針説明会の概要です。この再建策はなぜか既視感があります。ソニーは2009年1月22日に、緊急のリストラ策を発表し、記者やアナリストからの質問に回答しています。回答者は、当時のハワード・ストリンガー会長兼CEOと，中鉢良治社長兼エレクトロニクスCEO，大根田伸行執行役EVP兼CFO（最高財務責任者）の3人です。
ストリンガー会長は「（リストラ策などの）変化は仕方がない。（途中省略）高度なエンジニアリングがソニーの価値の源泉だ。ハードウエアの技術者とソフトウエアの技術者の関係がもっと親密になる必要がある。これまでは、それぞれが縦割りだった。（途中省略）我々は無敵だ。必要な要素はすべて社内にある。いかに人を刺激してそれらを融合させていくかだ」と、語りました。
中鉢社長は「ソニーが世界で勝ち抜くためには，人件費を含めた固定費の削減がどうしても必要だ。我々の努力の範囲を超えていると考えざるを得ないという結論に達した。（途中省略）オープンなオペレーションを進める。競争領域は自前でやるが，非競争領域はアウトソーシングなどで効率化の改善を図っていきたい」と語りました。
たぶん、2009年当時のソニーに必要なことは今でも変わらないようです。逆にいえば、ここ3年間はソニーの体質はあまり変わらなかったのかもしれません。
2005年3月に、ソニーはストリンガー会長と中鉢社長という新体制によって、低迷が続くエレクトロニクス事業の再建に乗り出しました。中鉢社長は「過去を否定し、顧客視点に立った商品づくりというモノづくりの原点に帰る」と語ったと、当時の経済誌の記事は伝えています。
話は大きく大胆に飛びますが、米国の大手自動車メーカーのGMも「顧客視点に立った商品づくりが重要」といわれ続け、自社内でもそのように分析していながら、自分では再建できませんでした。GMは世界最強の自動車メーカーと自負しながら、2009年6月1日に連邦倒産法第11章の適用を申請し、2009年7月10日に手続きを終えました。その後、身軽になった「新生GM」が発足させ、復活しました。
巨大な名門企業が再び輝くために復活する道のりの難しさを考えると、ソニー以外の日本企業にとっても他人事ではありません。平井社長の肩には、日本企業復権という課題が乗っかっています。
経営再建への施策を伝える説明会の主役は、4月1日に同社の社長兼CEO（最高経営責任者）に就任した平井一夫社長です。
この画像の左から3人目の背の高い方が平井社長です。
その平井社長は「ソニーが変わるのは今しかないと考えており、復活へ向けて社員一丸となって全力で取り組む」と、語ったそうです。
不振が続くエレクトロニクス事業の再建を果たす重点施策は、（1）コア事業の強化、（2）テレビ事業の再建、（3）新興国事業の拡大、（4）新規事業の創出とイノベーションの加速、（5）事業ポートフォリオの見直しと経営のさらなる健全化、の五つを挙げたそうです。
「コア事業の強化」は、デジタル・イメージング（カメラとイメージ・センサー）、ゲーム機、モバイル機器（スマートフォンやタブレット端末、パソコンなど）の三つをコア事業と位置付け、これに「研究開発投資の70％を投じる」そうです。エレクトロニクス事業の売上高に占めるコア事業の比率を2011年度の60％から2014年度には70％へ高め、このコア事業によって営業利益の85％を稼ぐことを目指すとの計画です。
課題の「テレビ事業の再建」は、固定費の削減とオペレーション・コストの削減、商品力の強化によって2013年度に黒字化を実現する計画です。商品力の強化は、液晶テレビにおける高画質/高音質の追求と地域ニーズの取り込みに加え、有機ELや「Crystal LED」などの次世代ディスプレイの商品化やモバイル機器との連携などを図るそうです。
「事業ポートフォリオの見直しと経営のさらなる健全化」は、非中核事業については「他社との提携や事業譲渡の可能性を検討する」そうです。これらの施策を「One Sony/One Managementの体制で進めていく」そうです。
ここまでは、4月12日にソニーが開催した経営方針説明会の概要です。この再建策はなぜか既視感があります。ソニーは2009年1月22日に、緊急のリストラ策を発表し、記者やアナリストからの質問に回答しています。回答者は、当時のハワード・ストリンガー会長兼CEOと，中鉢良治社長兼エレクトロニクスCEO，大根田伸行執行役EVP兼CFO（最高財務責任者）の3人です。
ストリンガー会長は「（リストラ策などの）変化は仕方がない。（途中省略）高度なエンジニアリングがソニーの価値の源泉だ。ハードウエアの技術者とソフトウエアの技術者の関係がもっと親密になる必要がある。これまでは、それぞれが縦割りだった。（途中省略）我々は無敵だ。必要な要素はすべて社内にある。いかに人を刺激してそれらを融合させていくかだ」と、語りました。
中鉢社長は「ソニーが世界で勝ち抜くためには，人件費を含めた固定費の削減がどうしても必要だ。我々の努力の範囲を超えていると考えざるを得ないという結論に達した。（途中省略）オープンなオペレーションを進める。競争領域は自前でやるが，非競争領域はアウトソーシングなどで効率化の改善を図っていきたい」と語りました。
たぶん、2009年当時のソニーに必要なことは今でも変わらないようです。逆にいえば、ここ3年間はソニーの体質はあまり変わらなかったのかもしれません。
2005年3月に、ソニーはストリンガー会長と中鉢社長という新体制によって、低迷が続くエレクトロニクス事業の再建に乗り出しました。中鉢社長は「過去を否定し、顧客視点に立った商品づくりというモノづくりの原点に帰る」と語ったと、当時の経済誌の記事は伝えています。
話は大きく大胆に飛びますが、米国の大手自動車メーカーのGMも「顧客視点に立った商品づくりが重要」といわれ続け、自社内でもそのように分析していながら、自分では再建できませんでした。GMは世界最強の自動車メーカーと自負しながら、2009年6月1日に連邦倒産法第11章の適用を申請し、2009年7月10日に手続きを終えました。その後、身軽になった「新生GM」が発足させ、復活しました。
巨大な名門企業が再び輝くために復活する道のりの難しさを考えると、ソニー以外の日本企業にとっても他人事ではありません。平井社長の肩には、日本企業復権という課題が乗っかっています。