昔読んだビジネス書の覚え書き、その１、「知識創造企業」

転職前、前の会社の部署ではビジネス書を読むのが流行っていました。
その時のメモから。何となく分かるような、やっぱり分からないような。

１．「知識創造企業」（日本経済新聞社）

傲りと傲慢
競争優位が持続している間に
危機に直面、過去の成功体験を棄却
ドラッカー、知識社会
シンボリックアナリスト

西洋：形式知
日本：暗黙知

主観による洞察、直観、勘

会社は何のためにあるのか？
どこを目指し、
どんな世界で、
どうすれば実現できるか
全員が理解していること

もっと貴重な知識は教えることも伝えることもできない

システム思考　学習組織　部分より全体　心

心身一如　体
主客一体
自他統一

P.59のPIMS,戦略論は今の組織そのもの
知識やビジョンの創造の可能性は最初から入り込む余地がない
戦略はトップダウンマネジメントであり、トップ以外の暗黙知が利用されない
知識への無関心

論理的・分析的思考と組織トップにおける既存の形式知の利用に重点が
おかれている

分析麻痺症候群
　戦略策定の科学的・計量的アプローチの虜となり、

組織文化の研究
　共有体験が豊富であれば、共有されたものの見方ができる
　
組織学習
　既存の認知枠組みの中でノウハウを得る　学習Ⅰ
　既存を越えて新しい枠組みを打ち立てる　学習Ⅱ
　この2つの学習が相互作用して知識が作られる

多くの組織は学習障害に苦しんでいる

知識と情報

情報は知識を引き出したり組み立てたりするのに必要な媒介・材料

組織の役割
創造性豊かな個人を助け、知識創造のためのより良い条件を作ること
組織は個人抜きに知識を作ることはできない

知識
目的を持って外的世界と交流しようとする努力の所産

批判は建設的代案をいうより10倍たやすい

共同化
表出化
連結化
　ミドルマネージャの役割大

内面化

コミットメント：献身的態度
知識創造活動の基礎

冗長性
組織的知識創造のためには個人やグループの創り出したコンセプトが
それをただちに必要としないほかの人たちにも共有される必要がある

最小有効多様性
複雑多様な環境からの挑戦に対応するには組織は同じ程度の多様性を
その内部に持っていなければならない
多様性を増すには組織すべての成員が最少ステップ最速で色々な情報を
活用できるように保証しなければならない

組織的知識創造の5フェイズモデル
1.暗黙知の共有
2.コンセプトの創造
3.コンセプトの正当化
4.原型(アーキタイプ)の構築
5.知識の移転

経歴・ものの見方・動機が異なる複数個人での共有
メタファーとアナロジー