サバイバルな脳みそ１。 ： reProfesional＃179

サバイバル脳 「転覆の時代」を乗り越えるアタマの作り方 河合太介 経済界 このアイテムの詳細を見る

概略：
７つの能力→脳力から変化に強い個人になるための指南書。

Chap1　対人関係脳　＝　サバイバル脳の中で一番大切。
対人関係の基本＝自分ひとりでできることなんてたいしたことないという腹くくりをしお互いに、協力するんだということから始まる。
▼
A：ありがとうという感謝の気持ちを言葉にする

効力感（＝自分の行為に対しての帰ってくる手ごたえ）は、ありがとうという言葉を口にすることで高まる。
ありがとうという気持ちは、自分と共有してくれた時間に対する感謝から始まる。
というのが、時間とは、人の人生、命そのものだから。

B：相手を認める

子供心に帰って、相手の人の自分よりもちょっとしたすごいところを探す。

C：一期全力

「あの人と合っていると気持ちいい」という記憶を残すことが、対人関係の中で重要。
会ったときに全力で相手との時間を楽しみという姿勢。

D：付き合う人を選ぶ。⇒いやな人とは付き合わない。
○ いい人はいい人とのご縁を連れてくるという法則。
だから、いやな人ではなく、いい人との関係を大切にする。

いいひととは？
：自分のことをきちんと理解したうえで、自分のために何かしてくれる心豊かな人。
▼
何かを突破するときは、「実力×運」が大切になる。
それゆえ、いい人との関係をよりよくする。ひとりひいいひととの徹底した付き合いというのが重要になってくる。
⑤ 明るく、前向きに、笑顔でいられるようにする。

事業再生⑤ : reProfesional＃178

V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫) 三枝 匡 日本経済新聞社 このアイテムの詳細を見る

［エピローグ：
□ 改革の成功要因とステップ
① 改革コンセプトへのこだわり
② 存在価値のない事業を捨てる覚悟
③ 戦略的志向と経営手法の創意工夫
④ 実行者による計画作り。
〔タスクフォースの役割⇔全面的権限の付与と実行責任〕
強烈な反省論の構築→総合的な改革シナリオの構築→実際に組織が立ち上がったときのビジネスプランの立案→その年度の予算の作成→各部署での具体的アクションプランの作成・実行
⑤ 実行フォローへの緻密な落とし込み。（見てわかる管理へのこだわり）
⑥ 経営トップの後押し
⑦ 時間軸の明示（明確な引き際の提示）
⑧ オープンでわかりやすい説明
：マイナスな情報も、プラスなすべてオープンにする。
⑨ 気骨の人事
⑩ しっかり叱る。
A.一発で人に問題が認識され、直ちに是正されるような指導。
B.恐怖政治ならないように論理と明確な説明が必要。
⑪ハンズオンによる実行
：トップ経営陣がハンズオンで現場に目を配り、積み木を途中で崩しかねない要素を早め早めに排除していった。

事業再生④ : reProfesional＃177

V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫) 三枝 匡 日本経済新聞社 このアイテムの詳細を見る

〈部分最適化ではなく、全体最適化〉
：コンセプト①
前提：一人ひとりが商店主のような「商売感覚」を持つ。
開発⇔顧客*までの〈創って、作って、売る〉というサイクルを可能な限り早くまわしていくことは、企業競争力の原子的な構造で、顧客満足の本質。
*<研究>→<創る（開発）>→<作る（生産）>→<売る（営業・販売）>→<顧客>
上の概念は、商売の基本サイクルであり、〈創って、作って、売る〉というサイクルは、ひとつのビジネスユニットとして捉えられる。
ここでの商売の基本サイクルとは、小さい組織［small is beautiful］という考えにつながり、BPR、コアコンピタンス、ポーター『競争優位の戦略』にも通じるロジックである。
小さい組織とは、「社長が怒鳴れば全員に聞こえる」という緊張感を生み、切迫感へとつながるという利点がある。
↑↓
［営業戦略］
前提：戦略へのこだわり、リスクへの腹くくり、新商品・新セグメントの開拓
A. 重点顧客選定
B. 非アプローチ顧客の選定
C.顧客に与える経済メリットの理解。
：ユーザーがどのように自社商品を使うか？エンドユーザーの利用シーンの理解が必要。

KEY：
いつも営業マンの頭の中をすっきりさせておくこと、彼らの心理的集中を確保すること。

コンセプト②③
◆ 勝ち戦の循環
勝負の戦場の明確化⇒伸びる市場セグメントに参入
⇒そのセグメントに競合より先に参入
⇒勝つまで執拗に！集中的に勝負する。
→そのセグメントでNo.1に。
→製品の陳腐化、市場成熟化による相対的後退
◆ 事業変革の３つの原動力
戦略⇔ビジネスプロセス（商売の基本サイクル）⇔マインド・行動*
*社員のエネルギーが結集しない限り何もできない。
×
気骨の人事：
○ 強い経営的人材のプールはトップの意思から
○ 組織内部の競争原理を働かせる
○ 突撃しない古参兵より、今は能力不足でも潜在性の高い元気者を！

事業再生③ : reProfesional＃176

V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫) 三枝 匡 日本経済新聞社 このアイテムの詳細を見る

〈組織の戦闘力を上げるために〉
□改革の人選
気骨と論理性
⇔
《覚悟を決める》
あなたはもはや野党ではない。
○経営者の目線で、これはあなたの宿命である。
○逃げれば逃げるほど中途半端な結果になる。

［組織変革　１０の狙い］
① 事業責任が明確な組織を構築する⇔ビジネスユニット・small is beautiful.
② 損益が見えやすい組織
③ 「創って、作って、売る」が融和して速く回る組織に
④ 顧客への距離が縮まる組織にする。
⑤ 少人数で意思決定のできる組織にする。
⑥ 社内コミュニケーションが速い組織に。
⑦ 戦略を明確にしやすい組織に。
⑧ 新商品育成が促進される組織に。
⑨ 社内の競争意識が高まる組織に。
⑩ 経営的人材の育成が早まる組織に。

□対市場・対顧客戦略
～改革の行動を強く促すもの
「コンセプト」「シンプルなストーリー」「熱い語り」

商品開発での要諦：
市場での勝ち・負けを理解して商品を作っていること。
よりよい商品ということの定義を理解できていること。
よりよい商品とは、「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」が理解でき、尚且つ説明ができているということ。
時には、市場での評価を実際にきくということも必要。
↓↑
□本社の商品戦略～
開発・企画→生産→営業→顧客　のサイクルで一貫させる。
＝商品の開発コストも考慮すると、A営業個人レベルに商品戦略を落とし、ｂ営業活動管理のシステムを強固にすることが必要。

事業再生② : reProfesional＃175

V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫) 三枝 匡 日本経済新聞社 このアイテムの詳細を見る

［chap１　見せ掛けの再建－覚悟を固める［chap2　組織の中で何が起きているか？
［chap3　改革のコンセプトを探す
［chap4　組織全体を貫くストーリーをどう組み立てるか？

社員が社長とともに考えてくれるというのはひとつの幻想。
→社長こそが新しい考え方を模索し、社員が自ら行動しなければ何も起きない。
社員が共有できる「コンセプト」「理論」「ツール」をトップが自ら提示することが必要。
：改革は、事実に基づいた戦略が重要なことはいうまでもないが、途中経過のチェックこそが重要である。

〈改革の出発点〉
強烈な反省論からスタートする。
その後、改革シナリオが同時に提示されなければならない。
計画を組むものとそれを実行するものは同じでなければならない。
★ 時に高い見識のプロフェッショナリズムをアドバイザーとして外部から、投入することも求められる。

⇔
［改革プロセスでの要諦］cf.三枝匡経営ノート⑤　344P 「改革の9つのステップ」
改革とは、上から下への魂の伝達である。

特に下記のことが重要
□ 原因分析　
A. 分析スキル　B.原因・分析に対する執拗さ。
□ シナリオ構築
A. シナリオが論理的権威性に裏付けられているシナリオであること。
B. わかりやすいストーリー性をなしていること。
C. 改革リーダーの不退転の姿勢。
□　実行段階での継続性・継続力
A.もともとの改革シナリオの意味を繰り返し思い出させる。（双方向でのコミュニケーション）
B.早期の成功が見えやすいようにする。
C.熱くて継続力のあるリーダーを立てる。
D.いつまでもネガティブな行動をとるものを排除する勇気。

事業再生① : reProfesional＃174

V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫) 三枝 匡 日本経済新聞社 このアイテムの詳細を見る

概略：三枝氏がコンサルティングを行ってきた企業をモチーフにし実話を基にした小説型の経営・組織再建のプロセス手法の書物。三枝氏の書物では、『戦略プロフェッショナル』『経営パワーの危機』に継ぐ3作目ということ。

読前の目的：
自分の勤める会社をターンアラウンド（再生）し、劇的V字回復へのヒントを得ること。
読後の感想：
組織・事業を変えるためには、経営リテラシー（戦略、マーケティング、組織変革）という知識の勉強とともに、自分が所属組織を変えるという覚悟を腹に据えることが重要だということ。

レジュメ：
［プロローグ：不振事業をいかによみがえらせるか？
不振事業をよみがえらせる前提：危機感をばねに「心」と「行動」を束ねひとつの方向に走ること。改革のタスクフォース（チーム）が、経営リテラシー（戦略、マーケティング、組織変革といった経営コンセプトに関する読み書きする能力）を経験を通して、ブラッシュアップしていくことが重要。

□ 改革を動かすリーダー像
Aスポンサー役（会長など本質的に事業を見守る立場）
B力のリーダー（自ら現場を含めハンズオンし、執行するリーダー）
C智のリーダー（知恵と知識と経験に基づき、客観的に改革を補佐する人物）
D動のリーダー（実質的に業務をリードし執行していく立場）

□ 強力なリーダー＝エリートの姿とは？
選ばれモノというよりは、
・「集団への責任を自覚したモノたち」ということ。この企業を救うのは、自分だという使命感を持ったもの。
組織の「目標」や行動の「意味」の理解。
・変革志向の人物
変革の定理として、《変革者は外から来る》《新しい変革は組織の辺縁で起きる》ということ。