2015年4月27日号・5月4日号合併号の経営誌「日経ビジネス」の特集「挫折の核心 イオン」を拝読しました。5月連休中の少し古い話題で恐縮ですが・・。
この特集のリード部分は、3期連続で営業減益となったイオン社長の岡田元也さんが、2014年後半に、イオン幹部に対して「もう、“トップバリュ”というブランドなんかやめてしまおうか」との弱音を吐いたそうだとのエピソードから始まります。
2015年4月27日号・5月4日号合併号の経営誌「日経ビジネス」の表紙です。
規模では国内最大級のPB（プライベートブランド）の“トップバリュ”は、「質より安さ」というブランドイメージが染みつき、当初のいいものをお手頃価格でというブランドイメージが崩れだしているそうです。
ここ10数年間、“トップバリュ”の売上げは年々増加し、2014年度には7800億円と成長し続けています。ところが、イオンは総合スーパー事業営業損益は、2011年度をビークに急激に下落しています。2014年度は、ついに16億円の赤字に陥ります。
イオンは、2002年に経営破綻したヤオハンジャパンを「東海マックスバリュー」として傘下に収めてから、マイカルやダイエーなどのかつてのライバルのスーパーを吸収し、国内最大のスーパーに膨れあがります。イオン傘下は国内で約600店舗に膨れあがっています。
販売する製品を膨大な購入量にものをいわせて、仕入れ値を安くし、全国のイオン系スーパーで大量に売ることで収益を上げるという常識的なもくろみでした。これは大量販売の原則です。ただし、消費者にとって魅力的な商品であるとの必要条件の下での話です。
イオン本部が仕入れた“トップバリュ”製品を、販売の目立つ棚に並べて販売するという光景が、あちこちのイオン系スーパーで定着し、各店舗は品揃えに工夫をしなくなったようです。特に、地元の野菜や魚などの特産品に関連する商品を並べる力が落ち、イオン系は“金太郎飴”に、どの店舗も同じような品揃えになっていったそうです。
販売する品揃えを考えなくなる“思考停止”状態になった各地のイオン系スーパーは、地元のライバルのスーパーの品揃えに負け始めます。例えば、四国でスーパー第一位の地位を持つマルナカは売上高が2000億円（2009年度）と、第二位のスーパーの420億円を圧倒的に引き離す規模を持っています。このため、より規模の大きさを求めて、2011年にイオンと資本業務提携し、イオン傘下に入りました。
ところが、“トップバリュ”製品が並ぶようになったマルナカは、「売り場が面白くなくなった」との声が消費者から上がるほど、品揃えの魅力を失っていったようです。
こうしたイオン傘下の各スーパーの再建策については、Webサイトの「日経ビジネスONLINE」に続編のインタビュー記事などがいくつか載っています。
例えば、2015年5月15日には「トップバリュ優先から抜け出す」というイオン九州社長の柴田祐司さんのインタビュー記事が載っています。営業利益を回復させる事業戦略を語っています。
それ以前には、2015年5月5日には「イオンの商品改革、半年先には成果出す」というイオン執行役の柴田英二さんが語る、商品政策180度転換策のインタビュー記事を載せています。
規模拡大という大企業病にかかったイオンが今後、どう再生していくのかという点で興味は尽きません。かって総合スーパーとして君臨した“ダイエーの二の舞”にはならないという教訓を活かしてほしいものです。
この特集のリード部分は、3期連続で営業減益となったイオン社長の岡田元也さんが、2014年後半に、イオン幹部に対して「もう、“トップバリュ”というブランドなんかやめてしまおうか」との弱音を吐いたそうだとのエピソードから始まります。
2015年4月27日号・5月4日号合併号の経営誌「日経ビジネス」の表紙です。
規模では国内最大級のPB（プライベートブランド）の“トップバリュ”は、「質より安さ」というブランドイメージが染みつき、当初のいいものをお手頃価格でというブランドイメージが崩れだしているそうです。
ここ10数年間、“トップバリュ”の売上げは年々増加し、2014年度には7800億円と成長し続けています。ところが、イオンは総合スーパー事業営業損益は、2011年度をビークに急激に下落しています。2014年度は、ついに16億円の赤字に陥ります。
イオンは、2002年に経営破綻したヤオハンジャパンを「東海マックスバリュー」として傘下に収めてから、マイカルやダイエーなどのかつてのライバルのスーパーを吸収し、国内最大のスーパーに膨れあがります。イオン傘下は国内で約600店舗に膨れあがっています。
販売する製品を膨大な購入量にものをいわせて、仕入れ値を安くし、全国のイオン系スーパーで大量に売ることで収益を上げるという常識的なもくろみでした。これは大量販売の原則です。ただし、消費者にとって魅力的な商品であるとの必要条件の下での話です。
イオン本部が仕入れた“トップバリュ”製品を、販売の目立つ棚に並べて販売するという光景が、あちこちのイオン系スーパーで定着し、各店舗は品揃えに工夫をしなくなったようです。特に、地元の野菜や魚などの特産品に関連する商品を並べる力が落ち、イオン系は“金太郎飴”に、どの店舗も同じような品揃えになっていったそうです。
販売する品揃えを考えなくなる“思考停止”状態になった各地のイオン系スーパーは、地元のライバルのスーパーの品揃えに負け始めます。例えば、四国でスーパー第一位の地位を持つマルナカは売上高が2000億円（2009年度）と、第二位のスーパーの420億円を圧倒的に引き離す規模を持っています。このため、より規模の大きさを求めて、2011年にイオンと資本業務提携し、イオン傘下に入りました。
ところが、“トップバリュ”製品が並ぶようになったマルナカは、「売り場が面白くなくなった」との声が消費者から上がるほど、品揃えの魅力を失っていったようです。
こうしたイオン傘下の各スーパーの再建策については、Webサイトの「日経ビジネスONLINE」に続編のインタビュー記事などがいくつか載っています。
例えば、2015年5月15日には「トップバリュ優先から抜け出す」というイオン九州社長の柴田祐司さんのインタビュー記事が載っています。営業利益を回復させる事業戦略を語っています。
それ以前には、2015年5月5日には「イオンの商品改革、半年先には成果出す」というイオン執行役の柴田英二さんが語る、商品政策180度転換策のインタビュー記事を載せています。
規模拡大という大企業病にかかったイオンが今後、どう再生していくのかという点で興味は尽きません。かって総合スーパーとして君臨した“ダイエーの二の舞”にはならないという教訓を活かしてほしいものです。