人事マネジメントの視点～若者の貢献意欲を活かす

◇ 社会に貢献したい若者
社会人となった若者へのアンケート調査結果を見ると、プライベートを優先したいという傾向が目につきますが、一方で社会へ貢献したいという回答もたくさんあります。
貢献したいというのは、裏を返せば本人が意識している意識していないにかかわらず、「認められたい」ということ。ゆとり世代と称され、少子化の中で周りが何でも準備してくれ、受け身で学生時代を過ごしてきたかもしれませんが、社会人となり自分は何ができるのかを真剣に探し始める時期なのでしょう。

◇ 「もっと喜んでもらいたい」
実際、介護福祉系の若手職員を対象に研修講師を担当し、グループディスカッションをしてもらったとき、「もっと利用者さんに喜んでいただきたい」「家族さんにもっと安心してもらいたい」という声がたくさん出ました。この「もっと」には、今もある程度認められているようだけども、「より一層、喜び満足してもらい」という気持ちが込められています。
そこで、「そのためにやるべきことはなに？」と聞いてみると、「今より高いスキルを身につけ出来ることを増やしたい」「資格を取りたい」と非常に前向きです。

◇ 自己成長を実感できる、その方法と機会
ただ、研修会の中では前向きでも、それを実現する手段を自ら見つけ出すことは難しいようです。忙しさに流されてしまったり、努力し始めても続かないのが実際です。皆さんもそういう経験お持ちではないですか。そこをサポートしたりフォローしたりすることを組織としてやるべきですだと思います。
若者の出来ることを増やす。出来ることとは、資格取得という大きなものもよいのですが、相当時間がかかり難易度が高いためなかなか努力が続きません。そこで、細分化して“小さな目標＝スモールステップ”にするとよいでしょう。もう少しで目標を到達する、その予感が強まると、なんとしても達成しようと頑張ると言われています（心理学「目標勾配理論」）。
若者の貢献意欲を活かすためには、自己成長を実感できる、その方法と機会を整えること、ぜひ検討してみてください。

人事マネジメントの視点～部下にプライドを持たせる

◇ 看護師に一本の内線電話
先日、ある病院の外来でのこと。一人の看護師があちこち走り回りながら患者に応対中、一本の電話が看護師の持っているPHSにかかってきた。話している相手は看護部長であった。「部長、それについてはパソコンで○○勤務表に入力しましたが、間違っていましたか？　入力はできたのですが…」という内容。やりとりは１分ほどで、そう長くはなかったが、違和感を覚えた。他の患者の緊急事態のことならわかるが、自分たちの事務処理のことを患者や家族を目の前にして答えるべきこと？「いま、患者応対中ですので、後で電話をかけます」と言って一旦切り、患者応対後に事務所に入るなどして電話をかけなおすのが、基本ではないだろうか。

◇ 無意識の優先順位
この出来事の前には、看護師は走り回りながら患者一人ひとりに対応していて、近くにいる他の患者・家族への気配りも欠かさないようにしていた。見ていてよくわかったが、そういう意識のある看護師にもかかわらず、なぜ「後で電話をかけます」が言えなかったのだろう？
実際に質問したわけではないが、看護部長も看護師全員へ「患者優先」の指導をしているであろう。しかし､実際は「看護部長優先」が職員に強く意識づけられてしまっていて、「後で電話をかけます」がはばかられたと考えられる。

◇ プライドが持てない
これでは看護師はプライドが持てない。「上司優先、組織優先」になってしまっていて、看護師としての本分である「患者優先」が大事にできないからだ。
プライドは“働きがい”“やりがい”につながり、その人のもっているパフォーマンスを高める。そのためには「後で電話をかけます」を看護部長であっても、院長であっても言えるようにしていかなければならない。
看護部長からは「患者優先はきちんと伝えてある」と反論があるかもしれないが、実際には今回のように優先順位が逆転しているケースも少なくない。
部下のプライドを理解し、優先順位を間違わせないよう指導しておく必要がある。と同時に、上司は上のようなことが起こりうるかもしれないという認識をもち、自らに対して注意を怠らないようにすべきである。

人事マネジメントの視点～「いつでもいいから相談してくれ」では、相談できない

◇ 「わからないことがわからない」
研修でディスカッションをすると新人や若手がよく言っている言葉である。この状態のとき、上司・先輩に相談や質問はしにくい。何を聴いてよいのかわからないからモゴモゴとした口調で、要領を得ない相談や質問になるからだ。そうすると「何が言いたいんだ。整理してから来い」と上司・先輩から叱られることが想像できる。叱られ慣れていない若者は、叱られたくないので、相談や質問をしない。結局、なにをどうすればよいかわからないままの状態で、上手くいかない。失敗する。
上司や先輩は「何かあったら相談や質問するように、と言っておいただろう。なぜ来なかったんだ」と叱る。いずれにしても叱られるという悪循環に陥る。
相談や相談しようと思っても、出来なかったという状態や気持ちを汲んでくれない。

◇ 相談行動がとれるように指示しておく
そういう状態を理解して、上司や先輩から仕掛けることが必要だ。「いつでもいいから相談してくれ」ではなく、「月曜日の朝出勤してすぐと水曜日の終業後には、必ず報告に来るように。相談や質問があれば一緒に聞くから」と、タイミングを決め具体的な行動ができるように明確に伝えておく。

◇ 上司や先輩も思い出してみる入職当時
同時に、報告や相談・質問しやすい雰囲気づくりも欠かせない。眉間に皺を寄せて恐い顔をしていれば、近づきにくい。近づけたとしても、委縮して言葉が出ない。報告しやすい表情をしたり、時間的な余裕を作ったりしておくことだ。
最初はモゴモゴしていても、来たことで良しとする。そして、わからないであろうことを１つ２つ整理してやると、次第に当を得た相談や質問になる。
上司や先輩から「そんな時間はない」と反論されるが、最初に気と時間と使って欲しい。新人や若手が育つか、育たず辞めるかは最初の時期である。
上司・先輩も入職当時「わからないことがわからない」があったはずだ。思い出してみよう。そして、そのとき上司・先輩から、どうしてもらいたかったかを考えてみる。おのずと何をすればよいか明確になる。

人事マネジメントの視点～ヘソを向けて

◇ 話を聴くときはヘソ
人と会話をするときには、アイコンタクト、相手の目を見ましょうと以前解説しましたが、もう１ランク上のコミュニケーション・テクニックをご紹介しましょう。
「相手の方に ヘソ を向けて」

相手に顔だけでも向けていないよりはましですが、ヘソから相手に向くということは、全身を相手に向けることになり特別感がでます。ヘソを向けるにはわざわざという動作が加わるからです。

◇ スマホ世代にもヘソ対応
いまの若者はスマホ世代。電車に乗って車内を眺めてみると、特に若者はスマホをいじりっぱなし。新しいコミュニケーション・ツールではありますが、社会でいろいろな人間と関係を作っていくにはどうでしょう。スマホ型対応だけではいけませんね。直接きちんと向いあうことが大切です。しかし、スマホ型対応を指摘したり非難したりするだけではダメです。上司や先輩から見本となる会話姿勢を見せて学ばせることが必要です。
部下や後輩からの報・連・相には作業の手を止め、ヘソから相手に向かってください。
部下の姿は上司や先輩の鏡だといわれます。しっかりヘソから向いあう姿勢で人間関係を作りはじめることを職場でまず理解させ、実践させましょう。

◇ ベテランやパート、嘱託の中高年にも
若者だけではなく、ベテラン中高年者にも効果的です。何気ない業務上の会話の中でもヘソを向ける変化・アクセントをつけましょう。パートタイマーや定年後の嘱託職員にも同じです。これからの時代この方々のパフォーマンスが組織の成果やレベルに影響してきます。モチベーションをアップさせるためには非常に重要なことです。

まずは３,４回やってみてください。相手の小さな変化にきっと気づけるでしょう。効果がわかれば、続けられます。

使うべき！効果大の“オウム返し”

◇ 聞いているのに話し手は不満
(話し手)話をきちんと聴いてもらいたい。(聴き手)話はしっかり聴いている。本来なら話し手に不満はないはずですが、きちんと聴いてもらってないと言われることは少なくありません。皆さんもそういう経験はあるのではないでしょうか。

◇ 聴いているというアクション
話を聴くというのは受け身です。単純に鼓膜を揺らす音を耳から入れているだけでは、きちんと聴いていたとしても相手にはわかってもらえません。なんらかのアクションが必要なのです。
うなずいたり、身体の姿勢や目線を相手に向けたりするなどの仕草、いわゆる非言語的コミュニケーションです。これは、私達が思っている以上に相手への効果は大です。したがって、仕草がない無反応な状態は不安や不信感を与えることになります。

◇ オウム返し手法
言語的コミュニケーションも欠かせません。同意や質問を相手に返せばよいのですが、状況をまだつかみきれていないときや即答してはいけないケースなど、すぐに返せない場合があります。そのときに役立つのが「オウム返し（バックトラッキング）手法」です。相手の言ったことをそのままオウムがしゃべるように返すのです。想像以上に、話をきちんと受け止めているという感じを相手に与えます。
また、オウム返しを活用する他の利点としては、考える時間をもてることです。即答すると、つい不適切なことや余計なことを言ってしまったり、ズレた返答になってしまったりすることも少なくありません。
セミナーでグループ討議の報告の後に、講師の私から「～という報告でした」とオウム返しのようにリピートしますが、「報告をきちんと聴いてもらえた」という発表者の反応をたくさんもらいます。

◇ まずは、使ってみましょう！
表現を少し変えて返すと自然な感じになります。
「今日 熱があるみたいで身体がだるいんです」
「そうですか、今日 熱でだるい状態なんですね」

簡単ですが非常に効果のあるこのスキル、使ってみましょう。

人事マネジメントの視点～他者を通じて褒める

◇ いつもと違う角度からの評価
私が講師を務めた研修について、しばらくしてからでしたが次のような評価をもらうことがありました。「研修たいへんよかった。受講者は組織人としての心構えができて頑張っている姿をみせてくれた」と。
実はこれは研修担当者から直接言われたわけのではありません。担当ではない別の管理職からの言葉でした。いずれの者からであっても私自身、嬉しいお褒めの言葉なのですが、後者からのコメントは少し違う感覚でとても印象的でした。

◇ 他者を通じての評価する、その効用
当事者以外の者から褒められるとなぜ印象的なのでしょうか。よい評価はある意味、当事者の気遣いやお世辞かなと思ってしまうことがあります。しかし、当事者ではない他の者から伝えられると、同じ表現であったとしても客観的なものとして受け取りやすくなります。
また、思いがけないところからの褒め言葉は、驚き・サプライズ的な要素が伴うため、疑う余裕を与えないということもあるでしょう。
さらに、他の者にも評価を伝えているということは、広く認めてもらえているということが自然に想像できるのも嬉しさにつながっていきます。

◇ 職場での応用
このテクニックを職場で応用してみてはどうでしょうか。所属ではない部署の管理職を通じての褒めの言葉は、上記のように大きな効果があります。頑張っているのに思うような成果がでず落ち込んでいる従業員に対して、会議などのときに隣同士になったタイミングで一言。もちろん、そのためには管理職同士が情報を共有していること、すなわち部下を会社全体で育てていこうという意識が必要なのはいうまでもありません。
　
単に良いだけではなく、具体的な内容が一つ二つ加わるとなおよいでしょう。例えば「あなたのことを君の上司○○課長がとても頑張っていると評価してたよ。自分の成果は出ていないようだけど、新人への指導が一つひとつ丁寧、その理由もわかりやすく簡潔に伝えているので新人も迷いがないようだと。同じようにプロセスを大事にしながら成果がでるまでもうひと踏ん張りだ」

人事マネジメントの視点～食レポに学べ

◇ 食レポの上手・下手
テレビ番組の食事レポート（通称、食レポ）で、食した料理の味を上手く伝えられる人もいれば、ただ「うまい」「おいしい」としか言えない人がいます。関西の場合、後者では「全然わからない」とツッコまれます。確かに上手く味を伝えられないと料理や食材が台無しです。とはいえ、瞬時に味を表現したり、感想を言ったりするのは難しいのも事実。


◇ 部下への返し方
部下からの報告・連絡・相談への返し方でも同じではないでしょうか。普段やっている仕事なので大丈夫だと思っているかもしれませんが、部下からすると、例えば、いつもダメ出し、それも返ってくる言葉はほぼ同じでは、“またか”という思いにしかなりません。前に言ったことが伝わってなくて同じような失敗を繰り返しているなら、同じ指摘の仕方ではいけません。別の材料を持ちだして、違う角度から表現してみてください。「なにか違うぞ」と部下に思わせることが大事です。


◇ 麺が伸びないように
部下への返し方は、的をついて短くが
鉄則です。くどくどと説明する上司がいま
すが、長いと説明が入ってきません。
言葉を重ねて何度も説明すればわかるはずと考えているのでしょうが、逆効果です。部下の表情で“上の空”状態であるにもかかわらず続けてしまうのはいけません。ラーメンの食レポでは、麺が伸びてしまいます。観ている人からすると「あー、残念」ですね。


◇ 訓練に食レポを
部下にわかりやすく上手く返すには準備や訓練が必要です。上手な食レポをする方も最初からできたわけではないでしょう。何度も失敗をし、その都度ボキャブラリーを増やして工夫も凝らしてきたはずです。同じように、部下への返し方についても視点を変え、言葉を選び、身振り手振りを工夫しながら、相手の反応を観てみましょう。
では、その訓練です。あなたの次の食事を食レポしてみましょう。くり返しやってみてください。その意識を持つことが、部下への返し方に表れてくるはずです。

人事マネジメントの視点～成功を分析する

◇ 成功、上手くいったの理由
失敗したときには、その原因は何か、どのような経緯があり、どのタイミングが良くなかったのかなどを分析して、同じような失敗をしないようにすることでしょう。
これを成功や上手くいったときにもやってくださいとお勧めしていますが、やっている方は少ないようです。成功した、上手くいったときには、もう次のことを考えていたり、すでに新たなことに取り組んでいたりしていて、そこに時間をかける必要がないと思っているからかもしれません。
しかし、成功は偶然生まれたものではありません。失敗に原因があるように、成功にも原因があります。そこをしっかりとつかんで、次に活かしてもらいたいのです。
人は「０点か100点か」と考えがちですが、その間を、いかにきちんと見ることがマネジメントの要諦とこれまでも伝えてきました。ここでもいえることです。


◇ 成功分析を次に当てはめてみる
例えば、部下Ａが成長してきたので新しい仕事を任せたところ、それが上手くいった。よしよしと思い、同期の部下Ｂも頑張っているので、同じ仕事を新しく任せたのですが、今後は上手くいきませんでした。同じ仕事を任せたのに、なぜ上手くいかなかったのでしょうか？
Ａに任せたときには、Ａの得意な分野であったようで新しい仕事がスムーズに理解できた。中には勘違いもあったが指導をしたらすぐにやり方を修正でき覚えた。
その成功分析を踏まえ、部下Ｂへ新しい仕事を任せるときに、Ｂの得意なことや業務への姿勢を考えると、Ａと同じように理解できるか、上司や先輩の意見を素直に聞くか。それが難しいと想定できるきには、どのように任せてべきかと、Ｂへの任せる準備をしておく必要があったのですが、成功分析とその応用がなかったのです。大丈夫だろうと安易に考えてしまったようです。
反省よりも成功したときに分析をする、そのような意識で丁度よいと思います。


◇ 部下にも成功分析を
そして、成功を分析する、その考え方ややり方を部下にも同じようにさせ、習慣づけておいてください。現代の若者は、自己肯定感が低いと言われています。成功体験を重ねさせることが大事です。小さなことでも出来たという喜びは、やる気を引き出し、マイナスには働きません。成功の振り返りは自信につながります。指示待ちの姿勢の新人でも、自信がつけば積極性が少しずつ出てきます。

人事マネジメントの視点～改めて考えてみる「あいさつ」

◇ あいさつの意味と効果
　“あいさつ”は、当たり前のこととして皆理解しています。例えば，朝であれば元気よく「おはようございます」と言います。ただ、それだけでは不十分です。なぜなら、単に声を出しているに過ぎないというケースが多いからです。
　あいさつを漢字で書くと“挨拶”。この“挨”も“拶”も、本来は「近づく」という意味をもっています。どうでしょうか、相手に近づくあいさつを出来ていますか？　相手に近づいてアイコンタクトが基本です。
　また、あいさつに加えて一言添えることをお勧めしています。簡単な雑談です。そこには深い意味は持たせません。軽い会話のキャッチボールをする程度がいいのです。この朝のあいさつ＋軽いキャッチボールの効果は決して小さくありません。特に、若い方に向って行なってみてください。報連相や質問が自然に出てくるようになります。

◇ あいさつのその他の効果
　あいさつの効果は他にもあります｡防犯です｡犯罪の少ない地域の特徴は、近所同士であいさつをいつも交わしています｡それは関心を持って見られていることが相手に伝わるからです｡逆に、あいさつをしない地域で犯罪が多いのは関心を向けられていないため、悪事を働きやすくしてしまっています。
　最近、組織内部の者が起こす犯罪や事件が目立ちます。これからも増えることが予想されますが、それは社員同士であってもお互いに関係を持たないタコツボ化が進んでいると考えられるからです。
内部犯行に対して、防犯カメラや鍵の施錠などのハード面の対策が必要とされています。それも大事ですが、ハード面だけでは不十分です。相手に関心を持ち、近づくあいさつや声かけを徹底すること。関心を向けられていることがわかれば、犯罪を起こしにくくなります。
　内部だけではなく、部外者に対してもあいさつや声かけは効果あります。誰からも声がかけられないとなれば、立入り禁止区域まで入り込むことも容易になりますが、いろいろな者から声を掛けられると見られているという意識が働き、侵入や犯罪を起こしにくくなります。

◇ 当たり前のことを続ける
　あいさつは、人と人との関係をつくるために非常に大事なこと、誰しもが当たり前のことと頭の中ではわかっていても、それが出来ているかどうかは別のことです。あいさつ研修の直後はきちんと出来ますが、１か月も経つと次第に意識が薄れてきます。そこで、防犯対策の意味を追加することで、継続意識を高めるよう努力してください。

人事コンサルタント鷹取が贈る～(2017年01月)これだけは押さえておきたい！人事労務の最新情報

■ 「過労死等ゼロ」緊急対策/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/kinkyu/dl/151106-03.pdf

■ マイナンバー制度に便乗した不正な勧誘や個人情報の取得にご注意ください！～社会保障・税番号制度/内閣府
http://www.cas.go.jp/jp/seisaku/bangoseido/pdf/1215tyu-ikanki.pdf

■ 改正育児・介護休業法のＱ＆Ａ(H28.12.13更新）/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11900000-Koyoukintoujidoukateikyoku/0000137802.pdf

■ 「仕事と介護の両立支援実践マニュアル」/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11900000-Koyoukintoujidoukateikyoku/0000119918.pdf

■ 「介護支援プラン」策定マニュアル/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11900000-Koyoukintoujidoukateikyoku/0000138855.pdf

■ 同一労働同一賃金ガイドライン案/政府官邸
http://www.kantei.go.jp/jp/singi/hatarakikata/dai5/siryou3.pdf

■ 業務改善助成金：中小企業の生産性向上を支援します！/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/gyomukaizen/index.html

■ 雇用関係助成金/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11600000-Shokugyouanteikyoku/0000145728.pdf

■ 「働く人に安全で安心な店舗・施設づくり推進運動」/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000145844.html

■ 正社員，パートとも全産業で不足超過「労働経済動向調査」/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/keizai/1611/index.html

■ 11月アルバイト平均時給,全国平均1,007円/アルバイト求人情報サービス｢an｣
http://www.inte.co.jp/library/wage/20161219.html

■三大都市圏派遣スタッフ募集時平均時給,11月度1,614円/ジョブズリサーチセンター
http://jbrc.recruitjobs.co.jp/data/data20161215_527.html

■ パートタイム労働者雇用管理改善セミナー/みずほ情報総研
http://krs.bz/roumu/c?c=13669&m=74959&v=08bf2156

■ パート労働ポータルサイト/厚労省
http://krs.bz/roumu/c?c=13667&m=74959&v=4f6fde47

■ 外国人雇用企業、「正社員雇用」は約6割/政策金融公庫総合研究所
https://www.jfc.go.jp/n/release/pdf/topics_161214a.pdf

■ 新たな医療の在り方を踏まえた医師・看護師等の働き方ビジョン検討会中間的な議論の整理/厚労省
http://wwwhaisin.mhlw.go.jp/mhlw/C/?c=227891

■ 確定拠出年金制度の主な改正（平成29年1月1日施行）/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/kaisei.html

■ 社会福祉法人制度改革について/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000142657.html

■ 労組組織率17.3％,パート組織率7.5％「労働組合基礎調査」/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/roushi/kiso/16/index.html

■ 職場におけるメンタルヘルス対策・過重労働対策等/厚労省
http://wwwhaisin.mhlw.go.jp/mhlw/C/?c=227729

■ 平成29年度税制改正について/厚労省
http://wwwhaisin.mhlw.go.jp/mhlw/C/?c=227829

■ 全国オーナー企業は７割が後継者不在/帝国データバンク
http://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p161105.html

人事マネジメントの視点～プラス表現が満ちる職場に

◇ 批判・否定に覆われる雰囲気
「ダメだ」「けしからん」「間違っている」などの言葉で政府などを批判するニュースや報道番組をよくみます。番組の性格やマスコミという役割上､致し方ないのですが､日常の中で同じような考え方になり表現を使っていないでしょうか。
あなたが相手から批判や否定されただけのとき、どう思うでしょう？　決していい気持ちはしません。相手との関係に距離を置いたり、関係を切ってしまいたいと考えるのが普通です。その関係のまま職場で一緒にいれば、ギスギスした雰囲気がその場を覆い尽くでしょう。

◇ プラスの相乗効果、マイナスの相乗効果
突然ですが、人が何人も集まってなぜ組織を組むのでしょう。答えは相乗効果を期待しているからです。１人＋１人が、２人の合わせた以上の力を生み出すことができるからです。しかし、先ほどの人間関係のよくない状態、ギスギスした雰囲気に包みこまれていると､１人＋１人が２人よりも小さくなってしまいます。マイナスの相乗効果です。

◇ プラスで物事をみる
そうならないためには、職員、特に管理職がプラスで物事をみていくことがひじょうに大事です。その癖をつけましょうということ。
もちろん、なんでもかんでもＯＫ、100点満点ではいけません。俯瞰して眺めきちんと分析し、不十分な点を改善することも欠かしてはなりませんが、日本人は真面目な性格なのか、つい不十分な点、欠点に目がいってしまいます。

では、次の事をやってみてください。
・最近、どんな喜びがありましたか？
・最近、なにに幸せを感じましたか？
・最近、どこで笑顔に出会いましたか？
さあ、いますぐ10個書き上げてみましょう。

◇ 小さな幸せ、ありがとうの言葉
これを研修でやってもらうと10個までなかなか到達しません。手が止まり、考え込んでしまう人が多いようです。普段からプラスで物事をみることに慣れていないからです。出来る人は視点を小さくおいています。小さな喜び、小さな幸せ、微笑みなど何気ないささやかなことにも喜びや幸せを感じ、感謝のことば「ありがとう」を使っています。「ありがとう」と言われて嫌な気持ちになる人はいません。
組織の相乗効果を生み出す、その前提はプラス表現を、職場のみんながたくさん使うことです。

指示への反応の違いは「誰から」

◇ 部下へ仕事を任すことが難しい上司
先月号で「上司の役割は部下に仕事を任せること」について書きましたが、読まれた方から「実際は難しいです」というご意見をいただきました。任せても、私の期待どおりの成果を出してくれないらしいのです。でも、その部下には十分に対応できる力はあると言います。どうしてでしょうね。
今回は、別の視点から考えてみることにしましょう。
よくあることですが、正しくて間違っていない、適切なことを言っているのに部下からは反発されたり拒否されたりする上司はいます。
逆に、内容は無茶苦茶であったり、とても厳しいスケジュールであったりするにもかかわらず、すっと聞き入れて努力を惜しまない部下を持つ上司もいます。
この差は、なんだと思いますか？

◇ 誰からの指示か
この差は、一言でいえば誰からの指示かということです。もう少し詳しく言えば、どのような関係を持っている者からの指示かということです。

上の前者の例は関係のできていない、信頼されていない上司です。その者からの指示では、すっと入っていきません。もちろん、仕事ですから本来的には指示どおりに動かなければなりませんが、表面的にはそのように見えたとしてもパフォーマンスの低い状態です。いわゆる、言われたことを言われただけしかしない。これでは生産性も上がりませんし、場合によっては見えないところで上司の脚を引っ張ろうとさえ考えている者もいます（クビにならない程度に）。
一方､後者の場合は、この上司のためなら出来る限りのことをしたい、厳しく叱られてもついていきたいと思っています。
皆さんも似たような経験はありませんか。

◇ 任せる仕事を見極めて、進捗確認とフィードバック
では、関係の出来ていない部下、関係の悪い部下に対して、どうしたらよいでしょうか。
まずは、相手を否定せず、理解しようと努めることが大事です。そのためには、相手を観察し、“聴く”こと。また、労いの言葉も必要です。
上司である私のことを理解せよではなく、部下であるあなたのことを知りたい。そして、「お疲れさま、頑張ってくれてありがとう」 部下を上手く動かすには、この姿勢と言動ができるかどうかです。いかがでしょうか、皆さんは上司という役を演じなければなりません。なりきれていますか？

上司の役割は部下に仕事を任せること

◇ 「自分でやったほうが早い」病
　「自分でやったほうが早い」と考えている上司は多いようです。部下に仕事を任せると自分の思い通りの出来栄えにはならないし、失敗する。失敗の責任は負いたくない。忙しくて教える時間がない等々さまざまな理由で、仕事を抱え込んでしまっているのではないでしょうか。
そうすると、さらに次から次へ仕事はどんどん増え、ますます忙しくなります。その結果「私はこんなにも仕事をしているのに、部下は全然成長しない。頼りない」と。
この傾向は昔からありましたが、仕事の仕方やコミュニケーションの取り方が変わってきたためでしょうか、仕事を抱え込む人がより多くなってきているように感じます。


◇ 部下の成長の機会を奪っている
　「自分でやったほうが早い」では、部下は育ちませんね。一方、部下は楽なものです。簡単な仕事だけを上司の指示どおりにだけやっておけばよいのですから。この状況は、上司が部下の成長機会を奪っているといえます。
部下を育てるには、仕事を任すことが必要です。
私の経験ですが、社会人になりたての頃、ある調査の仕事を任されて面白い結果の出た資料をまとめました。私はそこまでが役割と思っていましたが、会議の場で突然、要約報告しろといわれ、頭が真っ白になり、上手く報告できませんでした。他の会議メンバーがサポートしてくれたのですが、それでも“よし”と言ってくれました。今から考えれば5,60点ぐらいの出来だったにもかかわらず認めてくれたことは、たいへん嬉しかった思い出です。もちろん、大反省をしたのはいうまでもありません。


◇ 任せる仕事を見極めて、進捗確認とフィードバック
　部下には失敗する経験を与えるのも上司の仕事ではないでしょうか。もちろん、致命的な失敗は避けなければなりませんが、軽いスリ傷程度は負わせて、次にどうすればケガをしないで済むかを考えさせることが大事だと思います。
そのためには、任せる仕事を一人ひとりきちんと見極めなければなりません。無暗に仕事を振るのは無責任ですが、個人の特徴をつかんでいればおおよそ任すべき仕事はわかるでしょう。そして、進捗を確認しながら、ポイントやヒントを助言する。
任せた仕事が完成したら必ずフィードバックする。一言労って、自身をつけさせる。部下が「出来た！」と思えばしめたもの。また、次の仕事を任せていけばよいのです。

新入とのコミュニケーションは共通話題と気楽さ

◇ 新人（若者）とのコミュニケーション
初めて会う人やあまりお付き合いのなかった人と関係を持つときには不安はつきものです。苦もなくスムーズに入っていける人もいますが、多くの人はハードルを感じます。
中でも、閉じこもりがちで他人との関係を持ちたがらない新人との関係を作るのは難しいとお感じになっている人も多いと思いますが、諦めてしまっては、変化は起きません。新人の方から積極的に話しかけて来いといっても、新人から見ると上司や先輩大きなカベのように見えるため、乗り越えるのは極めて難しいでしょう。こちらから働きかけることが基本です。

◇ 共通の話題
どのように働きかけるかですが、共通の話題を見つけることが早道です。
新人の興味ありそうなものを知り、それを話題にしてみるとよいでしょう。例えば、自分の子どもがしていることや見ているテレビ番組などを話題にしてみてください。例えば、最近私の息子は近くの河川敷で友人の持っているドローンを飛ばし遊んでいましたが、ドローンはどんな飛び方をするのか、コントローラーは操作しやすいのか、スマホと連動するのかなど質問することはたくさん浮かんできます。こちらが知らなくても、共有できる情報で盛り上がることができます。

◇ 気楽なつぶやき
また、新人の興味ありそうなものが思いつかなければ、自分の疑問や思っていることを自然な感じで口に出してみるのもいいでしょう。反応の良し悪しはあると思いますが、新人につぶやきかけてみると何らかの言葉が返ってくることもあります。ただし、返答を期待しすぎると相手にプレッシャーを与えてしまいますのでよくありません。10回のうち１,２回でも返ってくればよしと気楽に考えてください。

◇ 関係づくりの前提
その時、次のことに注意が必要です。相手を否定したり、そのように感じさせたりするような言葉はＮＧです。具体的には「でも」「しかし」「それじゃあダメだ」などです。
そのような発言はしていないと思っていても、出てしまいがちなので意識をもつことが重要です。これらの言葉が出てしまうと、新人は次からはあなたとの間にバリアを張ってしまいます。
自分ではちょっと違うなぁと思っても、相手の新人はそう思っているのですから「そう思っているんだね」と受止めることが大事です（受入れではありません）。そして、「そのことについて詳しく聞かせて」と寄り添う。そこからです。

人事マネジメントの視点～新入職員は指導説明が耳に入っていない

◇ 新人に指導効果が表れない
　新人を育てることに熱心なある先輩がいます。教え方は、わかりやすく、丁寧です。職場にあるマニュアルへ、それだけでは理解しにくいだろうと、自らイラストを書いたり、写真を利用したり、努力を相当していることが見てとれます。

　しかし、ある新人には先輩の指導効果が全然みられません。同期に入った他の職員は、新人の習得課題を次々と達成していきますが、同じ間違いを何度もします。採用試験や学業の成績は同期と同じようなレベルであるため、指導にあたっている先輩は次第に自信がなくなってきました。


◇ バリアを張る新人
　指導方法の工夫をさらに重ねますが、一向に変わりません。悩み続けていたあるときに、ふっと気づきました。新人は、どうも私の話が耳に入っていないようだということを。
説明はきちんと聞き、その都度うなずいています。「わかりましたか？」と尋ねると「はい、わかりました」といいます。しかし、それは返事だけで、実際はわかっていませんでした。

　不思議に思い、人事課の者に伸び悩んでいる新人と面談の機会をもってもらいました。すると、その先輩は教科書的な指導で、新人としての初歩的な課題がクリアできていなくても、次の課題に進めていく。そして、それが“出来て当然でしょ”的な態度をとられ、「わかりません」とは言いにくいオーラを出しているということがわかりました。
新人も何度か質問したり、相談しかけたようですが、適切なアドバイスをしてもらえなかったようで、それ以降はこの先輩に聞いてもムダだと思ったと話してくれたのです。

　先輩の指導説明を聞くという段階以前に、新人は先輩に対してバリアを張ってしまっていたのです。バリアがある以上、新人の耳には入りませんし、理解できません。したがって、習得課題がクリアできないのも当然です。


◇ バリア新人へは、まず新人理解から
　新人が張っているバリアを取り除かなければなりません。まずは新人理解です。何に興味をもち、どんなことを大事にしているのか。自分と同じ価値観や考え方の他人はいません。得意不得意や経験の違いがあります。それを踏まえた上で、新人がサポートして欲しい内容を具体的に知りましょう。知ることができれば、いま与える課題を適切に選択できます。

　入り方は、まず新人を一人ひとり十分に理解することです。そのためのコミュニケーションを意識してとりましょう。