一歩を踏み出す工夫

　
◆ 「ちょっとでもいいから一歩」を踏み出す
　出来ない理由ばかりを考えていても、出来るようにはなりません。超えなければならない山は高くても、どうすれば超えられるだろうか、一歩でも山頂に近づくためには、今何をしなければならないだろうかと考えて、進み始めることが大事です。もっといえば、出来ない理由を考えている暇があったら、乗り越える方法を考えよ！です。上手くいかないこと、失敗することもあるでしょう。しかし、それを恐れていてはいけません。まず動き始めることが大事。「ちょっとでもいいから一歩」を踏み出してみてください。

◆ 「真似る」から、ちょっとの一歩を踏み出す
一　生懸命考えて動き始め、意識を常に持って頑張っていれば、成功につながるいろいろなヒントが見えてきます。他から真似ることも必要です。一説では“学ぶ”は“真似ぶ”から始まったとも言われています。「ちょっとでもいいからの一歩」には真似ることから始めると、踏み出しやすいですよ。

知恵を「借りたら、返す」

◆ 知恵を「借りたら、返す」～その１
　「知恵を借りる」　借りたら返さないといけません。何を返すか、まずはお礼「良い知恵を、ありがとう」と伝えましょう。このとき「ありがとう」がきちんと伝わっていなければ返したことにはなりません。「上司は私のことを褒めてくれない」という意見をよく聞きます。上司は伝えているつもりでも、部下には伝わっていません。きちんと向き合って、恥ずかしがらずに言いましょう。「ありがとう！」

◆ 知恵を「借りたら、返す」～その２
　もう一つ返すものがあります。出してくれた知恵を使えるような機会を作って返すことです。自分の出した知恵が経営者や上司に認められたら、部下は使いたくなるものです。知恵に関連する業務改善をさせたり、新しい仕事や今よりレベルの高い仕事を任せたりするとよいでしょう。もちろん、任せっぱなしではなく、サポートやフォローも必要ですが、きっと持っている力を存分に発揮してもらえます。借りっぱなしではなく、「借りたら返す」この関係を大切にしましょう。

言い切り力

◆ 相手に届くスピード
　言いたいことを凝縮して、短く言い切ると、相手に届くスピードは早くなります。印象も強くなり、記憶にも残るでしょう。しかし、私たちは短く言い切ると誤解されないか、相手を傷つけないかとつい考えてしまい、いろいろな言葉を付け加えたり、飾ったりします。そうすると、伝えたいことがぼやっとしたり、何が本当に伝えたいことなのかがわからないまま終わってしまいます。恐れず、その状態から脱出しましょう。

◆ 余計な言葉を落とす
　伝えたい場合は、余計な言葉を落とすことが重要です。そのためには、訓練です。短く言い切るためには、どの言葉を残して、どの言葉を捨てるのか。残した言葉は、伝えたいことを本当に表しているのか。何度も書き出し、声に出して練習して、トライし失敗する。諦めずに、修正しながら試みる。例えば、朝礼を３分かけていたのを１分で終わらせる。１分間スピーチを15秒にする。最初は上手くいきませんが、重ねてください。自然、言い切るスタイルが習慣化され身についてきます。

変化をキャッチする

◆ できる人の行動の元
　普段同じ作業を繰り返し行っていると、やっていることがあたり前になってきます。最も日常的なことをあげれば、職場に入ってきたときの挨拶。朝であれば「おはようございます」いつもと同じようにただ単に言葉を交わしていることでしょう。
　しかし、普段と同じように見えても、変化は起きています。できる人はそれを見つけて、行動に移します。例えば朝の挨拶。いつものように挨拶を交わしたとき、普段の笑顔がなかったり、硬い表情だったりしたら「熱があるの？」「仕事上手くいってないの？」と声をかけます。私をちゃんと見てくれている、気遣ってくれていると、部下は自然に感じるようになってきます。

◆ 変化をキャッチする力をつけるには
　挨拶だけではありません。業務においても同じです。お客様との会話の中の小さな変化。それをキャッチすることができればクレームになる前に対処でき、またお客様のニーズをキャッチし、新提案に活かすこともできます。変化をキャッチする力をつけるには、まず「○○だろう」と決めつけた見方をしないこと、そして一瞬でも目視するクセをつけることです。

平均的な人間はいない

　
◆ 身近な“平均値”その裏に隠れているもの
私たちは平均値をよく利用します。小学校で習うほど簡単で、最も身近な統計値です。非常にわかりやすいため、いろいろなところで利用される便利なものですが、平均値を信用し過ぎてはいけません。その理由は、偏りや異常値といった特徴を隠してしまう性質をもっているからです。
　
◆ 「平均的な人間はいない」
私の尊敬する人は「平均的な人間はいない」といいましたが、その通りだと思います。確かに、統計数値的には平均に近い人はいます。平均点が70点のテストで、70点を取った人がいるとしましょう。得点という結果だけをみれば平均点と同じであったとしても、得点した項目、別の言い方をすれば得意・不得意な項目は他人と違っているはずです。さらに言えば、正解を導き出す方法・考え方も人それぞれです。
人事評価で平均的な点数を取ったとしても、仕事のプロセスや考え方、仕事に向き合う姿勢など一人ひとりきちんと把握して、その人にあった指導育成をしていかなければなりません。決して「平均点ですね」で終わらせてはいけません。

間違いです！そのやる気の引き出し方

◆ 「頑張っていこう」でモチベーションは上がらない
「今日も頑張っていこう」「期待してるよ」「普通にやればいいから」と、部下や後輩のモチベーションを上げるために声掛けをしている上司や先輩は多いのではないでしょうか。まったくコミュニケーションをとらないよりはマシかもしれませんが、それだけでは抽象的でわかりません。「何を」「どのように」やればよいのか理解できていない者にとっては雑音程度にしか聞こえていません。

◆ 「教えた」「教えたつもり」
「何を」「どのように」は具体的にしなければなりません。もっといえば、やるべき行動を小さく、こと細かくしていくことです。上司や先輩が思っている以上にです。
「教えた」というのは相手が出来て初めてそういえるのであって、相手が出来ていなければ「教えたつもり」といわれても仕方ありません。

「あいつはダメだ」という上司のエラー

◆ 部下の失敗をずーっと引きずるエラー
一つの大きな失敗があると、それだけでその人を後々まで判断してしまう上司がいます。その上司の下では普通に頑張っているだけでは、失敗のマイナス点をなかなか挽回できません。客観的な数値が常に表示されているなら、徐々にマイナスは小さくなり平均値に近づいてきますが、観念的に固定化されてしまうと、他の従業員と同じように努力していても「あいつはダメだ」となります。人事考課でいうところの評価のエラーで、人間のもつ悪いクセです。

◆ エラーの悪影響と回避策
このエラー体質があると部下は失敗をしないように極力無難なことだけを選んで仕事をするようになります。または、言い訳ばかりを考えるようになり、チーム活動が発展しません。
エラーを防ぐには、次のマネジメントの視点で部下に対する自らの考え方を確認してみるとよいでしょう。
○ 部下の過去と現在との違いを具体的に確認する
○ 部下の今の役割や仕事の範囲、その貢献度や出来栄えを一つ
ひとつ取り上げて確認する
○ 同僚との関係性や協力度合いなどを確認する

また、自分のクセを上司や同僚から指摘してもらうのもよい方法です。研修などの機会に参加者同士でさらっと言い合える工夫をしてみてください。

コミュニケーションは受け手が主人公

◆ 部下を動かせないコミュニケーション、変えてみましょう
部下を動かすには、コミュニケーションが大事だということは説明はいらないでしょう。しかし、コミュニケーションをとっていても部下が思うように動いてくれないという悩みを抱えている上司は多いようです。この問題は、部下側にあるのか、上司側にあるのか。部下を責めるのは簡単ですが、それで問題は解決しません。そこで、上司側のコミュニケーションの取り方を工夫し、変えてみましょう。

◆ コミュニケーションは受け手が主人公
コミュニケーション＝「話す」ことと考えている人がいますが、それでは思うように部下は動いてくれません。なぜか。それは話す側がメインになっているからです。コミュニケーションはまずは相手に「伝わっている」ことが大事です。思いが相手に伝わり、その思いに沿った行動を相手が起こすものでなければなりません。コミュニケーションは相手（情報の受信者）が主人公であるとさえ、ドラッカーは言っています。「話した」からコミュニケーションを取ったと考えていませんか。今一度、自分自身や組織のコミュニケーションを見直してみましょう。そして、部下に「今私（上司）から聞いたことで、これから何をどうしようと考えている？ 手順を教えて」と問うてみましょう。きちんと伝わっているかわかります。

マネジメントとは～優秀な上司が異動なっても

◆ マネジメントは個人属性的なもの？
　マネジメントは、経営者や上司が身につけるもの、さらに言えば各々の能力に左右される個人属性的なものと考えている人も多いのではないでしょうか。確かに、そういう面もあります。部署の業績の良し悪しは、上司のマネジメント力の差だと。しかし、そういう考えだけでは、すべてが上司個人の原因だとされてしまい、例えばマネジメント力の高い上司が辞めてしまうと、会社の存続が危うくなるという極めて不安定な組織になってしまいます。

◆ マネジメントは組織の仕組み
　マネジメントは組織の仕組みであるとも考えるべきです。例え、業績の良い部署の上司が辞めようとも、代替の効く仕組みで、安定的、継続的に業績を維持向上できる組織でなければなりません。また、業績が思わしくない場合や問題が発生した場合は、組織的なチェックが働き、改善対策が講じられるようでなければなりません。個別性が求められる対応であっても、そもそも組織としての基本的な考え方やルールが仕組みとして設けられている。その前提があって、上司は安心して働け、マネジメント力を効果的に、効率的に身につけることができ、その力をより一層発揮できることになるのです。

無理しない、無理させない

◆ 上手くいかないときには無理しない
　何をやっても上手くいかないときは誰しもあります。私は、そのようなときには、あえて無理しません。もちろん、最低限やらなければいけないことはやりますが、ミスや叱られ事に意識が向いているときに、それ以外のことに手をつけても本来の注意力は維持できていないため、またミスをしてしまいます。「自分は今、普段の(冷静な)状態ではないんだな」と考え、元に戻るまでの間は極力省エネモードでやり過ごします。

◆ 部下にも無理させない
　部下にも同じような状況があるでしょう。普段と比べ言葉数が少なかったり、挨拶が返ってこなかったりすると、注意力が偏ってしまっているはずです。そのときには、あえて新しい仕事などは振らず、回復するのを待ちましょう。言葉数などが戻ってきたときに、少しだけ仕事を頼み、回復の度合いをみます。
　周囲の協力も必要です。皆が皆、同じ状態ではありません。辛いときはお互い協力し合う。その気持ちがお互い通じれば、標準モードへの回復も早くなりますし、周囲への感謝の気持ちも大きくなるでしょう。ただ、このような対応をするには、普段からコミュニケーションをとる努力を重ねていなければいけません。

ゴールをイメージし、公言する

◆ 明確にイメージするとゴールが近くなる
　目的に向かって努力を積み重ねてもゴールを具体的にイメージしていなければ、間違った方向に進んでいたとしても気づかないことがあります。かなりの時間経過してしまって、「あ～あ、残念でした」となりかねません。「何を達成するために今頑張っているのか」最初に明確にイメージし、常に意識しながら取り組んでいくことで、ゴールが近くに見え、実際に近くなります。

◆ 公言は自分を大きく成長させる
　イメージしたゴールを公言しておくことも大事です。公言しておけば、他人が助けてくれることもあります。例えば「目標達成に向かって頑張っている？何か手伝おうか？」と、ありがたいことです。
また「ゴールへ何合目まで来ている？」と問いかけてくれれば、やるべきことを思い出させてくれたり、進むべき道を外れずに済みます。公言しないと出来なかった時の言い訳をつい先に考えてしまい、その癖が習慣になってしまいます。公言しないときの達成率と比べれば、公言したときの達成率ははるかに高いはずです。
　将来の自分を大きく成長させるためには、ゴールを明確にイメージし、そして公言しましょう。

人は自分の見方で物事を見ている

◆ あなたは間違っている！？
「あいつは何をやらせてもダメだ」「あなたは間違っている」と考えたことはありませんか。
人は誰しも、過去の経験や知識から物事を見ています。もし自分が責められようものなら、自分を守るために、自分の中にあるものを中心に、さまざまな知識を寄せ集め、論理を組み立て正当性を主張することでしょう。場合によっては、相手を逆に責めることもあります。その考え方がいくら偏っていたとしても、それには気づかないままで。

◆ 客観的に…
「客観的」という言葉を知っていても、なかなか人は客観的に物事を見ることができません。しかし、相手や第三者の視点を自分の考えの中に置いてみることで客観性は高まり、考え方の偏りは小さくできます。「相手はなぜそういう思いになったのか？ 私との違いはなにか？」「他の人(社会)はどう見ているだろう？」「私と同じようなやり方で(社会的に)問題になっていることはないか？」と。
組織の上に立つ者、部下を指導する上司には大事なことです。

思い込みがミスやトラブルを生む！

◆ 冷や汗をかいた最近の出来事
　私事ですが、最近冷や汗をかくことが何度かありました。その一つ、例会になっている研修へ参加するため、いつも同じ場所だからとその会場の前で待っていたのですが、時間になっても誰も来ません。きっと担当者が遅れているのだと思い込んでいたのですが、直前になって会場が別のところであることがわかり、走り込む事態となりました。連絡メールには会場の変更が書いていたのですが、思い込みで見落としていたのです。危うく参加できないことになるところでした。

◆ 「いつもと同じだろう」を疑う
　実は上記のようなことが続き、「思い込み」は怖いものだとつくづく思い知らされました。いつもと同じようなことであっても、時は移り、人は変わり、条件や環境は変化しているということを頭の隅に置いておくべきだということを勉強しました。
部下への指示や指導でも同じです。状況が変わっていることがあります。「本当に同じ指示で大丈夫か？」と少し疑ってみる、確認してみる。このほんのちょっとした手間ですが、この手間をかけることで誤解やミス、トラブルを回避できるのです。

問われている、生き残るための経営戦略

◆ 経営戦略の乏しい組織の言い訳
　中小企業（特に医療機関や福祉施設）には、経営戦略が形式的にしかない、又は戦略自体がないといわれています。従業員のほとんどが日常業務に追われて、日々目の前の仕事のことにしか意識が向いていません。中長期的な視点に立って経営を考える人材が不足しているのも現実でしょう。しかし、これからの時代、果たしてそれで生き残っていけるでしょうか。同じ業界だけではなく、他の業界を含めて先を行く企業を参考にしてみてください。従業員が育ってからでは、いつまで経っても変わりません。

◆ 経営戦略＝差別化
　経営戦略は抽象的ではいけません。経営戦略には他の会社との具体的な「差別化」がなければならないのです。
セグメントし、ターゲッティングで狙いを定め、ポジショニングにより差別化が展開できる優位な領域に集中する。スローガン的な曖昧なものではなく具体策。優位性が確認できれば徹底的に強調して、他との差を広げ不動の位置を手に入れることです。
見直してみましょう、あなたの会社の経営戦略。

データから考える人事労務

◆ 経営分析データはいろいろある
　経営分析が事業運営にとって大事なことは誰でもわかります。しかし、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー等を日頃見る機会のない人にとっては、分析のやり方や活用方法がわかり難いものです。しかし、上３表だけが経営分析ではありません。例えば、人事労務の領域でいえば、自部署の（勤続年数毎の）離職者数、勤続年数分布、新卒・中途の割合、研修回数や参加率・満足度、勤務当日の休暇者とその日数・理由などはすぐ把握できるでしょう。これらも経営分析につながる立派なデータです。


◆ データを活かす
　ただ、数字だけを眺めていても意味はありません。ポイントはその数字を比較することです。例えば、前月・前期と比べてどうなのか？ 悪化している場合、それはなぜか？ 詳しく探り、原因をつきとめ、対策を講じることが大事です。 また、数字としては問題なさそうに見えても、潜んでいる問題やリスクはないのかという視点も欠かせません。そのためには、日々の業務の中でちょっとした会話や報告等の情報から変化や違和感を感じとる感性も必要。なお、この感性を鍛えるには、常に意識を働かせることや、モデルとなる上司や先輩の行動をよく観察・分析することです。