事実の受入れと周囲の理解

◇ 変えられない事実の受け入れ
自分は他人と違う、頭ではわかっています。しかし、ときにはそう考えられないこともあるのではないでしょうか。例えば、新人に「何故そんなこともできないんだ、レベルが低過ぎる！」と先輩であるあなたが怒鳴る。
新人に比べてベテランのあなたの方が断然高いレベルです。レベルが違っていることは当然わかっていると思いますが、余裕のないときには、自分と同じとは言えないまでも自分と近いレベルにあると思ってしまいます。
いや、そう思いたいのでしょう！　そうあってくれと！
それはわかりますが、事実は違いますね。新人は知識も経験も全然足りません。

あなたも低いレベルの新人時代を経験していたにもかかわらず、それを忘れカッとなって怒鳴る。
怒鳴って瞬時に新人のレベルが上がるでしょうか？　上がりませんよね。逆に萎縮して、新人の持っている力がより出せなくなってしまい、余計に時間がかかってしまうことでしょう。
「新人は今、低いレベルだ」という変えられない事実を受け入れて現実的な選択肢を探してみることが必要です。


◇ 怒鳴る感情の裏にあるもの
一方､周囲の同僚は怒鳴っている先輩を見て、怒鳴るなんてけしからん。改めるべきだと思うかもしれません。
確かに、改めて欲しいと思いますし、そのまま何もしなくてよいわけではありませんが、全否定はしないでください。

怒鳴る理由が何かあるはずです。例えば、仕事が多過ぎて出席しなければいけない会議に間に合いそうもない。そんなときに新人からいろいろ質問された場合、「遅刻できない会議なんだから何とかしてくれ！ どうしたらよいかわからず大変なんだ、私も！」　先輩が怒鳴る背景にはこのような感情が渦巻いているかもしれません。

裏にある感情が溢れ出して怒鳴るという行為につながっている、それを理解せずに指摘・批判し否定するだけでは、また同様のことが起こるでしょう。背景を理解し、先輩の不安なこと辛いことを取り除く、又は軽減させることが必要です。例えば、次のように言ってみてはどうでしょうか？

「新人に怒鳴っていましたけど、どうしましたか？ 言いにくいのですが、怒鳴っている姿は新人を育てようというより、ただ感情に任せて叱責しているだけのように私には見えました。先輩が誤解されてしまいますので、怒鳴るのは考え直してもらえませんか。私も出来ることはお手伝いしたいと考えていますので、お願い出来ますか？」

パワハラで会社が消滅する！？

◇ 厚生労働省「パワハラ対策専門家派遣事業」
鷹取は現在、厚生労働省「パワハラ対策専門家派遣事業」の専門家として活動しています。個別に企業へ訪問してパワハラ対策のコンサルティングと研修を行うというものです。
この事業の成り立ちは、厚生労働省は以前から個別労働紛争解決制度、労働組合ではない個別的な労働トラブルに対して解決に向けた支援を行うための取り組みをしていますが、それを集計してみると毎年100万件以上の相談があり、中でも「職場のいじめ・嫌がらせ」、パワーハラスメント（パワハラ）が右肩上がりに急増しています。そこで、パワハラを防止し、働きやすい職場環境づくりに向けて対策を講じようとしているのです。

◇ スポーツ界のパワハラ問題…なのに
ところで昨今、スポーツ界を中心にパワハラ問題が次から次へと出てきています。見たり聞いたりするのが嫌になるくらいです。しかし、それと同じようなことが私たちの勤める職場でも起きています。スポーツ界の出来事に対して、誰もが「信じられない」「許せない」と言っているにもかかわらず、なぜ何でしょうか？
パワハラになるかならないか、線引きが難しいと言われています。それは出来事による感じ方、考え方が人それぞれという点から指摘されていると思いますが、そもそもパワハラについて漠然と知っているが、具体的にはどういうものかという基本的なことを知らないということが影響しているのではないかと考えています。パワハラについては、裁判所が数多くの判決を出しており、それが一定の基準とすることができます。それをわかりやすくした内容で、厚生労働省からさまざまな情報がパンフレットやネット上でも配信提供されていますのでご覧ください。

◇ 知らず知らずの間にパワハラ行為に
パワハラ対策事業専門家として､個別企業にコンサルティングを行うに際しヒヤリングを行なうと、多くの職場ではハラスメント対策の周知や研修を実施しておらず、知らず知らずの間にパワハラ行為に至っているケースがたくさんみられます。
毎日働いている職場だから、特別何かをしなければならないという意識が働かない。昨日のとおり普段通り、役を引き継いだら前任者のとおりやっていればよいと考えがちですが、そこに落とし穴があります。従業員の価値観が変わってきていますし、他人との関係性も違ってきています。また、以前の職場の状態に問題がなかったかというとそうではなく、ただ問題視されなかっただけだったということもあるでしょう。
人材確保が難しくなってきていて、さらにこれからは人口減の時代に入ります。より一層人材獲得競争が激化するのは目に見えています。有能な従業員を獲得し、定着させるためにはパワハラのない、働きやすい職場づくりに力を注ぐべきではないでしょうか。変わらなければ職場がなくなってしまう、そういう時代だと思ってください。

若者ことば「とりま」いいね！

◇ 「とりま」
「とりま」が若者の間で流行っているらしい。ペットトリマーのことかと思ったら違うようだ。「とりあえず、まあ」の略とのこと。
へぇー、若者も「とりあえず、まあ」と考えるんだとある意味感心した。この考え方大事だと思っている。
まず一歩踏み出してみる。準備をするのは大事だけれど、完璧なものはなかなかできない。100点満点を採ろうとするとあらゆることやパターンを準備しなければならないが、準備している間にまた新しい状況が生まれそれへの準備をする。その準備中にまた状況が変化し、その対応を考えなければならない。いたちごっこになる。
なにが的を得ているのかは準備だけではわからない。
実際にやってみてはじめてつかめる。そして、効果のなさそうなものは捨て、効果ありそうなものを広げたり深めたりするとよいのではないだろうか。
だから「とりま」はとても大事。

◇ 「とりま」も準備と振り返り改善
とはいえ、なにも準備せずの「とりま」はよくない。
ゴールをイメージしていることや目的から外れていないことは確認しておきたい。
そして、心配性な人は上手くいくパターンと同時に少し躓くパターンもイメージしておく。躓いた後にどう対処すればよいかも考えておくとなおよい。
また、やることが１回キリの場合は仕方がないが、繰り返し似たようなことを行うのであればＰＤＣＡサイクルを回すこともやって欲しい。次の「とりま」をちょっと改善しよう。重ねると大きな成長につながる。

◇ 「とりま」で一歩一歩
実は私、以前一歩を踏み出すことができなかった。できなかったらどうしよう。失敗したら恥ずかしいし、他人の目が気になる。完璧でなければと考えていたからだ。しかし、完璧なものはそう簡単にできるものではない。
「ローマへの道も一歩から」という言葉がある。それを参考に私の事務所のキャッチフレーズも「企業の発展を願い 従業員の成長を願う その一歩一歩をアシストします」としている。そして、担当しているある受験講座では「スキマ時間を使って練習問題を１問解こう。そうすれば次の２問目に向える。いきなり５問10問が一気に解答できるわけではない」と助言している。
そう「とりま」は一歩だけではなく、次の二歩目に繋がるのだ。
特に慎重な方は、60点とれそうかなと思ったら「とりま」

人事マネジメントの視点～実は自分のことはわかっていない

◆ 実は自分のことはわかっていない ◆

◇ 自分のことは自分が一番よくわかっている！？
「自分のことは自分が一番よくわかっている」という人がいるが、私は疑っている。その理由を話そう。
最近、あるパーソナルトレーニング（個人レッスン）を受けている。思うように成長できていないし、結果も残せていない。失敗続きもあったので切り替えを図るためだ。
そのトレーナーに指摘されることはいっぱい。えーっ！ぎゃふん！その連続だ。
挙句にビデオ撮影されて、それをまじまじと見せられることに。自分の声や話し方、身振り手振り、立ち振る舞い。
「俺ってこんなんだったのか？　なんじゃこりゃウソでしょ！」見ていられない。恥ずかしい。

◇ ビデオ撮影してみると
今はスマホやタブレットで簡単に撮影ができる。
「何で、スマホで動画撮影できるようになったんだ、開発したヤツを恨んでやる」と思ったことも。しかし、現実にあるんだから仕方ない。
話の語尾はむにゃむにゃで何を話しているのかわからない。～ので、～だから、～と思うんですが…と接続詞でつないで話が切れずに延々と続く。
この酷さをまず受け止めなければいけない。そこ改善につながると指導されたので、恥ずかしながら練習のためにビデオ撮影を続けている。他人には恥ずかしくてまだ見せられないが、それでも少しずつマシになってきている。

◇ 振り返ってみると「実は自分のことはわかっていない」
話は変わるが、私が講師を務める「人事評価・評価者研修」で、フィードバック面談をプログラムの中心においている。以前は事例を元に個人で検討。その後、グループで検討した上で、ロールプレイ演習を実施していた。最近、上のことを参考に、フィードバック面談のロープレをビデオ撮影して観察してもらっている。そうすると、自分の表情やしぐさ、話し方のクセなどに撮影された受講者は驚く。やはり恥ずかしいのだろう。さらに、評価後のフィードバック面談なので、その面談で部下に伝わる内容であるか考えてもらう。そうすると反省がたくさん出てくる。
ビデオを観察する前は伝わっている、理解してくれているはずだと思っていたのだが、後で観ると伝わっていそうにないことがわかる。
第三者からの意見やビデオ撮影などで客観的に自らを振り返ってみることはとても大事。
「自分のことは自分が一番よくわかっている」と思っているが「自分のことはよくわかっていない」ことを思い知るよい機会にしてもらえればと考え行なっている。

人事マネジメントの視点～入社２・３年目の教育は？

◇ 新入社員の教育は
やっと採れた新入社員。離職させないようにメンターシップ制度やプリセプター制度などを活用して丁寧にサポートし、指導教育を行っている企業や組織は多い。特に最近は、新人の採用が厳しくなってきているので各社ともかなり力を入れており、このような取り組みを行っている企業・組織はそれなりの効果が出ているだろう。

◇ 入社２・３年目の教育は？
介護事業所のことだが、シルバーサービス振興会が行った介護スタッフの能力レベルの調査を見ると、介護技術項目で「できていない」と回答している内容は、１年目と２・３年目では大きな差がないという結果になっている。
また別項目では、２・３年目の介護スタッフに対する教育指導が、１年目ほどにはなされていないということもわかる。
１年目はしっかり手厚く指導教育しているが、２・３年目になると放ったらかし。そういう状態である。私の指導先で尋ねてみても同様であった。


◇ 入社２・３年目にも引き続き教育を
放ったらかしの上、次から次へ、あれもこれもと仕事を振る。「できるでしょう！」と勝手に決めつけて。
それは離職につながる。職場に慣れ、１年の事業運営サイクルを経験して、これから中核的な人材に育って欲しいと思っている矢先に、「退職します」と申し出られる。引き止めようにも、もう転職先を決めてきてしまっていたりする。このような経験はないだろうか？

新人が１年間定着したと安心していたところ急に落とし穴にはまってしまった感じだ。あなたの会社・組織では、そのようなことはないだろうか？前述の調査結果を見ると２・３年目であってもまだ出来ないことがたくさんある。出来ないことに悩み､困っているのに､十分な指導教育はなく、「後は自分で努力してね」と突き放されたと感じている。

やはり、２・３年目も１年目に引き続いて教育指導をすることが必要だ。もちろん、２・３年目に相応しい少しレベルの高い内容で。そして、１年目と同じ程度の意識と関わりをもってもらいたい。

改めてあなたの会社・組織の２・３年目の指導教育を振り返ってみてはいかがだろうか。

人事マネジメントの視点～大丈夫ですか？新入社員はもう…

◇ 批判合戦でモチベーションダウン！
もしかしたら、あなたの会社の中にもう既に退職を考えている新入社員がいるかもしれない。
あるネット記事で「入社式での社長の挨拶がつまらなかったから既に退職を考えている」という内容が書かれていた。真偽はわからないが、実は考えられなくもないのだ。
この新入社員は「社長はスティーブ・ジョブズのようにスピーチすべきだ」と考えていたのかもしれないが、入社式の社長挨拶だけで会社の良し悪しを判断していいはずがない。
一方、新入社員を迎えてこれから一緒に頑張っていこうとしている社長や上司はこの記事を見たらカチンとくるだろう。「けしからん！　社会のことをもっと知ってから判断すべきだ」と。しかし、退職理由その１点だけを取り上げて否定・批判していては解決や改善にはつながらないだろう。

◇ べき論で責める上司は信用されない！
「こうあるべきだ」「こう考えるべき」
意識しているか否かは別として、つい「べき」論で新入社員を追い込んでいないだろうか。そして、期待から外れると否定・批判だけして、導いてあげようとしない上司のいる会社は、近い将来次世代を担う若手がいないことに頭をかかえるだろう。
「相手は自分と同じ考え方、価値観ではない」ということを忘れてはいけない。
完全には理解し合えないことを前提に、コミュニケーションを通して人間関係をよくしようとする姿勢を身につけることがどちらにとっても大切なことだ。そうした人間関係の教育や訓練を充実させた方が会社は良くなるのではないだろうか？

◇ 健全なマネジメントへの第一歩！
新入社員への社会人教育・組織人教育は、業務のスキルや知識の研修と重ねて行わなければならないため、企業教育の負担は二重になるだろう。しかし、それがより強固な結びつきをもたらし、会社を育てていく原動力になる。
新人だけではなく、管理職やベテランなどもそうだ。最近はセクハラやパワハラが頻繁に指摘されている。コミュニケーションだけではないが、コミュニケーションを通して関係性をよくする努力。
双方が真摯に向き合うことから始めることこそ、「健全なマネジメントへの第一歩」である。

人事マネジメントの視点～イライラ感情はなぜ起きるかと､その解消法

◇ 新人へのイライラ
この時期、新人への指導が本格化し熱が入ってきていることでしょう。
しかし、なかなか思うように伝わらない、新人が出来るようにならないと、悩みが大きくなり、イライラしてきているのではないでしょうか？ そこで、今回はなぜイライラするのかを考えてみましょう。
それは、あなたの期待値と新人の現在値（いまのレベル）の差・ギャップが大き過ぎるからだと思います。
新人に早く独り立ちして欲しい、その思いはわかりますが、焦りは禁物です。では、焦らないようにするために、どのような工夫があるでしょうか。


◇ イライラの解消
あなたの期待値を高め過ぎないようにする視点をもってください。例えば「今、新人はマニュアルを基準として100点満点の○点か」 完璧かダメか、100点か０点かということではなく、中間のどのあたりいるか。
そして、なぜそう判断するのか。
ここを考えてみてください。


◇ イライラする一瞬のプロセス
私たちがイライラするのは、新人の出来栄えに対して直接感じるのではなく、私たちの考え方やものの見方、価値観による解釈を通して感情を引き起こします。
例えば、次のような一瞬のプロセスです。
「教えたのに新人Ａは○○ができない」→「出来て当たり前の時期なのにＡが○○を出来ないとはなんと言うことだ。信じられない」→「Ａを見るとイライラする」と。
私たちは自分に基準を置きがちです。自分中心の主観的な判断をしてしまうと、イライラなどの感情が湧いてきて止めにくくなります。冷静に客観的な判断をするためには、１クッション置くこと。そのテクニックの一つが「Ａのやる○○はマニュアルに対して今は何点か、なぜそう考えるのか」
毎日の始業時にこれを考え、クセにするとよいでしょう。イライラしなくなると同時に、より高い点数を取らせるためには何を指導すればよいのかが具体的になります。指導が具体的になれば、新人も指導を理解でき行動に移しやすくなります。

人事マネジメントの視点～「いまやっている仕事(こと)」と「目標」

◇ 目標に対する意識が薄れていませんか？
実は私も今、意識が薄れていたと反省しています。日々や月々のルーチン業務は期限を考えてこなしているのですが、それが目標につながっているのかを十分意識していませんでした。意識していないとただ漫然と行うだけで、やった気になってしまっていました。そうすると、ほぼ成果や効果はでません。成果や効果が出ていなければ、やり方を変えたり工夫したりしなければなりませんが、そういう発想にも至りません。振り返ると残念な気持ちになります。
同じように思った方もおられるのではないでしょうか。
　
◇ 目標は厳しさを求められる
目標を持つことはある意味厳しいことです。目標を実現するために実行計画を立てなければなりません。実行計画には、なにを、いつ、どのようにするのか具体的に書きあげ、その進捗をチェックします。
進捗が予定どおりであればよいのですが、思わしくなければ「ダメだ」と凹んでしまうこともあります。
しかし、成果は十分に出ていなくても、目標と実行計画を立てること、それを習慣化し、見える化することが大事です。漠然と凹むだけではなく、何がどうダメだったのか分析する力が身につき、いろいろなことを客観視できるようになります。
　
◇ 目標対し自らを律しながら
目標は小さくてもよいし、実行計画もすぐできるものからでよいと思います。日々意識し継続していくことで、目指している一段上のことが「あたり前」にできりょうになるでしょう。ベースのレベルが上がります。
そうすれば、次なる高みの目標に進むことができます。一気に飛躍して高みに行けることはまずありません。【目標を立てた上での】小さなことの積み重ねです。

では、ここからが大事です。行動すること。

まず、ペンとメモ用紙を準備して書いてみましょう。
「いまやっている仕事」…
「目標として掲げていること」…

どうです、書けましたか？ また、意図したつながりになっていますか？

人事マネジメントの視点～冬季オリンピック選手に感化され

◇ 冬季オリンピックの選手たち
　メダル数を更新した冬季オリンピックは感動の連続でしたね。テレビ番組では選手やコーチの練習風景や普段の暮らしなども紹介されていて感じることもたくさんありました。いろいろなものを犠牲にして厳しい試練を自らに課し、凡人である私からからすれば信じられない苦労の連続。
しかし、生き生きとしあふれるパワーを感じました。なぜなんでしょう？ 好きなんだと思います、その競技が。負けることがあっても次こそはとチャレンジすることが楽しくて楽しくて仕方がない。そう思いましたし、感化されました。「好きこそ物の上手なれ」という諺がありますが、究極の姿です。


◇ 感化されて
　ふと我に返ったとき、オリンピック選手と同じように、いまやっていること＝自分の仕事が好きか？ 胸を張って言い切れるか？ 残念ながら･･･です。 皆さんはどうですか？
私と同じなら“残念ながら”のままでよいでしょうか？ 上司や先輩は部下や後輩に仕事を教える役割を持っていますが、「マニュアルがあるからその通りにやれ」で、力をつけてもらえるかというとそうではありませんね。先月のニュースレターで『「何を教えるか」より「どうサポートするか」が大事だ』と書きましたが、そのことをさらに進めれば「誰から教えられるか」が指導教育では非常に大きく影響します。


◇ 仕事が好き
　あの人から教えてもらいたい！そう思ってもらうには、まずどんな仕事でも前向きに取り組んでいることが大事です。上手くいかないこともあるでしょう。だからといって、仕事をイヤイヤしていたり、何事もネガティブにとらえていたりする人からは良い感化は受けません。
教えるにはたくさんの時間と労力を使います。パワー、それもプラスのパワーが必要なのです。オリンピックの選手のようにはいきませんが、私も見習って、例え失敗しても仕事が好き。そう強く思ってやっていこうと思いました。

人事マネジメントの視点～「何を教えるか」より「どうサポートするか」

◇ 「何を教えるか」
新人に早く独り立ちしてもらいたい、どこの職場でもそう願っています。独り立ちさせるためには、新人へ教えたいことはたくさんあります。あれもこれもそれも。
ただそれは教える側からの思いや考え。
教えられる新人側は、言われるがままにただ従う、すべてが受け身の形で。そういうパターンが多いのではないでしょうか。

◇ 「何が知りたいか」
しかし、習得が早いのは「知りたい」という思いが高まっている内容をそのタイミングで教えることです。
興味がないものや意欲がわかないことを教えられても耳に入ってこないことは、皆さんの経験でもあるでしょう。
興味を持たせて、意欲ある積極的能動的な姿勢にさせることができればいいですね。

◇ 「何が知りたいか」がわからない新人
とはいえ、自分がいま「知りたいこと」が自体わからない新人も多いのも実際です。わからないことがわからないと似た状態。確かに、社会人になって初めての職場であったり、転職でも初めての業種業界であったりすれば何から手をつけていいのかわかりません。
一般的には新人が習得すべき課題を具体化し、一覧にして見える化した上で、基本のキから順に教えていくことになります。

◇ 「どうサポートするか」
ただし、習得の方法やスピード感は、新人一人ひとり異なります。マニュアルをしっかり読んでから習得課題に挑戦する新人もいれば、現場で先輩のやり方を見よう見まねで挑戦しようとする新人もいます。山頂（到達点）は同じでも、登るルートやスピードは一人ひとり違います。
新人一人ひとりにどうサポートするか。そこに意識を向けることが大事です。
習得課題の全体像が見え出し、自分にあったやり方がわかりだせば、「知りたい」が新人にも自然沸き起きてきます。そうなれば習得は早くなります。
何を教えるかではなく、どうサポートするか。遠回りに感じるかもしれませんが、独り立ちや定着には効果的です。

また、このやり方は教える側と教えられる側との相互作用が図られるため、関係性がよくなり、職場定着にも効果があります。どうか、俯瞰する位置から新人をサポートしていただきたいと思います。

「２,３年経てば出来るようになるから心配するな」

◇ 今、新人が困っているというときに…
新人にとっては難易度の高い対応をせざるを得ない状況、例えば認知症の利用者への関わりが初めてで対応の仕方がわからず困っているようなケース。この新人がアドバイスを求めにきたとき、先輩であるあなたは次のように返していませんか。
「２,３年も経てば出来るようになるから心配するな」

確かに、いろいろ経験を積めば、認知症対応もスムーズにできるようになるでしょう。しかし、その先輩のアドバイスでは新人の“今”には何の解決にもなっておらず、対応ができるようにはなりません。その困りごとを放ったらかしておいてもいいのなら、安心できるかもしれませんが、そうではありませんね。
新人であっても認知症対応を求められます。上手くできないと「なぜ出来ないんだ」「普通わかるだろう」と注意される。挙句の果てには「先輩に聞け」と。先輩に聞いたにもかかわらず教えてくれなかったのに、出来ないと叱責する、この矛盾に新人は耐えられるでしょうか？

◇ 時間的視点を一致させる
認知症といっても“これだけ”をやっておけば上手くいくというものはありません。状態や状況によって、さまざまな対応をしなければならないでしょう。
先輩はさまざまな対応にあたってきた経験からスムーズに認知症に相対することができるのだと思います。だから、新人も２,３年も経験を積めばパターンがわかり対応できるようになると将来のことを伝えているのかもしれませんが、新人は今の困り事を解決したいのです。新人と先輩との時間的視点を一致させてください。

◇ 新人が動き出せる具体的アドバイス
また､先輩のこれまでの経験を活かし、新人の今のレベルで、どうすればよいか１つ２つコツを示してください。それは、新人のレベルで行動できる程度に具体的であることが大事です。先輩のアドバイスだけで100％上手くいくとは限りません。しかし、アドバイスを参考にして、新人なりに考え、具体的な行動を起こす、そのことが大事なのです。それが新人にとっては大きな成長につながるでしょう。
認知症の例を挙げましたが、他のことでも同様です。「２,３年も経てば出来るようになるから心配するな」は新人にとっては安心できるどころか、逆に追い込まれてしまうことになりますので、どうか注意してください。

人事コンサルタント鷹取が贈る～(2018年新春1月)これだけは押さえておきたい！人事労務の最新情報

■診療報酬・介護報酬・障害福祉サービス等報酬改定/厚労省
http://wwwhaisin.mhlw.go.jp/mhlw/C/?c=239139

■有期契約労働者の無期転換ポータルサイト/厚労省
https://mhlw.lisaplusk.jp/jump.cgi?p=3&n=34

■無期転換ルール特別相談窓口/厚労省
https://mhlw.lisaplusk.jp/jump.cgi?p=2&n=34

■「いわゆる『期間従業員』の無期転換に関する調査」の結果/厚労省
http://wwwhaisin.mhlw.go.jp/mhlw/C/?c=239517

■咳エチケット/厚労省
http://wwwhaisin.mhlw.go.jp/mhlw/C/?c=239415

■手洗いと食品の加熱で防ごう！ノロウイルスによる食中毒/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/kenkou_iryou/shokuhin/syokuchu/03.html

■労災保険率の改定等～平成30年４月１日に施行予定/厚労省
http://wwwhaisin.mhlw.go.jp/mhlw/C/?c=239301

■「働き方改革」で望むこと、男女とも「有休」がトップ/日本能率協会
https://www.jma.or.jp/news/release_detail.html?id=484

■第5回医師の働き方改革に関する検討会資料/厚労省
http://wwwhaisin.mhlw.go.jp/mhlw/C/?c=239423

■働き方改革の取組､「労働時間管理の強化」割合が最高～「労働経済動向調査」/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/keizai/1711/dl/siryo.pdf
http://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/keizai/1711/index.html

■就業･社会参加活動状況などを調査～「中高年者縦断調査」/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/judan/chukou17/dl/houdou.pdf
http://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/judan/chukou17/dl/gaikyou.pdf

■「大学生･大学院生の多様な採用に対するニーズ調査」結果速報を記者発表/JILPT
http://www.jil.go.jp/press/documents/20171226a.pdf

■「企業の多様な採用に関する調査」結果速報を記者発表/JILPT
http://www.jil.go.jp/press/documents/20171226b.pdf

■人材確保を目的に初任給引き上げを実施･今後実施予定の企業､42.5％/リクルートワークス研究所
http://www.works-i.com/pdf/171218_saiyou.pdf

■「転職賃金相場2017」をはじめて発表/人材サービス産業協議会
http://j-hr.or.jp/newsrelease/10535/

■2018年景気は「人手不足」が最大の懸念材料/帝国データバンク
https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p171203.html

■アルバイト等三大都市圏11月度平均時給1,024円/リクルートジョブズ
http://www.recruitjobs.co.jp/press/pr20171214_948.html

■三大都市圏派遣スタッフ11月度平均時給1,644円/ジョブズリサーチセンター
http://www.recruitjobs.co.jp/press/pr20171220_950.html

■11月の求人広告掲載件数、前年同月比6.2％増/全求協
https://zenkyukyo.or.jp/outline/research/

■11月の転職求人倍率は2.46倍/DODA
https://www.persol-career.co.jp/news/research/2017/20171211_01/

■転職理由第1位は「ほかにやりたい仕事がある」/DODA（デューダ）
https://www.persol-career.co.jp/news/research/2017/20171127_02/

■【社会保険・労働保険の手続もオンラインで！】/厚労省
http://www.mhlw.go.jp/sinsei/tetuzuki/e-gov/

「ないものねだりではなく,あるもの頼り」

◇ ないものねだり
正社員の求人倍率も１を超え、業種によっては３以上にもなるなど、人手不足感がひじょうに強まっています。優秀な人材の獲得に嘆きの声をあげている経営者や管理職も多いのではないでしょうか。優秀な人材を獲得する努力も続けなければなりませんが、手に入りにくいものをねだって嘆いているだけでは埒があきません。そうであれば、今あるものに目を向けてみることも大事だと思います。今いる人材を頼りにして頑張ってもらう、そう考えてみてはどうでしょう。
「ないものねだりではなく、あるもの頼り」

◇ あるもの頼り
ただ、「あるもの頼り」も、ただ単純にあるだけでは不十分です。その者のもっている能力をフルに発揮してもらう必要がありますが、実際にはどうでしょう。フルに発揮してもらっているでしょうか？
マズローの欲求５段階説を用いると、「生理的」→「安全」→「所属」→「承認」の欲求が順に満たされ、最後に「自己実現」の欲求が満たされてこそその人のもっている能力がフルに発揮されると考えられます。
ここで注目してもらいたいのが「承認」欲求です。一人ひとりのもっている能力を引き出すためには「承認」欲求、すなわち、認めること、褒めることが大事だと考えていますが、実はここが十分とは言い難いように思います。
例えば、人事評価や目標管理のフィードバック面談。多くの場合、出来ていないことやこれからの課題ばかりの話をして「もっとああしろ、こうしろ」と“限りない要望”になっていませんか。出来たことや結果を残せたことはほとんど振り返らず、疎かにしているのではありませんか。後者についてもしっかり時間（半分程度の時間）を使って面談してください。

◇ 従業員のやる気を引き出すスキルを今こそ
出来たことや成果を考えればおのずとその人のもっている能力に目を向けることになりますし、気づいていなかったこともたくさん見つけられます。
日給１万円。その者のパフォーマンスが50％でも１万円、一方100％でも１万円。どちらがいいですか？
人手不足はまだまだ続きます。従業員のやる気を引き出すスキルが今求められているのではないでしょうか。

「宝の持ち腐れ」

◇ 宝の持ち腐れとは
「役に立つものや優れた才能を持っていながら、それを活用しなかったり、発揮せずにいること」の例えとされています。私の例をあげればスマートホン。ケータイショップの店頭に並び始めのとき結構な額のスマホを購入しましたが、使った機能は電話と簡単なメールだけ。若者達がいろいろな使い方をして楽しんでいるのはわかっていましたので、なんとも残念な状態でした。

◇ 人材も同じ
人材も同じではないでしょうか。採用が難しくなってきている中、多額の費用負担をして優秀な人材を採ったにもかかわらず、育たない、又は、すぐ辞めてしまうなど嘆き節の連続。なんとも残念なケース、あなたの職場でもありませんか。
「新人とコミュニケーションがとれない」「辞める新人が悪いんだ」と相手の所為にしたり、文句を言うのは簡単ですが、それだけで状況は改善しません。

◇ 使い方、育て方を知る
旧来の育て方では不十分でしょう。特に最近は、価値観の多様化が進み育ってきた環境はさまざまで、考え方もそれぞれです。また、人は感情をもっていますので、いくら正論だとしても正論だけで思うように動かすことはできません。
新人一人ひとりを理解し、適したアプローチをして育てる必要がでてきています。
なにに興味があるのか、将来はどうありたいのか、どのようにコミュニケーションをとればモチベーションが高まるかなど、これまで以上に相手理解とコミュニケーション・スキルが求められてきていると思います。
私の師匠である大先輩から言われたことが今でも印象的に残っています。　「いくら高価な道具を手にしても、道具の使い方を知らなければまったく役立たない。普通に売られている道具でも、使い方次第で立派なものが作れる」
人材は人財と表現されることもあります。組織にとって人は財（たから）です。高学歴ではない人材も光輝くようになります。そのためには、人の使い方、すなわち育成の仕方を学んでもらいたいと願います。

「間違い」と「違い」

◇ ウサギとカメ
「ウサギとカメはどちらが早いか？」子どもの頃に絵本で読んだイソップ寓話を思い出したことでしょう。
結果は皆さんご存知のとおりですが、改めて問いに対する答えを考えてみてみましょう。
「カメ」と答えた場合
→ 寓話のとおりに、ウサギが途中で居眠りをし、カメが着実に歩みを進めれば「正解」となり、
→ 一方、瞬発力だけをみればウサギが圧倒的にカメを上回るので「間違い」となります。


◇ 前提が異なる
両者の答えが分かれたのは、なぜ
でしょう。前提が「違う」からです。
（単純化しますが）
前者は長い時間と距離をもって判断し、
後者は瞬発力を測るだけの短い時間と距離でみると、違う答えとなります。
一方が絶対に正解であり、他方が絶対に不正解ではありません。見方や考え方を変えれば、その「違い」を理解できることでしょう。


◇ 「間違い」ではなく「違い」を考える
同じようなことが、職場でもありませんか？ 「今の若者の考え方は間違っとる」という年配の先輩はいます。　逆に「あの先輩の仕事のやり方は非効率的で間違っています」という若者もいます。

「間違い」なのか「違い」なのか、考え方ややり方その前提をきちんと押さえておかなければ、お互いを否定・非難するだけで終わってしまいます。理解しあえません。
なぜ相手は、そう考えるのだろう？ やるのだろう？と思ったら相手を理解するタイミングと思って話しかけてみましょう。

最近の若者をゆとり世代と称すことがあり、ネガティブな意味が含まれているようです。しかし、彼らはそのようの育てられてきたのです。それを頭ごなしに否定するのではなく、「違い」を前提におきながら、どう付きあうか、指導するかを考えてください。