アイルランドの貿易政策 ： Primero⇒independencia＃129

速読速聴・英単語Business 1200 松本 茂,ゲイル・K. オーウラ,ロバート・L. ゲイナー Z会 このアイテムの詳細を見る

アイルランドは、Foreign direct investを誘致することで、輸出主導型の貿易により成功しているそうです。
大きな理由としては、グローバル企業がアイルランドをヨーロッパ全体への輸出拠点として利用しているからとのこと。
その要因は、
a.locational factor=preferential access to EU market
b.highly educated work force ;engineer
c.low corporate tax
d.good basic infrastracture
e.English as the main language
f.Ireland is tax free
⇒これは最初は嘘でしょ？！って思いましたが、自国の開発拠点にて開発された特許は非課税ということのようです。

グローバル化の時代の中、どうしても、低付加価値を発展途上国に持っていくと言う発想しかもてない風潮があるように感じますが、先進国がいかに、より先進国になるか？といった観点で非常に興味深い取り組みだと思います。

【本書出られるスキル】
詳細はおってどんな本か紹介しますが、
上記文章のようにロジカルな文章展開というか、英米人に特徴的な

【AはBである。：結論】
↑
【論拠①　やや抽象的】
↑
【論拠②　具体化】

といったような思考方法の中で、新しい知識を得ることが出来ます。リスニング用CDも付いてますので、強制的にいったん欧米人の思考方法を頭にインストールすることが出来るという意味でも、すばらしい本だと思います。
また、面白い記事がありましたら、紹介いたします。

TOEI600～800点を目指す！： Primero⇒independencia＃128

速読速聴・英単語Opinion1400 松本 茂,ゲイル・K. オーウラ,ロバート・L. ゲイナー Z会 このアイテムの詳細を見る

以前も一度紹介いたしましたが、非常によい英語学習教材です。
ビジネスで英語を学ぶ再学習するというターゲット層にも非常に向いていると思います。後上下にシリーズ展開されている本がいくつかありますが、
本書はTOEIC600~800点を目指す人、英検だと2級から準一級を目指す人をターゲットとしています。

構成としては、Opinionというタイトルが化せられているように、まず
「司法」「生命」「教育」「社会」「環境」「政治」などのトピックに対する中立的事実を中心として記事が挙げられ、その後に、For＝賛成,against＝反対意見の立場を収録しています。学生時代ESSに所属していましたが、ディベート・論を構築するにも非常に役立つ本だと思います。
巻末にindexもついており、単語集として文脈の中で英語を理解するという意味でも十分な補助教材だと思います。
後、重要な本シリーズのコンセプトとして時間の制約の中で英語を学ぶではなく、「英語で学ぶ」ということが実践できるように体系だっていることがすばらしいです。
後、よりすばらしいのが、シリーズの「Core 1900」「Basic 2400」「Bsuiness1200」「Advanced1000」の中でも同じ単語熟語が取り上げられるというループシステム、定着化の仕組みがあるという点です。

よっぽどの天才でもない限り、一種記号でもある英語の単語を一次見ただけ、一度聞いただけで覚えるというのは難しいでしょう。
さすがZ会という良書です。

English skill ＆就職転職必須！ ： Primero⇒independencia＃127

CD BOOK 外資系の履歴書と面接の英語 (アスカカルチャー) 柴山 かつの 明日香出版社 このアイテムの詳細を見る

どことなく、欧米人が堂々としているように見える。
その理由が分かり、擬似体感・習得できる本です。
本自体の目的としては、外資系に入るための英語面接対策と履歴書作成のノウハウ習得ですが、謙遜ではなく、等身大の自己をアピールする付録CDでのネイティブに夜インタビュー（面接）風景は秀逸です。

著者自身が英語がグローバル化時代の前提条件といっている以上に、欧米人が堂々としているように見える理由。
それが、
A異文化理解をすること
B自己を表現すること
Cプレゼンテーション能力
が文化的背景の違いから求められているからだということが、いんたびゅーをきくとよく分かります。
タイトルこそ、外資系にフォーカスした内容となっていますが、
著者も認めるようにビジネスコミュニケーションに自信がない方は、日本語のスクリプトを英語を聴きながら読むだけで、かなり身に付くと思います。

すばらしい本です。
実際僕自身もそうしたのですが、ネイティブとの転職・就職面接がある肩は、是非自分が受ける職種以外の該当スクリプトの英語部分を集中的にリスニング、リーディング、ディクテートすることをお勧めします。

人材開発における研修 ： Primero⇒independencia＃126

人材開発マネジメントブック―学習が企業を強くする 福澤 英弘 日本経済新聞出版社 このアイテムの詳細を見る

Chap8　人材開発における研修の意義

背景：
● 個人への直接の働きかけが重要になってきている
● OJTの衰退からオフサイトでの開発の役割が高まっている。

研修：企業において個人が組織目的にかなう方向で個人の潜在能力を発揮させることを目的として、主に業務の中ではない別の場所<オフサイト>で、個人や集団に直接働きかける手段。
↓↓
集合研修の重要性が高まってくる。
★組織にとっての正しい知識を効率的に転移するのに、研修は最も適している。

【オフサイト＝学習の場としての研修】
● 組織にとっての「正しい知識」を転移する場：学習モデルから
● 経験から学ぶことを支援する場：経験学習モデルから
* 経験から自己を観察するさいに、他者からの問い掛けやインタラクションがあれば、より見えてくることもあろう。
● 常に批判的に志向するクセを確認、習得する場：批判的学習モデルから
● 現場で実践しながら学ぶ活動を支援する場：正統的周辺参加モデルから
⇒意識合わせの場としても機能する。
↓↓
「抽象的な概念化」のステップとしても研修は有効
：愚者は経験から学び、賢者は歴史から学ぶ
★ 研修により、自らの経験を蓄積されている膨大な叡智と自らのそれを照らし合わせることで、概念化を助ける。
↓↓
「積極的な実験」のステップ
：ケーススタディとして、現実の経営課題を取り上げ、その解決策を実際に立案する。そのプロセス自体が実験となる。実務ではなく、研修であるがゆえに、発想を広げることが出来る。
↓↓
実践しながら学ぶ場　部署を超えたコミュニティ形成の役割
：実現場での組織課題に対する柔軟で多様な解決策への期待

企業内における個人キャリア育成 ： Primero⇒independencia＃125

人材開発マネジメントブック―学習が企業を強くする 福澤 英弘 日本経済新聞出版社 このアイテムの詳細を見る

Chap7　キャリア開発
個人と企業が契約に基づいて雇用関係を結ぶという状況が日本において出さえ、起きている。そこで、キャリア開発が重要性を増してきている。
OJTが機能しなくなった背景も企業と個人の関係が上記のようにドライになったことも背景として考えられる。

● キャリア開発の定義
<個人が仕事に対する自らの思考や価値観に基づき設定したキャリアゴールを目指し、それに資する選択や行動を続けるプロセス>

● キャリア開発
：個人と組織の相互作用

役割：
個人＝自ら設定したキャリアゴールを目指し、キャリアデザインを描く。それに企業が適しているかを判断する。個人は、自ら能力を高めることで企業に高く買ってもらうことが必要になった。
企業＝価値観やキャリアパスを出来るだけ公開し、それに適合した人材を集めるべきである。MBOしかり、キャリア開発（社内にとどまらない可能性も含め）支援するというインセンティブを与えることが必要。

【キャリア開発の中で企業が出来ること】
・昇進・昇格のための能力要件にそれを明示しその獲得を促すことか、会社が求める汎用能力については、会社内に講座を用意し、無料で受講できる体制を整える。
・ キャリアカウンセリング　cf.理想的MBO
例.花王
各部署にキャリアコーディネーターを配属し、各部門の運営や現場に根ざした人材開発の推進者として目暖冬を通じて、個人のキャリア開発を側面からサポートする。それが、人材開発部に集められ、人材育成方針にかされる仕組みになっている。

◎ キャリアゴール
キャリア開発の現時点でのあり方
：自分のキャリアゴールは自分自身で決めなければならなくなった
　前提として、人間としての哲学や価値観が確立していなければ、なかなかゴール設定できない。

キャリアアンカー：
キャリアのよりどころとなる仕事に関する価値観。ひとはそれぞれ、以下5つのうちひとつないしは複数のキャリアアンカーを志向しており、それを認識した上で自分のキャリアデザインを描くべき。
① 技術的・職務的能力
② 管理的能力
③ 保障・安定
④ 創造性
⑤ 自律・独立
キャリアアンカーに気づくための3つの質問：
① 能力・才能についてのイメージ：「自分は何が得意か」
② 動機・欲求についてのイメージ：「自分はいったい何をやりたいか」
③ 意味・価値についてのイメージ「どのようなことをやっている自分なら、意味を感じ社会に役立っていると実感できるか？」

【キャリアデザイン：個人軸】
設定したキャリアゴールと現状のギャップをいかに埋めるか、その道筋を描くことがキャリアデザインやキャリア計画といわれる。
● ゴールに到達するには、いかなる能力項目が必要で
● それぞれ、どのレベルにならなければならないのか？
● そして現在の自分のそれらの能力のレベルはどの程度で
● そのギャップを埋めるには、どのような学習や経験が必要で
● それらを伸ばすのに最も適した職務（あるいは職業）は何で
● それらを得るのに最も可能性の高い部門（あるいか会社）はどこで
● それらの職務をどのような順序で経験することが最も望ましいか
● そして、各職務で何年程度経験を積むべきか

【キャリアパスの明示：企業軸】
● 上下方向だけではなく横方向の可能性も示す
● 個人の希望がその異動に反映される
● ある職務への移動に際して条件があれば、それが明確に提示されている
● 組織側に人材ニーズがあれば、それが公開されている。

効果的人材開発のアプローチ ： Primero⇒independencia＃124

人材開発マネジメントブック―学習が企業を強くする 福澤 英弘 日本経済新聞出版社 このアイテムの詳細を見る

Chap6　人材開発の手段
人材開発の定義：
個人の潜在能力を発揮させること
Cf.
従来の企業内教育の3本柱：
・ OJT
・ Off-JT
・ 自己啓発
これまではOJTが王道とされてきたが、機能不全に陥り、どれだけ現場から非現場に学習の場を移し、人材開発の効率性を高めるかが、現在の大きな課題となっている。

人材開発の２つのアプローチ
A　ハードアプローチ　　⇒　企業にとって望ましい行動を促すような制度設計　　
：制度的環境を整備し間接的に働きかける
【現場】
● MBO（目標による管理）cfリクルートでのマネジメント
：期初に上司と部下の間で、その期における目標を設定し、期が終了した時点でそれが達成されたかを両者で確認する。
：評価軸
・ 組織および個人の業績に関する目標
・ 個人の能力開発に関する目標
＊ 個人の能力開発に関する目標は計測可能な数値目標を設ける。　101項

● メンター制度
MBOにおける直属の上司とのプレッシャー回避のための施策

● 成果主義に基づく報酬制度
● フリーエージェント制度

【非現場】
● 報酬制度
● 異動
● FA制

B　ソフトアプローチ⇒ワークプレイスラーニング
□ 現場での人材開発力を高めること。
□ スキルやメタスキル態度といった能力も対象とできるような非現場での人材開発の効果性を高めること
：人に直接働きかける
【現場】
OJT
【非現場】
研修-Off-JT
　　-自己啓発

企業内における人材開発システム開発 ： Primero⇒independencia＃123

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Chap5 人材開発は誰が担うか？

内部要因：
現場での上司によるOJT持続が困難になりつつある、必ずしも上司に依存しないワークプレイス・ラーニングと非現場であるオフサイトでの研修の重要性が高まっている。
2つの方向性　A　B
⇒成長企業の条件：
企業規模にかかわらず人材開発に責任を持つものを任命し、育成しておくこと。
□ A.オフサイトでの人材開発強化人＝材開発部門主導の人材開発の役割
人材開発部門が担う人材開発は、経営層が長期的視点から必要とする、あまり変化の可能性の高くない汎用的スキルや意識面に注力すべき。
ゴーイングコンサ―ンである企業の持続と成長を目的とすべき
【期待成果】
● 個人の成長（キャリア開発）
● ルール/風土の浸透
● アライメント（戦略、企業文化への共感）
【対象】
●主に階層別・全員


□ B.ワークプレイスラーニング＝事業ライン主導の人材開発
：組織の支援の下で現場でなされる学習
ワークプレイスラーニングの解決の方向性
：　　人材開発部門が力をつけて、そのようなラインのニーズにも
十分応えるようにする。
　　　事業ライン自身が人材開発の責任を負えるようにする

【期待成果】
業績向上
【対象】
必要と判断される社員

◎ ライン人材開発のための3つの提言
① 経営陣が現在の企業経営における人材開発の意味合いを理解する
⇒人材の能力は戦略的に開発できる
② 会社における人材開発の方針を作成する
⇒人材開発に関するPDCAの仕組みを導入する。
③ 各事業ラインの人材開発担当者を配置する

ビジネスにおける学びの条件 ： Primero⇒independencia＃122

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chap4　学習から実践まで
学習をいかに実践に結びつけるか？

● ビジネスにおける能力

能力開発の項目ともなる。
「知識」：関連する事実を知っていること
　　　　 ある目的を達成するために有益な獲得すべき情報
「スキル」：訓練によって実際に体現できる技能
「メタスキル」：現状をモニタリングし、変化に対し修正する能力
「態度」：対象に対する選択に影響を及ぼす内面の状態
⇒ポイント：
経験学習によって概念化された知識を創出すること。重要となるのは、概念化する能力。
適切な概念化が出来れば、経験からの学びのスピードは速くなり、また的確なマイセオリーを作り出すことが出来るようになる。

● 実践を可能にするスキル
メタスキルによって自らをモニタリングし、コントロールする

● 態度　：学習させたいゴールへの態度へと変容させるために
Cf.図4-6　83P
１.ロールモデルの存在
⇒個人が尊敬できる人物としてのロールモデル
最終的には社長がロールモデルになりうるかどうかが問題となる。
2.インセンティブ
人事的評価へのリンク・金銭的報酬・
承認欲求を満たすために、象徴的人事として表彰なども
3.態度を変容することを促す環境整備

83P
★ Off-JTでは、OJTでは開発困難な知識・スキル・メタスキル・態度への働きかけを行う。

組織内における学習のモデル ： Primero⇒independencia＃121

人材開発マネジメントブック―学習が企業を強くする 福澤 英弘 日本経済新聞出版社 このアイテムの詳細を見る

Chap3　人材開発のベースとなる学習理論

人材開発的アプローチにより、ある特定の能力の開発をHRM的観点から行う。そのためには、「気づき」促す人材開発の仕掛けが必要。

適切な情報を獲得することに力点を置く下記戦術

① 学習移転モデル：試験に備える学生

モデル：「知識創造」（先生がすでに保持）⇒「知識伝達」（授業を受ける）⇒「知識習得」（自宅で記憶）⇒「知識応用」（応用問題にも対処できる応用力をつける）
前提として、正しいとされる知識に対してのアプローチ。

② 経験学習モデル：雪辱を期すテニスプレイヤー
　　
　　モデル：経験⇒省察（振り返り、役に立つ知識の抽出）⇒概念化（理論を作る）⇒実　　
　　験⇒経験
　　経験から自分ならではの理論を作り上げていくプロセス。
　　学び方を学ぶモデル。
　　
③ 批判的学習モデル：シェア低下に直面する経営者
前提を常に疑うことで、学習のゴールを設定する。現状に甘んじることなく、問題意識を持ち続けることを学習とする。
ひとつのことを極めるよりゲームのルールを変えることにより競争優位を築くことを志向する。

★ 日本人が最も強化すべき問題
　　Cf.Marketing Myopia

モデル：
「手段探求モード」：活動の背後にあるものの見方・考え方と目的を所与とし、その目的達成の効率的手段かどうかを省察する。
「目的合意モード」：活動の背後にあるものの見方・考え方は所与とし、活動が適切かどうか省察する。
「背景批判モード」：そもそも活動の背景にあるものの見方・考え方が適切か省察する。

④ 実践コミュニティモデル：大学の研究室の若い研究者
＝正統的周辺参加モデル

前提：これまでは、学習と仕事は分かれているというものだった。
　　　しかし、個人の学習＝組織の学習、学習=仕事という考え方もある。
　　　個人は組織の中で仕事をする過程、すなわち実践の中で学習するというモデル。
　　学習のスタイル：実践コミュニティーとは「あるテーマについての関心や問題、熱意などを共有し、その分野の知識や技能を持続的な相互交流を通じて深めていく人々の集団。
Cf.日産のクロスファンクショナルチーム

学習する組織の条件 ： Primero⇒independencia＃120

人材開発マネジメントブック―学習が企業を強くする 福澤 英弘 日本経済新聞出版社 このアイテムの詳細を見る

Chap2　企業における学習プロセス
学習のプロセス：
外部の刺激を選択的に知覚し、短期的記憶さらに、長期記憶させること。その情報によって、行動がなされ、実効制御と期待感の支えを受け、さらなる学習につながる。
学習の定義：
<ある刺激の下で、望ましい活動（行動や思考）が取れるようになることをゴールとして、それに向けて変化するプロセス>
<自身の内面で反応するプロセス>
組織の定義：
特定の目的を達成するために集まった人々が、交流しながら、情報共有や意思決定を行っている存在。
↓
組織能力＝個人の能力と組織の整合、個人間の相互作用で規定される。
＝∑（個人の能力）×∑（個人と組織の価値観や目的の整合）×個人間の相互関係
Cf.ピーター・センゲ
「組織は個人の学習を通してのみ学ぶ。学習する個人がいるからといって、必ずしも組織も学習するとは保証できないが、学習する個人がいなければ学習組織などありえない」
↓
企業の学習能力向上のために、個人の学習を促すには、外的刺激によって、働きかけるルートと個人の内的反応を促すルートがある。

● 人材開発とは

人材開発が必要とされる背景：
時代の変化で求められる能力が変化している。
テクニカルスキル＝知識の多さ、マニュアル　定型的業務知識から、
ヒューマンスキル・コンセプチュアルスキル（概念化能力）といった非定型的業務への対応力が求められている。

他者による人材開発の種類
・ ある「能力」の開発ととらえる方法＝人材開発
・ 「人間そのもの」の成長を捕らえる方法＝人材育成

人材育成までを企業が働きかけるのは、望ましくない。戦略に合う形でいかに目的の整合性をはかり、ある「能力」の開発に働きかけるかが重要。
↓
人材開発：
個人が本来持っている能力を実現させるプロセス。
人材育成：
教育訓練ともいえ、そもそも持っていない能力を与えること。

43P 図

日本企業における人材開発 ： Primero⇒independencia＃119

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人を中心とした経営
〈人を中心に経営を総合的かつ有機的に見る視点〉

第一部：人材開発の理論

Chap1:日本における人材開発の変化
経営戦略論の変遷：
A. ポーターに代表される「分析型戦略論」
B. 内部資源重視論　Resource Based View
⇒著しい環境変化の中で変化に対応できる資源を内部で作るという視点。

● 経営戦略の一要素としてのHRM
HRM＝事業の成功のために人的資源の戦略的活用が必要とする考え

● 日本企業における人材開発の変化
① 人材開発と経営戦略のリンク
戦略の要求に応えられる人材開発機能
人材開発と組織開発の境界もなくなりつつある。

② 人材開発機能の「総合化」
教育部門だけで、人材開発を行うのではなく、HRMの観点から
採用・選抜⇒評価⇒報酬⇒異動⇒代謝
といったことを総合的に見ていくことが必要。

③ 事業ラインの人材開発機能の強化
現場のニーズに合わせた人材開発の必要性。
各事業部門に人材開発機能を持たせた部門を構築する必要性

④ 集合研修とワークプレイスラーニングの強化
現場において上司がOJTに時間を割く余裕がなくなっている。
OJTとOff-JTの再定義とそれに合わせた研修プログラムの再構築が必要。

⑤ ラーニングデザインの高度化
ゴールを明確にし、それにもっともふさわしい施策を企画・実施しなければならない。

⇒外部要因の変化：日本でさえ、共同体の一員問いより、実質的には企業と従業員が雇用という契約関係の下に成立するという関係に。