IBM XCITE SPRING 2015の２日目に行ってきた！－その１ 基調講演

５月２０日、IBM XCITE SPRING 2015の２日目に行ってきた！
まずは２日目の基調講演をメモメモ

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■１日目のまとめ
・午前パートナー向け
　新しい戦略
　　Ｓｙｓｔｅｍ　ｏｆ　Ｒｅｃｏｒｅｄ
　　Ｓｙｓｔｅｍ　ｏｆ　エンゲージメント
　　Ｓｙｓｔｅｍ　ｏｆ　Ｉｎｓｉｇｈｔ
　→パートナー様と：ＡＩＴ
　　トータルバリュー

・午後
　　ソフトウェアモバイル　Ｗａｔｓｏｎの利用
　　　→PepperとWatson
　　コストを半分、生産性を２倍→Watsonかつよう
　　クリエイティビティのＵＰ

　　ＩＯＴ
　　　　ＩＯＴとアナリティクスをあわせてトータルバリュー
　　　　Ｂｌｕｅ　ＭＩＸ

Ａ　Ｎｅｗ　Ｗａｙ
　　Ｔｈｉｎｋ：データとアナリティクス
　　Ｗｏｒｋ：モバイルとソーシャル
　　Ｆｏｒｗａｒｄ：クラウド、セキュリティ

初日がＴｈｉｎｋ
今日はＷｏｒｋとＦｏｒｗａｒｄ

・Ｗｏｒｋ
　モバイルとソーシャル
２００７年スマートフォン、８年
　　９４％モバイルへの投資を増やす・現状維持
　　Ｘ４　モバイルアプリの数
　　８５％開発に着手できていない
→モバイル固有の問題
　　・様々な端末
　　・ＵＩ
　　・基幹との統合

４月３０日　日本郵政グループ
　先進的アクセシビリティ
　自然言語処理

仕事の進め方に変化が求められている
　９０％　ＳＮＳを利用している２０代
　９３％　社員のコラボレーションを進める必要
　９４％　膨大なＥメールを処理しきれない
すべての人が共創する、新しい働き方

■IBM Verse まつうらさん
　ＳＮＳだけでは、これ以上の生産性はあがらない
　　→メール受信数は増えている
　柔軟に連携
　優先する仕事をきめる

・ケートリック
IBM Verse３つのポイント
１．自分の仕事が正確に把握できる
　　→人と結びついている
　　　検索を簡単に

２．全ての仕事を管理する
　　優先順位を付ける

３．仕事に必要なものがそろっている
　　プロフィール、人となりが入っている
　　１つの画面から様々なツール起動

モバイルアプリ

お客様とのつながり
　　７８％期待通りの対応でなかったので、やめた
　　８０％個別の対応なら個人情報提供していい
　　８７％自分か理解されていると感じることにリピート

オートバックスセブン
・会社紹介
・One to Oneマーケティング導入の背景
　　成熟期に入った自動車関連市場
　　ライフスタイル変化→クルマ離れ
　　購買ルートの多角化：Ａｍａｚｏｎ、楽天

　課題
　　マスプロモーション低下
　　会員売り上げは高い構成比
　　ＲＦＭ分析に限界
　意味合い
　　会員データは大きな資産
　　マーケティングを抜本的に変える

One to One マーケティング基盤
　６つのクラスタリング
　　→購買行動：４５セグメンテーション
　お客様と繋がり続ける仕組み
　→お客様が見えるプロモーション

顧客情報＋車両情報＋購買情報

効果
・顧客理解のしんか
・分析の高速化
・精度の向上

ＩＢＭ
　ＳＰＳＳ
　ＰｕｒｅＤａｔａ
　ＩＢＭ　Ｃａｍｐａｉｇｎ
　Ｍｏｂｉｌｅ　Ｐｕｓｈ　Ｎｏｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ
　　　オムにチャネル化

■A new way forward
・変化し続ける世界
　９０％は口コミ、企業以外の情報
顧客体験が成功の新たな指標に
マスから個客へ

Citi Mobile Charenge
優れた顧客体験をもたらすアプリで
ビジネスを勝ち抜く時代へ

部品として開発→Ｂｌｕｅ　Ｍｉｘ

新しい顧客体験との新しいインフラ
・アプリケーションを常に改良
・既存データ資産から新ビジネスを創生

セキュリティ環境の変化
　　６１４％増加：モバイルマルウェア
　　４５のベンダーから８５のセキュリティツール
　　８３％の企業がスキルに対応できない

ＶＩＳＡ
　毎秒４７０００件以上の取引をリアルタイム不正監視
　ＰＯＳ　モバイル
　　処理能力＋可用性＋セキュリティ
　　　→ＩＢＭ　メインフレーム

マツダ　Ｅ＆Ｔにおけるエンジニアリング事業革新

課題
・派遣から受託への変化に伴うシステム
・煩雑な社内手続き
・ＩＴのとりまとめと維持管理負担
・アナログ手作業多い

アナログ的な手作業が多い「実研」
　　総合監視室
　　各テストベンチ
　　テストデータサーバー

ＩＴ技術で省人材余地あり

テーマ
エンジニアがエンジニアリング業務に没頭できる環境をつくりたい

ＩＢＭに相談してみた
・自分たちでがんばろうと決めた
・出来ることと出来ないことが見えてきた
・改めて相談してみた

リソース逼迫
　→ベトナムのリソース活用を開始
　→教育が必要
　　　ＣＡＤの操作は出来る。ものづくりの知識はないが意欲はある
　→故障の対応スキル

継続的な革新

密接に関連、新たな価値

■革新へのチャレンジとＫｅｙ　Ｅｌｅｍｅｎｔ
ＮＴＴコミュニケーションズ

人がつなぐ→アナログ→デジタル→ＩＰ化→仮想化

コミュニケーションの変化
　Unified Message
スマホの台数が人口を超える

途方のないトラフィック→バックボーンは増強
→コストを下げる

背景
・優秀な人材
　　　オペレーションの効率
　　　大胆なコスト削減→２分の１を目指せないか

典型的なプロセスを完全自動化
最終的判断は人間が行う
　　自働化
　　ビッグデータ
　　インフラ

Key Element
　　まずやってみる
　　現場を熟知している人材がシステム開発
　　発想を膨らませる
　　　　結果だけを追わず、開発者に考える時間を十分に与える
　　成功するまでやめない・あきらめない

ビッグデータの利用
　　２０１１　チェック５日
　　２０１２　ビッグデータ分析１日
　　現在　　　分析、ＢＩがリアルタイム

対応：１人のお客さん
　　２０１１　　９０分
　　２０１２　　４０分
　　現在　　　　１０分

ビッグデータの先
・近い未来を予測できないか
・質問に自動応答できないか

故障回復の予測適応度
お問い合わせの予測、予知

開発チーム
　　施策の融合
　　複数のアイデアが出やすくなる

世界中の人とモノをつなぐ

富士通の戦略は、試食でお昼代を浮かすようなもの。ＮＥＣ，ＮＴＴの戦略は世界征服！

この前、ブログ

富士通の戦略の根本部分をHONDAの人に否定される（＾＾；）
http://blog.goo.ne.jp/xmldtp/e/9c301ee4ca2653bc9b31cbe4b9084a32

に書いた戦略であるオープンイノベーション＆共創とＨＯＮＤＡの投げかけたオープンクローズ戦略の違いについて、ちょっとかいてみる。

富士通が取りうとしているオープンイノベーション戦略は、
・ＲｅｄＨａｔなどが取り入れている戦略で、
・自社だけでなくパートナー企業と共創（ともに作っていくこと）を行い、
・情報や技術をライセンス供与・無償提供したりされたりして、
・他社（＆他者）とのアイデアを組み合わせて、画期的？なアイデアを生み出すことで
・Win-Winの関係を築いて、自社だけでなくパートナー企業も反映し、
　エコシステム全体を潤していこうという考え方。

この考え方の危険なところは・・・
（１）他者を入れて開発するには、情報を開示する必要がある。情報を開示するということは、他社に真似られる可能性もあるということ。開発技術をオープンにして、自社は利益を上げられるのか？
　→ただし、「オープンイノベーション」のオープンは、他の会社（他の人）と一緒にやるという意味で、ソースや技術をオープンという意味では本来ない。でも、知財をオープンにしないとみんなで開発できない。よって、結果として、知財のオープンも入ってしまう。

（２）自社がコントロールできない。ある技術をＡ，Ｂ，Ｃ社（うち自社＝Ａ社）が提供可能で、これをＺ社の技術と合わせて市場に出すエコシステムがあったとする。このとき、権限を持っているのはＺ社であって、このＺ社が技術を開示しなかった場合、Ａ社の存続は、パートナー企業Ｚ社に依存し、コントロールできなくなる。

（３）オープンイノベーションを進めると、他者のアイデアや資源が利用できるので、技術が促進できるという発想は、異業種交流会と一緒。異業種交流会は「うちの商品いいよ～、誰かかってくれないかな」と集まると（そこに買い手はいないので）、結局、売れない。つまり、異業種交流会やオープンイノベーションで盛り上がっても、その商品が売れるとは限らない

で、この３つをあわせた、極めつけの理由になる。

（４）そもそも、オープンイノベーションは「自分が開発できないところは、オープンにすれば他人が開発してくれるだろう」という甘い期待の上に成り立っている。その期待は、スーパーで試食を食べまくっておなかをいっぱいにしてお昼代を浮かそうと考えるようなもの。試食がそんなに都合よく出ているわけがない。

　どうしても開発しなければならないものが、ハードウェアが必要で、投資がかかるもので、だれもおいそれとは手を出さないものとなると、結局自社か、買収先が開発することになる（＝ごはんは、自分もちだよ・・）

　そして、ハッカソンでいいアイデアが出てきても（試食はおいしい）、そこにお金を投入しないと、結局、アイデアで終わってしまう。

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オープンイノベーションより最近話題の戦略が、オープンクローズ戦略。ヨーロッパのケータイ基地局とかが、この戦略だったかしら（最近、もっと分かりやすい例が出た）・・理論的には小川先生とかが言っているのかな？

オープンクローズ戦略は
・はじめに、オープンにする部分とクローズにする部分を分ける。
　　→ビジネスのコア部分をクローズとし
　　　そのクローズ部分と接続する部分をオープン仕様にする

・クローズ部分は非公開ないしは特許公開して知財管理し、
　自社で開発する（重要部分の開発は自社）

・オープン部分を積極的に公開し、場合によっては、企業買収して、オープン仕様を使わせる。

・オープン部分は、客寄せパンダ。無料＆いろいろなサービスを提供

・クローズ部分で儲ける。

という戦略。この例としては、トヨタの水素スタンドのケース（特許を使っていいことにした）が挙げられる

。トヨタは水素スタンド関係の特許は自由に使ってよいとした。（オープン）
　トヨタのコアビジネス（クローズで儲ける部分）はＦＣＶの販売

ほかにOpenFlowもそう。
ＮＴＴの場合、ハードメーカーではない。そこで
・Ryuを開発し(オープン部分）、
・それを台湾のホワイトボックスＰＣの上に載せる
・これでＮＦＶを実現すれば、メーカーから高い金して買っていたルーターとか、いらなくなる。

ＮＴＴのコアビジネスは通信。メーカーから買わなくなることで、メーカーからの拘束がなくなり、コアビジネスはしやすくなる。ただし、コアビジネスである通信（参入）までもＯｐｅｎにしているわけではない。

ＮＥＣのOpenFlowやNFVの場合も、ハードは売れなくなるが、ネットワーク構築の仕事が増える。かれらのコアビジネスはソリューションなんだろうな、キット。



そして、この手法をとるには、できるだけ、オープン部分を広めたほうがいい（そのほうがクローズドを使う部分の市場が増える）その結果、オープンな仕様で、いろんな会社に実装してもらい、その仕様をデファクトスタンダードにして、世界中に広める。世界征服。

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つまりだ、この２つの戦略をまとめてしまうと、

富士通の戦略は、試食でお昼代を浮かすようなもの。
ＮＥＣ，ＮＴＴの戦略は世界征服！

となる。

Ｐ．Ｓ　オープンクローズの小川先生は、元富士通なんだから、富士通は戦略、ききに行けばいいのに・・・