おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士 地域活性化伝道師の長岡つとむです。
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昨日は、2024年版「中小企業白書」のⅡ-238ページ「第2-4-17図 2019年と比較した、2023年時点の他機関との連携頻度の変化（経営課題別）」を読みましたが、今日はⅡ-245ページ「コラム 2-4-1①図 経営力再構築伴走支援モデル」を読んでいきます。
この図を見て、思わず、強く納得したので、このコラムを取り上げました。というのも、経営者に限らず、自分の強みは自分ではよく分からない。そこで、対話の中で、経営者が気づいているが、それが他者にはない自分だけの強みであると認識・納得させること。ここまでは簡単なようだが非常に難しい、支援者に求められる傾聴技術です。その後の「内発的動機付け」、「潜在力の発揮」は経営者にある程度任せても良いと感じますが、最後の「課題の解決、自走化」をこなすには、また別の大きな壁がある。なぜならば、自走化、つまり、自立してもらうには、経営者だけの問題ではなく、従業員や取引先など、いわゆる利害関係者が絡んでくるためです。経営力の再構築はこれを繰り返すことで強靱になっていくということです！
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昨日は、2024年版「中小企業白書」のⅡ-238ページ「第2-4-17図 2019年と比較した、2023年時点の他機関との連携頻度の変化（経営課題別）」を読みましたが、今日はⅡ-245ページ「コラム 2-4-1①図 経営力再構築伴走支援モデル」を読んでいきます。
この図を見て、思わず、強く納得したので、このコラムを取り上げました。というのも、経営者に限らず、自分の強みは自分ではよく分からない。そこで、対話の中で、経営者が気づいているが、それが他者にはない自分だけの強みであると認識・納得させること。ここまでは簡単なようだが非常に難しい、支援者に求められる傾聴技術です。その後の「内発的動機付け」、「潜在力の発揮」は経営者にある程度任せても良いと感じますが、最後の「課題の解決、自走化」をこなすには、また別の大きな壁がある。なぜならば、自走化、つまり、自立してもらうには、経営者だけの問題ではなく、従業員や取引先など、いわゆる利害関係者が絡んでくるためです。経営力の再構築はこれを繰り返すことで強靱になっていくということです！
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