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経営コンサルタントへの道

コンサルタントのためのコンサルタントが、半世紀にわたる経験に基づき、経営やコンサルティングに関し毎日複数のブログを発信

【講演会ご案内】 日本経営士協会70周年記念特別講演会 Zoom聴講(会員・協会関係者限定)

2022-01-27 11:56:23 | 【専門業】 日本経営士協会情報

【講演会ご案内】 日本経営士協会70周年記念特別講演会 Zoom聴講(会員・協会関係者限定)

 

 平素は、私どもに対しご理解とご協力を賜りありがとうございます。

 

 昨年9月10日をもちまして、私が所属してまいりました日本経営士協会が、70周年を迎えました。

 コロナ禍のため、集合形式による記念式典はできませんが、会員ならびに関係者に限定して特別講演会を開催いたします。

 その記念すべき講演会の栄誉ある講師を、私が担当することになりました。

 

 昨秋、日本経営士協会本部事務局より、「日本経営士協会の過去・現在・未来」というテーマでの講師依頼を受けてから、準備を進めてきました。

 あれもお話したい、これは欠かせない、などと試行錯誤をしながら準備を進めてきました。

 結果的に、とりとめもないお話になってしまうかと思いますが全力を尽くして、私の40年余にわたる日本経営士協会会員としての総決算をする所存です。

  開催日時  令和4年1月29日(土) 13時~15時

  会場    Zoom

  聴講料   無料

 

 会員・協会関係者限定ですが、関係者様には特段、案内状をお出ししていません。

 もし、お時間が許されるようでしたら聴講を賜りますと幸いです。

 ただし、会員優先のために、せっかくお申し込みをいただきましてもお断りすることもございますことをご承知おき下さるようお願いします。

 ご希望される方は、下記まで、コンタクトをお願いします。

  日本経営士協会70周年記念特別講演会

   https://www.jmca.or.jp/dat/wp-content/uploads/2022/01/JM20220129tokubetsukouenkai.pdf

  お申し込み

   特定非営利活動法人 日本経営士協会 (jmca.or.jp)

 

 万一、ご返事ができなかったり、返事が遅れてしまったりした場合にはご容赦ください。


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【講演会ご案内】 日本経営士協会70周年記念特別講演会 Zoom聴講(会員・協会関係者限定)

2022-01-27 11:52:29 | 【専門業】 経営士からのメッセージ

【講演会ご案内】 日本経営士協会70周年記念特別講演会 Zoom聴講(会員・協会関係者限定)

 

 平素は、私どもに対しご理解とご協力を賜りありがとうございます。

 

 昨年9月10日をもちまして、私が所属してまいりました日本経営士協会が、70周年を迎えました。

 コロナ禍のため、集合形式による記念式典はできませんが、会員ならびに関係者に限定して特別講演会を開催いたします。

 その記念すべき講演会の栄誉ある講師を、私が担当することになりました。

 

 昨秋、日本経営士協会本部事務局より、「日本経営士協会の過去・現在・未来」というテーマでの講師依頼を受けてから、準備を進めてきました。

 あれもお話したい、これは欠かせない、などと試行錯誤をしながら準備を進めてきました。

 結果的に、とりとめもないお話になってしまうかと思いますが全力を尽くして、私の40年余にわたる日本経営士協会会員としての総決算をする所存です。

  開催日時  令和4年1月29日(土) 13時~15時

  会場    Zoom

 

 会員・協会関係者限定ですが、関係者様には特段、案内状をお出ししていません。

 もし、お時間が許されるようでしたら聴講を賜りますと幸いです。

 ただし、会員優先のために、せっかくお申し込みをいただきましてもお断りすることもございますことをご承知おき下さるようお願いします。

 ご希望される方は、下記まで、コンタクトをお願いします。

  日本経営士協会70周年記念特別講演会

   https://www.jmca.or.jp/dat/wp-content/uploads/2022/01/JM20220129tokubetsukouenkai.pdf

  お申し込み

   特定非営利活動法人 日本経営士協会 (jmca.or.jp)

 

 万一、ご返事ができなかったり、返事が遅れてしまったりした場合にはご容赦ください。


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■【時代の読み方】 2022年の世界の出来事 時代の流れを把握して将来を見透す

2022-01-27 09:59:24 | 【話材】 ビジネス関連

■【時代の読み方】 2022年の世界の出来事 時代の流れを把握して将来を見透す

jizou.jpg

 時代の流れを正確に把握し、これから世の中がどの様な方向に流れていくのだろうか、それがわかったら失敗も少ないでっしょうし、いろいろなことを前もって準備できますね。

 ドラえもんの道具のような、このような物がほしいと思う人は多いでしょう。

 夢のような物は、今の時代にはありません。
 でも、未来を知りたいと思いませんか?

 現代では、地道に、時代の変化を見ていることが、明日を読む一助になると考えています。
 2022年に、世界の動向がどうなのかは、その道の専門家が書いているものを参照してください。
 ここでは、今年、何が予定されているのかを月別に、ご紹介します。
 NHKなどTV番組、SNS他ネット情報等々をもとに、独断と偏見に満ちた判断で<笑い>、新たな情報を逐次追記して参る所存です。

■ 2月
   北京オリンピック
■ 3月
   韓国大統領選挙
■ 4月
   キム・ジョンウン氏最高指導者就任10年
■ 5月
   韓国新大統領就任
■ 9月
   日韓首脳会談から20年
■ 秋
   中国共産党大会
■ 11月
   アメリカ中間選挙


■  2025年
 日:団塊世代75才 
■ 2027年
 日:リニア新幹線部分開業(東京-名古屋) 
■  2030年
 日:北海道新幹線札幌延伸 
 

■「経営コンサルタントの本棚」の著者:酒井闊先生からのアドバイス
         ~ 2022年の初めにP・E・S・Tの論点を整理しておこう ~

 

 私は、年初にPESTに関る本を読む事にしています(P:政治、E:経済、S:社会、T:技術)。それは予測される論点を整理し、企業経営における変化への対応力を高める必要に答えるためです。

 紹介本「2022これからの日本の論点」は、日経の代表的コメンテーター、編集委員らベテラン専門記者22名が「日本経済はこれからどうなる」「日本企業はこれからどうなる」「世界はこれからどうなる」の3分野22論点を展開します。

 紹介本を読んでの感想は、2022年は、コロナ後の世界、脱炭素の行方、米中分断など多くの問題を抱える、先が見えないVUCA(注1)の時代と言えましょう。

 (注1)「V・U・C・A」とは、「Volatile;変動、Uncertain;不確実、Complex;複雑、Ambiguous;曖昧」を表します。

 

    2022年これからの日本の論点
    https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/51f167168e79e9409106f5d5d9ab0152


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■■【経営コンサルタントのお勧め図書】 日経大予測 2022年「日本の論点」

2022-01-27 09:44:29 | 【心 de 経営】 経営コンサルタントの本棚

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】 日経大予測 2022年「日本の論点」

 「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は?」という声をしばしばお聞きします。

 日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第4火曜日にご紹介します。

本

■  今日のおすすめ

 

   『日経大予測「2022これからの日本の論点」』

     (編著:日本経済新聞社 発行:日本経済新聞出版)

 

本

■         2022年の初めにP・E・S・Tの論点を整理しておこう(はじめに)

 

 私は、年初にPESTに関る本を読む事にしています(P:政治、E:経済、S:社会、T:技術)。それは予測される論点を整理し、企業経営における変化への対応力を高める必要に答えるためです。

 紹介本「2022これからの日本の論点」は、日経の代表的コメンテーター、編集委員らベテラン専門記者22名が「日本経済はこれからどうなる」「日本企業はこれからどうなる」「世界はこれからどうなる」の3分野22論点を展開します。

 紹介本を読んでの感想は、2022年は、コロナ後の世界、脱炭素の行方、米中分断など多くの問題を抱える、先が見えないVUCA(注1)の時代と言えましょう。その中で注目した視点を次項で見てみたいと思います。

 (注1)「V・U・C・A」とは、「Volatile;変動、Uncertain;不確実、Complex;

複雑、Ambiguous;曖昧」を表します。

本

■    2022年の注目情報はこれ

 

【ルールを世界に売り込もう】

 3分野22論点の中で、いま、日本・日本企業にとって最も重要な論点は「ルールを世界に売り込もう」ではないでしょうか。

 この論点の冒頭で書かれている、三つの要約提言にポイントが集約されています。

 「新しいルールが企業間競争の土俵を根底から変える」「技術的に甲乙つけがたくても、物語の発信力によって左右される」「倫理や人権を国際標準に取込む動きも。ルール形成の場に乗り込め」の三つです。

 自動車産業の例で見てみましょう。欧州は「カーボン・フット・プリント(注2)」や「カーボンニュートラル」等の概念を打ち出し、新しいルールを確立し日本の自動車メーカーの優位を脅かし、「ディーゼル・スキャンダル」で一気にEVに舵を切ったVWなどの欧州自動車メーカーの優位を確立する戦略として打ち出したのです。

 論点は、日本の自動車メーカーはこれからの競争に打ち勝つためには、『日本発の技術と共にルールを確立し、世界を動かすストーリー・テリング(物語を発信する)力をつけ実現すること』、『「日本の製品は、環境だけではなく倫理や人権問題を先取りし、世界を変えようとしている」といったイメージを形成し競争力をつけること』が必要条件と説きます。

 EVは、原発停止(ドイツなど)や高コストの再生エネなど電源次第では必ずしも環境対策には繋がらないこと、環境ビジネス関係者がトクをし、コストを負担する自動車ユーザーが損をすること、雇用問題に悪影響を及ぼし且つ低所得者が車を購入できないという社会問題を含んでいること、蓄電池の原料についての人権問題の存在、等々多くの問題を抱えています。かかるEVの問題を考慮すると、日本のPHV車が優位となる可能性は十分あります。トヨタ自動車、マツダ、スバル、川崎重工業、ヤマハモーターなど5社の日本の自動車メーカーが共同開発する水素燃料車も期待ができます。

 そこで、PHV車にしても、水素燃料車にしても日本の技術の優位性をルールとして確立し、世界に売り込んでいく事が重要です。同時に外交的に発信していく政治力も重要です。マスコミも社会的存在を目指すのであれば、発信力を高めるべきです。

 

(注2) 「カーボン・フット・プリント」とは、直訳すると「炭素の足跡」。商品やサービスの原材料の調達から生産、流通を経て最後に廃棄・リサイクルに至るまでのライフサイクル全体を通して排出される温室効果ガスの排出量をCO2に換算したものです。

 

【コロナ後「勝ち組企業」の条件は「SATORI」】

 論点は企業の勝ち残りの条件として『お上頼みをやめる』、『「アニマルスピリッツ」を取り戻す』、『株式市場から帰結する「SATORI(悟り)」』の三つを掲げます。

 『お上頼みをやめる』の例として、2008年のリーマンショックから自力で復活した日立製作所と2015年に発覚した不正会計問題で損失隠ぺいが露呈し、経産省頼みから投資家の信頼を失いトップの退任に至り、更には分社化に至り改革・復活の機会を逃した東芝の例を挙げています。

 『「アニマルスピリッツ」を取り戻す』の例として「破壊的な経営環境の変化(ディスラプション)」に対する企業幹部の‟乗り切る自信”についてのアンケートを紹介します。「自信あり」との回答率は中国50%、米国48%、日本24%と主要9カ国で日本は最低となっていると指摘します。「PBR(株価純資産倍率)1倍割れ銘柄」の比率が45%と米国の3.8倍など様々な日本企業の低迷ぶりを示し、日本企業に対し「脅威」を「チャンス」として取り組むよう警告しています。

 『株式市場から帰結する「SATORI(悟り)」』とは、日本の株式市場における、2019年末と2021年6月の時価総額のランキングを比較し、大きく伸びた企業の要因を「SATORI」に纏め示しています。

 

 <コロナ禍で浮かび上がった勝ち組の条件「SATORI」>

  Society(社会);ESGの概念をビジネスモデル化。

  Agility(俊敏);失敗をすぐ認め次の手を打つ、朝令暮改ならぬ「朝礼朝改」。

  Technology(技術);特定のドメインでの独占的地位を築く技術の事業化。

  Overseas(海外);人口減少による日本市場を見据え、海外市場展開の実現。

  Resilience(復元);コロナ等の逆風を跳ね返し成長した、復元・反発力。

  Integration(融合);多くのM&AをPMIによる融合で成功させ、大きく成長。

   (PMI:M&A後の統合プロセス。ポスト・マージャ―・インテグレーション)

本

■         2022年の企業経営は先手必勝(むすび)

 

 2022年、VUCAの時代だからこそ来たる明日を予測し、来たる明日の課題を設定し、「分析(現状把握・分析)⇒検証(仮説立案・検証)⇒意思決定(アクションプラン策定)」の道筋で経営プラン2022を作成・実行しませんか。

 そして論点にありましたAgilityとResilienceで勝ち組企業になりましょう。

 

本

【酒井 闊 先生 プロフィール】

 

 10年以上に亘り企業経営者(メガバンク関係会社社長、一部上場企業CFO)としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

 企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

  https://www.jmca.or.jp/member_meibo/2091/

  http://sakai-gm.jp/index.html

 

【 注 】

 著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

 

■■ 経営コンサルタントへの道 ←クリック

 経営コンサルタントを目指す人の60%が見るというサイトです。経営コンサルタント歴40年余の経験から、経営コンサルタントのプロにも役に立つ情報を提供しています。

 


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■【経営コンサルタントの独り言】1月25日は、第一回冬季オリンピックが開催された記念すべき日

2022-01-25 11:03:00 | 【話材】 ビジネス関連

■【経営コンサルタントの独り言】

 

 1月25日は、第一回冬季オリンピックが開催された記念すべき日です。


 2022北京冬季オリンピックが開催されますが、コロナで懸念が広がっています。


 アメリカの研究機関が今年の十大懸念事項を発表していますが、その第一項として中国のコロナ対策の失敗が挙げられています。


 素人考えですが、私は、どんな手を使っても中国政府はコロナを押さえ込むと思います。
 さもないと、習近平自身の立場が危うくなるからです。


 良きにつけ悪しきにつけ、習近平の絶大な力は、われわれの想像を絶する物のように思えます。


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■【きょうの人】 2022年2月分は準備中です

2022-01-25 06:33:00 | 【話材】 きょうの人01月

■【きょうの人】 2022年2月分は準備中です

 独善的な判断で、気になる人を選んでご紹介しています。

 そこに歴史や思想、人物、生き方などを感じ取って、日々の生活やビジネスに活かしてくださると幸いです。

 

■ 2022年2月の【きょうの人】

 

 現在、【きょうの人】は、準備中です。

 申し訳ございませんが、1日までお待ち下さるようお願いします。

 

◆ 【きょうの人】 バックナンバー

 歴史上で活躍したり、仏教など宗教関係の人であったり、ジャンルはいろいろですが、彼等から、学ぶところが多々ありますので、それをご紹介します。

  https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/b57a13cf0fc1c961c4f6eb02c2b84c9f

◆ 【今日は何の日】は、毎日発信しています。

 一年365日、毎日が何かの日です。 季節を表す日もあります。 地方地方の伝統的な行事やお祭りなどもあります。 誰かの誕生日かも知れません。 歴史上の出来事もあります。

  https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/b980872ee9528cb93272bed4dbeb5281

◆ 【経営コンサルタントのひとり言】

 経営コンサルタントのプロや準備中の人だけではなく、経営者・管理職などにも読んでいただける二兎を追うコンテンツで毎日つぶやいています。 

  https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/a0db9e97e26ce845dec545bcc5fabd4e

【 注 】

 【きょうの人】は、【Wikipedia】・当該関連サイトを参照・引用して作成しています。


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■【あたりまえ経営のすすめ】1-3-42【組織編】 個の財産をどのようにして組織の共用財産とするか 3118

2022-01-21 00:03:00 | 【心 de 経営】 あたりまえ経営のすすめ1 経営編

■【あたりまえ経営のすすめ】1-3-42【組織編】 個の財産をどのようにして組織の共用財産とするか 3118

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-3章 【組織編】 あたり前のように「組織で動く」には

 「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

 頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

 また、これまで【第1章 経営編】、【第2章 心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■ 1-3-42【組織編】 個の財産をどのようにして組織の共用財産とするか

【組織で動く】

 ICTの世界では「集合知」という言葉がしばしば使われます。これは、「多くの個人の協力と競争の中から、その集団自体に知能、精神が存在するかのように見える知性である」と【Wikipedia】では定義づけされています。

 私は、企業や組織が、自社のために構築した集合知を、「共用智」と呼んでいます。一般的な、ICTの世界におけます集合知と、ここでいいます共用智には違いがあります。その違いを含めまして、「共用智」とは何かについてご紹介します。

 すでに、関連用語につきましては、その意味合いをご説明いたしました。しかし、言葉だけでは理解しづらい面がありますので、簡単なチャートで追加説明をしたいと思います。

 知識や情報というのは、目的に応じて最適に組み合わせますと、さらに質が高まります。これを、むつかしい漢字を用いた「智識」と定義しています。すなわち「知識+情報=智識」と表すことができます。

 この「智識」という言葉の意味は「正しく教え導く作用を起こすもの」といえます。

【智識+経験】
 この智識に、経験という味付けがなされると「智恵」になります。
 智恵とは、すでにご紹介しましたように、経験から導きだされる智識のことです。

【智恵+集合】
 その智恵を一カ所に集め、整理しますと「集合智」とか「集智」と呼ばれるものになります。

 ここで、ちょっと視点を変えてみたいと思います。

 皆様は、後期印象派のスーラという画家をご存知と思います。点描画という技法で知られています。

 点だけですと、単なる点にしか過ぎませんが、それらが集まるにつれ、まとまった像が浮かび上がり、やがてまとまりのあります絵へと変身してきます。


【浮かび上がる智恵】
 私たちの智識を集めていきますと、あたかもスーラの絵のごとく、次第に浮かび上がってきて、やがて自分の会社だけの智恵が出現します。

 もともとは単なる知識や情報に過ぎなかったものが、智恵という点の集まりから浮かび上がってきたもの、これが、自分の会社のノウハウであり、特質なのです。それを会社の財産として活用すべきなのです。


 すなわち智恵を集めて、それを整理し、「集智」へと形を変えさせ、その集智に「自社独自の経験智」という味付けをします。

 それにより自社独自の集智に昇華できましたら、関係者全てが使えるように、その活用法を全メンバーに共通理解させます。その結果、「集智」が、「共用智」に生まれ変わることができるのです。


 ここで生まれ変わりました「共用智」を、さらに関係者の皆さんが、日常業務にも活かせる形に加工し、活用しやすくします。

 全関係者の実力は、この活用により一層高められます。高められた実力で、共用智の蓄積をさらに進めますと、一段と高められた「共用智」へと成長させることができるのです。


 このようにして、このサイクルを回転させることにより、単なる「点」として始まった「塵(ちり)」が山となるのです。すなわち、共用智を善循環させることにより、サイクルが発展スパイラルに変化し、企業の成長力は一層高まるのです。

「共用智」とは、どのようなものであるのか、ご理解をいただけましたでしょうか。
 その共用智を、どの様に構築し、どの様に活用するのか、実務面での日常利用法につきましては、関連ビデオをご覧下さると幸いです。

 

 

■【あたりまえ経営のすすめ】 バックナンバー

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■【プロの心構え】 バックナンバー

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■【きょうの人】 0119 ■ 明恵 日本茶の普及 ■ 勝海舟 幕末の立役者 ■ 道元(禅師) 曹洞宗の開祖

2022-01-19 06:42:22 | 【話材】 きょうの人01月

■【きょうの人】 0119 ■ 明恵 日本茶の普及 ■ 勝海舟 幕末の立役者 ■ 道元(禅師) 曹洞宗の開祖 ■ 関山慧玄 朝廷の厚い信任

 独善的な判断で、気になる人を選んでご紹介しています。

 そこに歴史や思想、人物、生き方などを感じ取って、日々の生活やビジネスに活かしてくださると幸いです。

 

■ 勝海舟 幕末の立役者


 かつ かいしゅう
 1823年3月12日〈文政6年1月30日〉- 1899年〈明治32年〉1月19日)


 江戸時代末期(幕末)から明治時代初期の武士(幕臣)で政治家、位階は正二位、勲等は勲一等、爵位は伯爵です。

 初代海軍卿となり、山岡鉄舟、高橋泥舟とともに「幕末の三舟」と呼ばれています。

 幼少時の文政12年(1829年)、親類・阿茶の局の紹介で、江戸幕府11代将軍・徳川家斉の孫・初之丞(後の一橋慶昌)の遊び相手として江戸城へ召されました。

 一橋家の家臣として出世する可能性もありましたが、慶昌が天保9年(1838年)に早逝しました。同年、父の隠居で家督を相続することになりました。

 嘉永6年(1853年)に、ペリー艦隊が来航(いわゆる黒船来航)し開国を要求されますと、幕府老中首座阿部正弘は幕府の決断のみで鎖国を破ることに慎重になりました。

 海防に関する意見書を、幕臣はもとより諸大名から町人に至るまで広く募集しました。これに海舟も海防意見書を提出、意見書は阿部の目に留まることとなりました。

 目付兼海防掛だった大久保忠寛(一翁)の知遇を得たことから安政2年(1855年)1月18日に、異国応接掛附蘭書翻訳御用に任じられて念願の役入りを果たしたのです。

 長崎海軍伝習所時代、海舟は頻繁に船酔いに苦しんでいたこともあり、船乗りにとても向かない体質から帰府の話が浮上しましたが、すぐには実現しませんでした。
 外国奉行永井尚志と水野忠徳が遣米使節を建言すると、安政6年1月5日に朝陽丸に乗って1月15日に帰府、幕府から軍艦操練所教授方頭取に命じられ、新たに造られた軍艦操練所で海軍技術を教えることになりました。

 咸臨丸には、軍艦奉行・木村喜毅(艦の中で最上位)、教授方頭取として海舟が任ぜられました。通訳のジョン万次郎、木村の従者として福沢諭吉(福澤諭吉)も乗り込みました。

 咸臨丸の航海を諭吉は「日本人の手で成し遂げた壮挙」と自讃しているが、実際には日本人乗組員は船酔いのためにほとんど役に立たず、ブルックらがいなければ渡米できなかったという説があります。

 アメリカ滞在中は政治・経済・文化など何もかも日本と違う文明に衝撃を受けました。

 海舟と木村の対立があったようで、自分達は一国を代表してアメリカへ来たという意識があった海舟と、そういう意識が無かった木村との間が上手くいかなかったことが原因のようです。

 明治も半ばを過ぎてから、諭吉が「瘠せ我慢の説」で新政府に仕えた勝を攻撃したことで知られる諭吉と勝の確執も、咸臨丸航海から始まっているといわれています。


 文久3年(1863年)に坂本龍馬の名前が海舟の12月29日付の日記に出てきますが、両者のそれ以前の交流は不明です。

 家茂を補佐するなどはあったものの、保守派から睨まれていた上、頼りにしていた松平春嶽も政局を放り出して離脱、海舟は孤立した時期もあります。

 家茂は朝廷から攘夷を約束されたため、攘夷が不可能であると考える海舟にとってはやりづらい状況となりました。幕府の命令で長崎に滞在、オランダ総領事ポルスブルックと交渉して、上奏したりしましたが、下関戦争が発生したり、期待していた参預会議も一橋慶喜の策動で解体されたりと思う様に進みません。

 佐久間象山が暗殺されたり、禁門の変が発生したり、続く第一次長州征討で幕府は勢いづき公議政体論の見通しは無くなったりして、海舟の立場は危うくなったりもしました。


 慶応4年(明治元年、1868年)、戊辰戦争の開始および鳥羽・伏見の戦いで幕府軍が敗北し官軍の東征が始まると、幕府の要職を罷免された海舟は、最後の陸軍総裁に起用されました。

 幕府側についたフランスの思惑も手伝って徹底抗戦を主張する小栗忠順を慶喜が罷免、海舟はに海軍奉行並、続いて徳川家の家職である陸軍総裁に昇進しました。

 官軍が駿府城にまで迫ると、早期停戦と江戸城の無血開城を主張、ここに歴史的な和平交渉が始まり、新政府側を援助していたイギリスを利用し、英国公使のパークスを抱き込んで新政府側に圧力をかけさせました。

 その様なときに、有名な西郷隆盛との階段が開かれたのです。勝野準備が、西郷を納得させたとも言えるかもしれません。しかし、「パークスの圧力」を利用することはできなかったとも言われています。

 晩年の海舟は、ほとんどの時期を赤坂氷川の地で過ごし、政府から依頼され、資金援助を受けて『吹塵録』(江戸時代の経済制度大綱)、『海軍歴史』、『陸軍歴史』、『開国起源』、『氷川清話』などの執筆・口述・編纂に当たる一方、旧幕臣たちによる「徳川氏実録」の編纂計画を向山黄村を使い、徳川家のスキャンダルが外に出ないような工作もしました。

 最晩年は、孤独な生活だったといわれています。活躍が報われなかったのが、寂しいですね。

 

■ 明恵 日本茶の普及

 

 みょうえ
 承安3年1月8日(1173年2月21日) - 寛喜4年1月19日(1232年2月11日)
 幼名:薬師丸、号:明恵房(房号) 諱:成弁→高弁 尊称:明恵上人、栂尾(とがのお)上人 宗旨:華厳宗


 鎌倉時代前期の華厳宗の僧

 紀伊国有田郡(現:和歌山県有田川町)に生まれ、幼くして高雄山に登り、華厳、倶舎などを学びました。

 その後、諸寺に遊学し、密禅の諸教に通じるようになりました。

 華厳宗第十七世の法脈を嗣ぎ、後鳥羽上皇の勅により、栂尾山を賜りました。鳥獣戯画で有名な高山寺に晩年を過ごし、そこで歿し、廟は高山寺禅堂院にあります。

 代表的な著作として「摧邪輪」がありますが、その他多数をちょしています。

 栄西請来の茶の種子を栂尾にまき、茶の普及の契機をなしたことは有名です。高山寺には、日本で最初の茶畑があります。


【Wikipedia】 明恵

 承安3年(1173年)1月8日、高倉上皇の武者所に伺候した平重国と紀伊国の有力者であった湯浅宗重四女の子として紀伊国有田郡石垣庄吉原村(現:和歌山県有田川町歓喜寺中越)で生まれた。幼名は薬師丸。

 治承4年(1180年)、9歳(数え年。以下同様)にして両親を失い、翌年、高雄山神護寺に文覚の弟子で叔父の上覚に師事(のち、文覚にも師事)、華厳五教章・倶舎頌を読んだ[1]。16歳で出家し、文治4年(1188年)、東大寺で具足戒を受けた。法諱は成弁(のちに高弁に改名)。仁和寺で真言密教を実尊や興然に、東大寺の尊勝院で華厳宗・倶舎宗の教学を景雅や聖詮に、悉曇を尊印に、禅を栄西に学び、将来を嘱望された。20歳前後の明恵は入門書の類を数多く筆写している。

 

■ 道元(禅師) 曹洞宗の開祖


 どうげん
 正治2年1月2日(1200年1月19日)-建長5年8月28日(1253年9月22日)
 諡号は仏性伝燈国師、承陽大師。諱は希玄


 鎌倉時代初期の禅僧で、日本における曹洞宗の開祖で、同宗旨では高祖と尊称されます。

 13歳で出家し、比叡山で研学し、その後栄西に臨済宗を学んでいます。24歳で入宋し、曹洞禅の秘奥を究めました。

 29歳で帰朝し、諸事を建立し、その一環として永平寺の建立があります。

 「徒(いたずら)に見性を追い求めず、坐禅している姿そのものが仏であり、修行の中に悟りがある」という修証一等、只管打坐の禅を伝えました。

 著書『正法眼蔵』は、和辻哲郎など西洋哲学の研究家からも注目を集めた

 

■ 関山慧玄 朝廷の厚い信任


 かんざんえげん
 建治3年(1277年)-正平15年/延文5年12月12日(1361年1月19日)


 鎌倉時代末期から南北朝時代、信濃国に生まれた僧侶で、朝廷から本有円成、仏心、覚照、大定聖応、光徳勝妙、自性天真、放無量光の国師号が与えられました。また、明治天皇からは「無相大師」と追諡されています。

 1307年に、南浦紹明の鎌倉建長寺に入り、慧眼(えげん)の法名を授かり、鎌倉に滞在した後に帰郷しました。

 京都大徳寺に遷って宗峰に師事し、1329年に関山の号が与えられ、慧玄と改名しました。1342年に関山は妙心寺開山となりました。

 その禅風は厳格で、その生活は質素をきわめ、「枯淡な禅風」をもって修禅に専念したといわれています。

 関山には他の高僧のような語録や著書はなく、生前に描かれた肖像(後世に作成された物はある)も遺筆もほとんど残されていません。2006年に、臨済宗妙心寺派の寺の蔵より肖像画が発見されましたが、確認されていません。

 妙心寺(みょうしんじ)は、京都市右京区花園にある臨済宗妙心寺派大本山の寺院で、山号を正法山といいます。本尊は、釈迦如来です。開基(創立者)は花園天皇で、寺紋は花園紋(妙心寺八つ藤)です。

 日本の臨済宗寺院約6,000か寺のうち、約3,500か寺が妙心寺派で占めています。三門、仏殿、法堂(はっとう)などの中心伽藍の周囲には多くの塔頭があり、一大寺院群を形成し、京都市民からは西の御所と呼ばれ親しまれているほどです。

 

■ 白隠慧鶴 臨済宗中興の祖


 はくいん えかく
 1686年1月19日(貞享2年12月25日)-1769年1月18日(明和5年12月11日)
 諡は神機独妙禅師、正宗国師


 白隠は、臨済宗中興の祖といわれる江戸時代中期の禅僧です。

 駿河国原宿(現・静岡県沼津市原)にあった長沢家の三男として生まれ、15歳で出家して諸国を行脚して修行を重ねました。

 禅修行のやり過ぎで禅病となりましたが、白幽子という仙人より「内観の秘法」を授かって回復したといわれています。

 42歳の時に、コオロギの声を聴いて仏法の悟りを完成しました。この経験から禅を行うと起こる禅病を治す治療法を考案し、多くの若い修行僧を救ったそうです。

 他の宗門を兼ねて修道すべきではないと戒めています。これは他の宗門を排除するためではなく、それぞれの宗門を修めることがそれぞれに成道することに繋がると捉えているからです。

 

◆ 【きょうの人】 バックナンバー

 歴史上で活躍したり、仏教など宗教関係の人であったり、ジャンルはいろいろですが、彼等から、学ぶところが多々ありますので、それをご紹介します。

  https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/b57a13cf0fc1c961c4f6eb02c2b84c9f

◆ 【今日は何の日】は、毎日発信しています。

 一年365日、毎日が何かの日です。 季節を表す日もあります。 地方地方の伝統的な行事やお祭りなどもあります。 誰かの誕生日かも知れません。 歴史上の出来事もあります。

  https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/b980872ee9528cb93272bed4dbeb5281

◆ 【経営コンサルタントのひとり言】

 経営コンサルタントのプロや準備中の人だけではなく、経営者・管理職などにも読んでいただける二兎を追うコンテンツで毎日つぶやいています。 

  https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/a0db9e97e26ce845dec545bcc5fabd4e

【 注 】

 【きょうの人】は、【Wikipedia】・当該関連サイトを参照・引用して作成しています。


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■【あたりまえ経営のすすめ】1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

2022-01-11 13:30:12 | 【心 de 経営】 あたりまえ経営のすすめ3 ビジネスパーソン

■【あたりまえ経営のすすめ】1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

 

 経営者だけではなく、ビジネスパーソンが「経営とは何か」ですとか「管理とは何か」というようなことについて考えてみたことがあるでしょうか。

 実は、これを突き詰めていったところに、経営の本質という者を掴むことができると確信していますが、それをしないで、私達は、経営や管理のあり方を論じているのではないでしょう。本質を抜きにしての判断では、その判断の適正度合いを測る尺度、スパイラルアップのものさしを持っていないことになります。

 その上で、経営者というのは、自分の会社をどのような視点で運営して行ったら良いのかの適切な判断ができるのではないでしょうか。

 企業経営という観点で、経営者の持つべき視点について考えてみましょう。

 まず経営者にとって、企業経営上、重要なこととはなんでしょうか。いろいろと思い浮かぶと思いますが、その中で何が最も大切なこと、重要なこととは何かを考えてみましょう。

 経営者にとって、最も大切なこととは、ずばり、「経営者が、経営者になること」、「真の経営者になること」ではないでしょうか。

 この様な答えに、皆様は、唖然としたといいますか、あたり前のことではないかと、お怒りになられたかもしれません。

 

 それでは、その「経営者」とは、どの様な人のことを指すのでしょうか。

 禅問答のようですが、このようにして思考して行くことを「重考」、すなわち「重ねて考える」といいます。重考をして行きますと、いろいろなアイディアが出て来るだけではなく、取り組む視点の角度が増えてきて、次第に思考法が醸成されてきます。

 「経営者とは」という命題に戻りましょう。

 「経営者とは、経営をする人」のことです。

 またまた、その答は、当たり前な答ですが、けっして、皆様を莫迦にしているわけではありませんので、ご容赦ください。

 

 それでは、経営者の役割りである「経営」とは、なんでしょうか。

 別項でご紹介しています「管理とは何か」ということと同様に、あまりにも当たり前すぎて、何と回答して良いのか、迷われるのではないでしょうか。

 

 経営とは何か、と問われましても、すんなりと、回答できなくても気になさらないでください。

 私自身が、経営コンサルタントとして駆け出しの頃、私のクライアントの社長さんが、自問するように、「先生、経営って、いったい、なんなのでしょうね」とぽつりとおっしゃいました。

 恥ずかしいことに、私自身、即座には回答できませんでした。

 と、言いますより、経営とは何か、ということについて、経営コンサルタントでありながら、考えたこともなかったのです。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-36 【心 de 経営】 自社の現状を自己認識していただく C110

2022-01-09 15:28:32 | 【心 de 経営】 あたりまえ経営のすすめ1 経営編

■【あたりまえ経営のすすめ】1-36 【心 de 経営】 自社の現状を自己認識していただく C110

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-36 【心 de 経営】 自社の現状を自己認識していただく

 別項でも触れていますが、自社の現況というのは、経営者・管理職なら、だれもが自分の会社なので良く知っていると思いがちです。

 大半の経営者・管理職が、良く知っていると思い込みがちで、「良く知っているつもり」であることが、現実には、その様になっていないということに気がついていません。

 このような、「つもり症候群」に陥らないためには、管理会計の導入が不可欠ですが、それは、管理会計の項を参考にしてください。

 ここでは、自社を知るということの一端を、営業部門にフォーカスしてご紹介します。詳細は、やはり当該項目をご参照ください。


 経営数値の基本を見るときには、売上高や利益高などの数値を見ることが基本中の基本です。

 たとえば、今月の売上高は1億円であったとします。しかし、このデータだけでは、それが良いのか悪いのか、よくわかりません。その判断となる基準、すなわち「ものさし」と比べますと、その判断をすることができます。

 たとえば、先月は9千万円だったとしますと、今月は、先月より1千万円売上が多いことが解ります。しかし、それで喜んで良いのでしょうか。

 先々月は、1億5千万円であったとしますと、今月の1億円は多いとはいえません。

 では、先々月の1億5千万円は、売上高が高かったといえるのでしょうか?

 もし、先々月の売上計画が、1億6千万円であったとしますと、計画比に対して100%に達していません。

 このように、絶対値だけで見るだけでは、経営の現状を正しく把握することにはならないのです。この場合には、売上計画値というものさしとの比較をすることにより、1億5千万円という先々月の売上高は、必ずしも喜べる数値ではないことがわかります。

 一方で、先々月の営業利益が1千万円で、今月も1千万円だったとします。そうしますと、利益額は、双方とも1千万円ですが、利益率は、今月の方が高いといえます。

 経営数値というのは、絶対額だけではなく、比率で見ることが大切です。すなわち、比率を計算できるものさしが必要で、ものさしがありますと、単に、絶対値のみの比較だけではなく、基準値に対する比率でも見ることができます。

 他方、昨年の同月と比べてみますと、昨年は1億2千万円の売上で、営業利益が1,500万円であったとしますと、今年の営業成績は、必ずしも好調であるわけではないことがわかります。

 経営数値は、時系列でも見なければならないのです。

 さらに、今年度に入って、営業パーソンの人数が一人増加しているとしますと、一人当たりの売上高も利益率も低下していることがわかります。このように、「生産性」という観点からの経営数値の見方も必要です。

 しかも、自社の生産性だけではなく、ライバル企業や業界データとの比較も不可欠です。

 これらのデータや分析を行うのが管理会計ですが、管理会計を利用しますと、今後の数値の予測も可能となります。

 過去の数値を見るだけでは、経営は不充分であるだけではなく、改革値との比較という現在進行形の数値も必要です。また、経営環境が今後どの様に変化をするのかなどを加味して、経営数値の予測もできなければ、企業経営は、安心して行うことができないのです。

 中小企業といえども、何らかの形で管理会計を取り入れていると思います。そのレベルを次第に上げて行くことが、企業成長を実感できるものさしとなるのです。

 これらの経営数値の中で、必要な部分は、管理職や一般職のレベルまでの開示を氏、報連相をするときの材料となることが、【心 de 経営】に通じることになるのです。

【あたりまえ経営のすすめ】 自社の現状を自己認識していただく GLCN13-36-A524


「あたり前のことがあたり前にできる」ことの重要性を理解できていても、どのように進めたら良いのかわからないことが多いです。


40年余の経営コンサルティング経験をもとに、やさしくご紹介します。


コンサルタントなど経営の専門家として、経営者・管理職の皆様に、自社の実状をキチンと理解していただくにはどうしたらよいのかをテーマにしています。

https://youtu.be/YQ2t3oYptE8 8分 ← 映像視聴

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略

2022-01-09 12:03:00 | 【心 de 経営】 あたりまえ経営のすすめ3 ビジネスパーソン

■【あたりまえ経営のすすめ】1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略

 「企業の経営環境は、日進月歩で、時々刻々と変化して行く」といわれます。しかし、光速ネットワークの時代におきましては、「分進秒歩」の時代と言っても過言ではありません。

 1980年代に入りますと、マイクロソフト社の創業者ビル・ゲイツは、さかんに「スピード経営の時代」ということを処々で、繰り返し話していました。

 ところが、日本企業は、旧態依然とした稟議による意思決定がまだまだ横行していました。その結果、「日はまた昇る」と、日本の高度経済成長はめざましいものがありましたが、そこに陰りが出始めますと、グローバル経営環境におけます日本の影は急速に薄くなってしまいました。

 グローバル経営環境の変化や、電子技術などの急速な進歩など、外的な変化に追随できないばかりではなく、少子高齢化、労働人口の急激な減少、顧客ニーズの変化など、内的な経営環境の変化に、日本企業の経営管理が追いついて行けなくなってしまったのです。

 このような、経営環境が劇的に変化する時代には、それに追随できる経営の仕組みだけではなく、日本という国の経済運営のあり方を、対応できように変化させていかなければなりません。換言しますと、過去の延長線上での思考法や経営のやり方では、ますます日本の相対的な地位は下落するばかりです。

 後者の問題を解決するためには、一強弱小乱立といわれる政治体制からの脱却が求められるのです。それには、国民が、現在の政党に対する見方を変えられるような、野党のコペルニクス的思考転換が必要なのです。

 残念ながら、経営コンサルタントという立場からは、これらの国政のあり方や体質を変えて行くには微力的すぎますし、その任に適している職業とも言えませんので、国政につきましては、この程度に抑えておきます。


 では、企業は、どの様に、新たな経営環境に取り組むべきなのでしょうか。

 まずは、臨機応変な、フレキシブルな思考に切り替え、ビル・ゲイツの言葉を借りて「スピード経営」について、重考(繰り返し思考する)していくべきではないでしょうか。それができな企業は、たとえ老舗企業でありましても、大企業でありましても、勝ち残りはおろか、生き残りすらできないでしょう。

 日本企業は、量的スケール・メリットを追う時代からの脱却を図ってきましたが、まだまだ付加価値経営の本質に迫るまでには至っていません。その根底には、経営思考と管理技法が、それに充分に対応できるまでに熟成されていないことにあります。

 とりわけ、中堅・中小企業におきましては、【心 de 経営】、「温かい管理」を核に、管理会計の活用を、根本からやり直してみることです。それには、論理的思考ができる社員に良質化してゆかなければなりません。

 幸い、日本には、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングという、論理的思考を養成できる技術があります。しかし、管理会計と同様に、論理的思考力の養成も中途半端な状態であるがために、努力の割りには、成果に結びついていないのです。

 大きな変革は、斬新な発想がなければできないのではなく、地道な努力の積み重ねの上に、大きな変革への道筋ができるのです。すなわち基礎体力強化という切り口から、善循環(好循環)というスパイラルに乗ることができれば、企業は、生き残りどころか、勝ち残りも可能なのです。

 自分達の力だけではなく、外部ブレインの活用により、新しい経営に踏み出すべきであり、それができない企業は、成長しないばかりか、淘汰の危機にまで立たされてしまうでしょう。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-35 【心 de 経営】 経営は頭でするのではなく心でする C108

2022-01-07 13:11:52 | 【心 de 経営】 あたりまえ経営のすすめ1 経営編

■【あたりまえ経営のすすめ】1-35 【心 de 経営】 経営は頭でするのではなく心でする C108

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-35 【心 de 経営】 経営は頭でするのではなく心でする

 多くの経営者・管理職は、経営管理のために知識吸収に時間やエネルギーを投じています。経営者・管理職にとって、知識は、部下のそれを上回っていることが望まれます。

 しかし、部下達は、日夜、その業務を中心に飯を食ってきているわけで、そこで蓄積されたノウハウや技を持っています。たとえ経営者・管理職とはいえ、相手と勝負をしても敵(かな)わないことがたたありますことを自覚すべきです。

 ですから、部下を相手に話をする時に、「現場における皆さんの知識や経験、それに培われたノウハウには、私は太刀打ちできません。一方で、私は、経営や管理という視点で、いろいろな業界の人や、いろいろな問題と直面してきました。皆さんの知識や経験・ノウハウと、私のそれとを合算したら、必ずよい方向に向かっていくと思いませんか」という主旨のことを投げかけます。

 それまで「どうせ、上の者は、われわれ現場の者の真の姿をわかるはずはない」と、経営者・管理職に対して抱いていた警戒心が多少ですが和らいでくるでしょう。

 知識に頼りすぎますと、学んできたことと異なる状況に直面したときに、知識を優先して判断してしまい、現場と乖離した見方となってしまいます。現場と乖離しても、それが正しい方向であればよいのですが、正しいかどうかはわかりません。

 経営は、百社百様のやり方があります。

 知識に基づいているということは、教科書としては間違えていないかもしれませんが、現況に即した対応ではないかもしれません。知識偏重ですと、教科書がものさしとなってしまい、現場での経験を加味したものさしとは異なります。

 教科書に書かれた状況と、眼前の企業の状況が完全にマッチしていれば教科書通り実行すればよいでしょう。

 しかし、大半の企業で直面することは、教科書とは異なります。その場合に、教科書の知識に固執しすぎますと、教科書にないことを受け入れがたくなってしまい、教科書に即した固定的、硬直的な判断となりかねません。

 教科書の知識にそぐわない経験を受け入れにくく、教科書の内容を応用しようというフレキシビリティに欠けた判断をしがちです。

 それに対して、「心で問題解決をする」ということは、知識に、経験に基づいた知恵を付加し、現状を考慮に入れ、業務をするのは人間であることを忘れない経営管理をいいます。

 教科書通り行かないのがあたり前であるという開き直りができ、与えられた経営資源に知恵を加味して、なんとか解決し、この会社をより良くしていこうという情熱から、火事場の莫迦力のような智恵と工夫で難局を乗り越えることができます。

 すなわち、経験に頼りすぎないで、新しいアイディアと、教科書や実務から学んだ知識とを融合させて、解決の努力をします。すなわち、フレキシビリティを持った対応ができ、それらの経験が、明日への成長に繋がります。その結果、これまでに直面したことのない新ケースにいこましても応用力を発揮して、対処できます。

 経営者・管理職の業務は、経営現場におけます真剣勝負です。教科書にありますような、知識だけをたよりに、経営や企業が抱えます問題・課題を解決できるほど甘くはありません。

 全社一丸となって、心の通った経営管理が求められているのです。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-34 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える C106

2022-01-05 12:03:00 | 【心 de 経営】 あたりまえ経営のすすめ1 経営編

■【あたりまえ経営のすすめ】1-34 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える C106

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-34 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える

 

 企業経営というのは、社内だけではなく、社外からの経営資源をも活用して、付加価値を付けた商品・サービスとして、市場に出して、社会貢献することです。

 「経営とは何か」について、さらに詳しく見て行きましょう。

 企業経営は、経営環境の変化に対して、臨機応変に対応して行くことが必要です。これは経営者にとって重要な役割の一つです。

 企業内だけではなく、社外からも調達した経営資源を、組織的な管理のともに、その経営資源を計画的に用いて企業経営を効率的に行ってゆきます。

 ヒト・モノ・カネなどを経営資源ということは、ご存知の通りです。経営とは、それらの経営資源を、単独に用いるのではなく、関連付けて、最適に組み合わせることにより、シナジー効果を醸し出すことがひつようです。

 経営資源を効率的に、効果的に活用することにより、より高い生産性を追求します。

 温かい管理により、生産性を上げ、顧客が必要とする新しい付加価値を創り出してゆくのです。

 企業は、ゴーイングコンサーンでなければなりません。永続的に存続し、市場で獲得した適正利潤を持って、次の活動であります、再生産に繋げます。これらを通して産み出されました適正利潤を、あらたな経営資源として算入させます。

 この様な企業にしたいという、創業者精神や経営理念として、自らが掲げている考えを、実行し、実現しようとする活動が、経営の基本です。

 それだけに留まらず、企業の経営循環を永続させて、経営理念や創業者の夢の実現をはかり、その活動を通じて社会に貢献することが求められています。これら、一連の活動が有機的に連携されて営まれることが「経営」といえます。


 「経営とは何か」というようなテーマは、大学の先生に任せておくだけではなく、それを実務に活かしていくための、切り口のひとつでもあり、経営の原点でもあるといえます。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

2022-01-04 17:01:13 | 【心 de 経営】 あたりまえ経営のすすめ1 経営編

■【あたりまえ経営のすすめ】1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-33 【心 de 経営】 謙虚な姿勢で、原点に戻って経営の本質を知る

 

 経営者だけではなく、ビジネスパーソンが「経営とは何か」ですとか「管理とは何か」というようなことについて考えてみたことがあるでしょうか。

 実は、これを突き詰めていったところに、経営の本質という者を掴むことができると確信していますが、それをしないで、私達は、経営や管理のあり方を論じているのではないでしょう。本質を抜きにしての判断では、その判断の適正度合いを測る尺度、スパイラルアップのものさしを持っていないことになります。

 その上で、経営者というのは、自分の会社をどのような視点で運営して行ったら良いのかの適切な判断ができるのではないでしょうか。

 企業経営という観点で、経営者の持つべき視点について考えてみましょう。

 まず経営者にとって、企業経営上、重要なこととはなんでしょうか。いろいろと思い浮かぶと思いますが、その中で何が最も大切なこと、重要なこととは何かを考えてみましょう。

 経営者にとって、最も大切なこととは、ずばり、「経営者が、経営者になること」、「真の経営者になること」ではないでしょうか。

 この様な答えに、皆様は、唖然としたといいますか、あたり前のことではないかと、お怒りになられたかもしれません。

 

 それでは、その「経営者」とは、どの様な人のことを指すのでしょうか。

 禅問答のようですが、このようにして思考して行くことを「重考」、すなわち「重ねて考える」といいます。重考をして行きますと、いろいろなアイディアが出て来るだけではなく、取り組む視点の角度が増えてきて、次第に思考法が醸成されてきます。

 「経営者とは」という命題に戻りましょう。

 「経営者とは、経営をする人」のことです。

 またまた、その答は、当たり前な答ですが、けっして、皆様を莫迦にしているわけではありませんので、ご容赦ください。

 

 それでは、経営者の役割りである「経営」とは、なんでしょうか。

 別項でご紹介しています「管理とは何か」ということと同様に、あまりにも当たり前すぎて、何と回答して良いのか、迷われるのではないでしょうか。

 

 経営とは何か、と問われましても、すんなりと、回答できなくても気になさらないでください。

 私自身が、経営コンサルタントとして駆け出しの頃、私のクライアントの社長さんが、自問するように、「先生、経営って、いったい、なんなのでしょうね」とぽつりとおっしゃいました。

 恥ずかしいことに、私自身、即座には回答できませんでした。

 と、言いますより、経営とは何か、ということについて、経営コンサルタントでありながら、考えたこともなかったのです。

 

 

 

 “真”のプロコンサルタント成功のツボ 

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■【あたりまえ経営のすすめ】1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略 2102

2022-01-01 12:03:00 | 【心 de 経営】 あたりまえ経営のすすめ1 経営編

■【あたりまえ経営のすすめ】1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略 2102

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ 1-32 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略

 「企業の経営環境は、日進月歩で、時々刻々と変化して行く」といわれます。しかし、光速ネットワークの時代におきましては、「分進秒歩」の時代と言っても過言ではありません。

 1980年代に入りますと、マイクロソフト社の創業者ビル・ゲイツは、さかんに「スピード経営の時代」ということを処々で、繰り返し話していました。

 ところが、日本企業は、旧態依然とした稟議による意思決定がまだまだ横行していました。その結果、「日はまた昇る」と、日本の高度経済成長はめざましいものがありましたが、そこに陰りが出始めますと、グローバル経営環境におけます日本の影は急速に薄くなってしまいました。

 グローバル経営環境の変化や、電子技術などの急速な進歩など、外的な変化に追随できないばかりではなく、少子高齢化、労働人口の急激な減少、顧客ニーズの変化など、内的な経営環境の変化に、日本企業の経営管理が追いついて行けなくなってしまったのです。

 このような、経営環境が劇的に変化する時代には、それに追随できる経営の仕組みだけではなく、日本という国の経済運営のあり方を、対応できように変化させていかなければなりません。換言しますと、過去の延長線上での思考法や経営のやり方では、ますます日本の相対的な地位は下落するばかりです。

 後者の問題を解決するためには、一強弱小乱立といわれる政治体制からの脱却が求められるのです。それには、国民が、現在の政党に対する見方を変えられるような、野党のコペルニクス的思考転換が必要なのです。

 残念ながら、経営コンサルタントという立場からは、これらの国政のあり方や体質を変えて行くには微力的すぎますし、その任に適している職業とも言えませんので、国政につきましては、この程度に抑えておきます。


 では、企業は、どの様に、新たな経営環境に取り組むべきなのでしょうか。

 まずは、臨機応変な、フレキシブルな思考に切り替え、ビル・ゲイツの言葉を借りて「スピード経営」について、重考(繰り返し思考する)していくべきではないでしょうか。それができな企業は、たとえ老舗企業でありましても、大企業でありましても、勝ち残りはおろか、生き残りすらできないでしょう。

 日本企業は、量的スケール・メリットを追う時代からの脱却を図ってきましたが、まだまだ付加価値経営の本質に迫るまでには至っていません。その根底には、経営思考と管理技法が、それに充分に対応できるまでに熟成されていないことにあります。

 とりわけ、中堅・中小企業におきましては、【心 de 経営】、「温かい管理」を核に、管理会計の活用を、根本からやり直してみることです。それには、論理的思考ができる社員に良質化してゆかなければなりません。

 幸い、日本には、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングという、論理的思考を養成できる技術があります。しかし、管理会計と同様に、論理的思考力の養成も中途半端な状態であるがために、努力の割りには、成果に結びついていないのです。

 大きな変革は、斬新な発想がなければできないのではなく、地道な努力の積み重ねの上に、大きな変革への道筋ができるのです。すなわち基礎体力強化という切り口から、善循環(好循環)というスパイラルに乗ることができれば、企業は、生き残りどころか、勝ち残りも可能なのです。

 自分達の力だけではなく、外部ブレインの活用により、新しい経営に踏み出すべきであり、それができない企業は、成長しないばかりか、淘汰の危機にまで立たされてしまうでしょう。

 

 “真”のプロコンサルタント成功のツボ 

   “真”のプロコンサルタント成功のツボ 原点に戻って管理とは何かを考える GLCN-101-13-0226 - YouTube

   “真”のプロコンサルタント成功のツボ 思考法 原点に戻って経営とは何かを考える GLCN101-11-228 - YouTube

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