■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０６ 社員の意識を変えるのは不可能に近い？

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０６　社員の意識を変えるのは不可能に近い？

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部１章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

　“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。
　「管理」の基本について、考えてみましょう。

 

■２－０６　社員の意識を変えるのは不可能に近い？

 

  カナダの精神科医でありますエリック・バーンの有名な言葉があります。

　　　他人と過去は変えられないが、
　　　自分と未来は変えられる

　この言葉を耳にしましたときに、最初は、「なるほどね～」と同調しました。

　経営コンサルタントになり始めの頃は、顧問先で、「こうすれば会社はよくなる」「これを実行すれば売上が上がり、利益率も改善される」と強調しても、空回りをした苦い経験を今でもはっきりと覚えています。

　これらの経験を通していろいろと体験しましたが、経営コンサルタントの存在意義を考えますと、自分自身の力のなさを痛感しました。

　しかし、そこで諦めたのでは、未来を約束されたようなサラリーマン人生を棒にふるってまでして転職したのか、何のために経営コンサルタントになったのか、その初心に戻ることにしました。

　それでは、どのような経営コンサルタントであるべきかという前向きな姿勢で、経営コンサルタントとして進むべき道を模索し始めました。

「他人を変えることができないのであれば、経営コンサルタントがいかによい提案しても企業は良くならない」「それでは、経営コンサルタント業は成り立たず、この様に経営コンサルタント業が存在することはない」と考えるようになりました。

　それでは、どうすれば、他人、ここでは顧問先の人達を変えられるか・・・

　連日、この問題に自問自答しました。その次の日も・・・　そして、また、その次の日も

　このままでは、自分は経営コンサルタントを続けることができないという、恐怖感さえ抱くようになりました。

　そこで思い出しましたのが、既述の通り、日本のロケット開発の先駆者、糸川英夫博士の「逆転の発想」という本のことです。この中で、「スキッドしないタイヤの開発」ということが記述されていたことを思い出したのです。

　顧問先の社員が「他人」なら変えることはできないかもしれませんが、他人ではなく、自分の身内ならどうなのでしょうか、自分の家族ならどうなのでしょうか、自分自身ならどうなのでしょうか、という発想に切り替えたのです。

　最初にご紹介しまた、バーンがいうように、他人は変えられないかもしれませんが、顧問先が「他人」ではなく、自分の会社なら、「変えられる」はずです。

　そこで、これまで顧問先を「御社」とか「貴社」と言っていたのを、「わが社」という言葉に代えるようにしました。他社（者）なら、変えることはできなくても、わが社なら変えることができるかもしれない、否、変えなければ成長派はおろか、存続する危うくなるかもしれないと考えたのです。

　しかし、知識や精神論をいくら説いても、人の考え方や行動、気持ちは変わりません。

　当時、私は、営業部門の戦略的強化という命題を掲げて、クライアントと契約することに焦点を合わせていました。

　自分がアメリカで営業活動をしていたときに感じたのは、顧客との商談の流れにおきまして、自分なりのノウハウを見出すことができるのではないかという仮説を持っていました。

　営業部門強化の骨子も、営業ノウハウの蓄積、←その蓄積は、日常の営業活動のコミュニケーションをベースに進める、←そのためには、営業活動とそれに対する管理職の指導・アドバイス等を関連付けた事項を蓄積することではないかと、仮説から、確信、それを自分の商品と、格上げして行きました。

　蓄積のためには、文書化が必要で、文書化の基本を営業日報としました。しかし、従来の営業日報は、日にち単位で管理されていて、商談の流れというフロー管理には不向きでした。

　フロー管理をしやすい日報を考案して、それを「営業設備」と称して、クライアント獲得活動を始めましたところ順調に進むようになりました。

　営業パーソンに、いくらアドバイスをしても、なかなか効果に結びつかないコンサルティングでしたが、営業設備を使うようになりますと、次第に、営業パーソンの意識も変わり、コンサルティングがしやすくなったのです。

　他人を変えることはできなくても、クライアントの営業パーソンの意識を変える効果的な方法を見つけることができたのです。しかも、その意識を持続させることにも繋がるのです。

　これが、私は半世紀近くも経営コンサルタントを続けられた主因だと断言できます。

　　【 注 】　具体的な手法は、関連事項をご参照ください。

 

＜次号に続く＞

 

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【カシャリ！庭園めぐりの旅】 山形県山形市 洗心庵庭園（洗心苑） 池泉廻遊式庭園と文化施設 160116

 

  【カシャリ！庭園めぐりの旅】　山形県山形市　洗心庵庭園（洗心苑）　池泉廻遊式庭園と文化施設　160116

 

 

　若い頃からひとり旅が好きで、経営コンサルタントとして独立してからは、仕事の合間に旅をしたのか、旅行の合間に仕事をしたのかわかりませんが、カメラをぶら下げて【カシャリ！　ひとり旅】をしてきました。

　旅のテーマは寺社や庭園めぐりです。

　日本には「日本庭園」と呼ばれる庭園だけではなく、「イングリッシュガーデン」など、海外の庭園形式をした庭園も多数あります。寺社を訪れたときに、想定していなかったところに、庭園を発見することがあります。

　下手の横好きで、【カシャリ！　ひとり旅】を続けていますが、その一環で訪れた庭園を順次紹介してまいりたいと思います。

■　山形県山形市　洗心庵庭園（洗心苑）　池泉廻遊式庭園と文化施設　160116

 

　山形県緑町庭園文化学習施設「洗心庵」は、民間から寄贈された土地および建物について庭園修景と文化学習施設整備をしたもので、山形県生涯学習文化財団が運営する山形県生涯学習センターの分館です。“山形県緑町庭園文化学習施設”というキャッチフレーズが付いています。

　山形市のシンボル的存在ともいえる『文翔館』から、徒歩で１０分もかからないところにあります。

　庭園は、実業家・服部敬雄氏の邸宅の庭園として造園され、氏が亡くなられた後に山形県に寄贈され、2013年より一般公開を開始ました。ホテルオークラなどの庭園を作庭した名造園家岩城亘太郎が手掛け、自ら「東北一」と称した大変見応えのある池泉回遊式庭園です。

　庭園の規模は、もととなる服部邸の庭園程大きくはないのですが、ゆるいアップダウンと流れが美しく表現されています。動から静へ、静から動へと、四季の移ろいを感じられる庭園といわれる由縁です。

　三十種千本の樹木をふんだんに使った池泉回遊式庭園は、限られた空間に自然のあらゆる条件を濃縮して取り入れています。

　庭園内の岩は、地元・蔵王の蔵王石を中心に、秩父の青石や伊豆の天城石なども多く用いられています。燈籠も多く、豊臣秀吉の命で朝鮮から大阪城に収集された“太閤朝鮮燈籠”は、そのひとつです。田中光顕伯爵が明治天皇から拝領したという“御所円筒形守柱”など由緒あるものもあります。

　作庭家・岩城が手掛けた『扇湖山荘』の元所有者であり、「わかもと」でも知られる長尾欽弥の邸宅の庭園にあった「不老門」石柱はユニークな存在です。

　庭園の雰囲気にマッチした、山形県産の木材で作られた和風モダンな建築があります。文化学習施設ですが、庭園鑑賞スポットとしては勿論のこと、書、絵画、写真等の展覧会、演奏会、研修会、会議など幅広い用途に使用できる多目的ホールと和室研修室を備え、多くの方々が心和やかに文化学習活動を楽しむことができる環境が提供されています。環境に配慮し太陽光や地下水など山形の自然エネルギーを最大限活かした先進性の高い施設です。　(解説文は【公式サイト】をもとに作成）

 

アクセス
　JR山形新幹線 山形駅より徒歩約30分（※駅にレンタサイクルあり。冬季休業）
　山形駅より路線バス「北高前」バス停下車 徒歩2分

　〒990-0041 山形県山形市緑町1丁目4-28 　023-664-2800
　開館時間／午前9時から午後7時まで（夜間利用の申し込みがある場合：午後9時まで）
　休館日／月曜日（毎月第3日曜日、年末年始12/29～1/3）
　入館料／無料（多目的ホール、和室研修室を占有するときは有料）
 

　私は、市役所まで路線バスで移動し、そこから徒歩１分のところにある「文翔館」や「遊学館」を見学してから、徒歩で洗心庵まで行きました。

 

 

 

洗心庵の入り口はモダンです

 

門を入った前庭

 

田中光顕伯爵が明治天皇から拝領したという

“御所円筒形守柱”

 

豊臣秀吉の命で朝鮮から大阪城に収集された“太閤朝鮮燈籠”

 

 

　庭園の雰囲気にマッチした、山形県産の木材で作られた和風モダンな建築があります。

　文化学習施設ですが、庭園鑑賞スポットとしては勿論のこと、書、絵画、写真等の展覧会、演奏会、研修会、会議など幅広い用途に使用できる多目的ホールと和室研修室を備えています。

　多くの方々が心和やかに文化学習活動を楽しむことができる環境が提供されています。

　環境に配慮し太陽光や地下水など山形の自然エネルギーを最大限活かした先進性の高い施設です。

 

茶室前の池

 

庭園は、実業家・服部敬雄氏の邸宅の庭園として造園され、

2013年より一般公開を開始

庭園は、実業家・服部敬雄氏の邸宅の庭園として造園され、

氏が亡くなられた後に山形県に寄贈され、

2013年より一般公開を開始ました。

ホテルオークラなどの庭園を作庭した

名造園家岩城亘太郎が手掛け、

自ら「東北一」と称した大変見応えのある池泉回遊式庭園です。

 

茶室前の池に流れ込む小滝

 

小滝上から茶室方向を望む

 

ホテルオークラなどの庭園を作庭した名造園家岩城亘太郎が手掛け、

自らが「東北一」と称した大変見応えのある池泉回遊式庭園です。

 

一枚板の石橋は、他所にもあります

 

三十種千本の樹木をふんだんに使った池泉回遊式庭園は、

限られた空間に自然のあらゆる条件を濃縮して取り入れています。

 

研修棟方向から流れ来るせせらぎ

 

庭園の規模は、もととなる服部邸の庭園程大きくはないのですが、

ゆるいアップダウンと流れが美しく表現されています。

動から静へ、静から動へと、

四季の移ろいを感じられる庭園といわれる由縁です。

 

大滝

 

庭園内の岩は、地元・蔵王の蔵王石を中心に、

秩父の青石や伊豆の天城石なども多く用いられています。

 

大滝の滝壺

 

大滝下の石橋

 

 

研修棟前庭を流れる

大滝からのせせらぎ

 

研修棟前庭

 

“山形県緑町庭園文化学習施設”というキャッチフレーズが付いた

山形県緑町庭園文化学習施設

山形県生涯学習文化財団が運営している山形県生涯学習センターの分館です。

 

研修棟横の四阿風の休憩所より

 

　それほど、広くない庭園ですが、いろいろな物が、適度に配されているのと、ゆったりと流れるせせらぎが多いことから、変化に溢れた庭園といえます。

　ゆったりとした気分で、予定をオーバーして９０分ほどの一時を楽しみました。

　この後、遊学館まで戻って、お茶をしながら、遊学館の庭園を楽しみました。

 

ユーチューブで視る　【カシャリ！庭園めぐりの旅】

写真集は、下記URLよりご覧いただくことができます。

静止画： http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmeisho.htm
映像： 　http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmovie.htm 

【 注 】　映像集と庭園めぐりは、重複した映像が含まれています

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０５ 「逆転の発想」で問題に取り組む

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０５　「逆転の発想」で問題に取り組む

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部１章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

　“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。
　「管理」の基本について、考えてみましょう。

 

■２－０５　「逆転の発想」で問題に取り組む

 

　経営コンサルタントを長年やってきていますが、新規の顧問先だけではなく、経営者・管理職とお会いするときにもしばしば、「御社では、営業日報を使っていますか」という質問をします。

　多くの場合、「何を、当たり前なことを訊くのか」という顔をされます。「もちろんです」という元気な声が返ってくることもあります。

「活用していますか？」と尋ねますと、一瞬戸惑ったり、口ごもったりしました後、「ええ、もちろんです」という答が返ってきます。

　さらに、「効果が上がっていますか？」と尋ねますと、次第に声が小さくなって行きます。

　これは、何を物語っているかといいますと、「実行しても，実効に繋がっているとは限らない」ということを認識して欲しいということです。

　宗教家のアーノルド・ウィパー氏は、「知っていても、実行していなければ、知らないのと同じことである」という名言を発しています。

　ゴルファーの中には、教え魔と呼ばれる人が多くいます。ゴルフ関連の書籍や雑誌は、数えられないほどで回っていますので、いろいろな知識や情報を得ることができます。

　しかし、いくら、それらを読んだり、ビデオを視たりしましても、なかなか上達しません。すなわち、「知っている」ということと「できる」ということは異なるのです。

　お役所の役人の多くは、超有名大学を卒業している方がたくさんいます。彼等は、頭もよく、エリートコースをばく進しています。ところが、お役所から出される法律案は、ざる法が多いです。

　それどころか、ざる法であることを知りながら、法律案として出して、数を背景に国会を通しています。

　法案が出されるということは、その必要性があるからで、頭のよい彼等は、それよくわかっています。しかし、自分達は、問題を解決するために、法案を出しています、と、自分達が、やっていることを主張する行為が横行しています。

　すなわち、必要性を「知っている」けど、本来、効果が上がるような立法を「やっている」とは、言えないのです。「知っている」ということと、「やっている」と言うことは異なるのです。

　ましてや、それにより「効果を上げている」とは、言えないことが多いのです。

　法律、営業パーソンでいいますと、「知識」を使っていますが、法律が機能しない、すなわち、「効果が上がっていない」のです。

　いくら実行しても、実効に繋がらないのでは、企業経営は成り立ちません。「一所懸命にやっています」だけで、「それは素晴らしいですね」とは言っても、経営者の存在価値は、「無」でしかありません。成果に結びつかなければ、企業は続けていけないのです。

　「管理とは、個を活かし、個を束ね、組織で動いて、結果に結び付ける」行為でもあるのです。

 

 

 

【 注 】　詳細は、それぞれの当該する項をご参照ください。

＜次号に続く＞

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０７ コンピテンシーを集合知に活かす

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０７　コンピテンシーを集合知に活かす　

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部１章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

　“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。
　「管理」の基本について、考えてみましょう。

 

■２－０７　コンピテンシーを集合知に活かす

　ビジネスパーソンの多くは、ライバルとか自分が目標としたい人とかを持っているでしょう。それが、自分自身のモチベーションアップにつながることも多いです。

　なぜ、自分は、それらの人より劣っているのでしょうか、という思いを持つこともあるでしょう。

　その特性を知り、身に付ければ、少しは現状よりも自分を成長させることができると思いませんか？

　誰かの優れている点を、分析し、研究し、それを他に転用できれば、「蓄積は力なり」という考えで蓄積してきた自社のノウハウ、集合知を充実するのに活かすことができます。これを「コンピテンシー」といいます。

　「コンピテンシー（Competency）」とは、仕事を効率よくバリバリとでき、業績向上に効果を上げられる、優れた業績や働きぶりをもたらす人に見られる特性のことです。

　コンピテンシーは、「動機（Motive）、性向（Traits）、技能（Skills）、知識（Knowledge）」などにおける総合力であるといわれます。（【Wikipedia】）

　コンピテンシーを活かしている人が、なぜ業績が良いのかを、これらの切り口から見て行きますと、それを自分自身や、自分の業務、会社として等々に活かすことができます。

　業績がよい人は、どの様な気持ち、考え方で仕事に取り組んでいるのでしょうか。自分と、どこが異なるのでしょうかと検討しているうちに、目からうろこが落ちるように、その理由がわかるかもしれません。

　その人達は、どのような性格を持ち、それをどの様に活かし、自分の強みにしているのでしょうか。逆に、自分の弱点を、どの様にカバーしているのでしょうか。自分自身に、それを活用すると自分の長所を活かし、短所をカバーできるようになるかもしれません。

　それらの人達は、その様なスキルや知識を、どのレベルまで身に付け、どの様に活かしているのか、それを比較してみることにより、自分に不足しているスキルや知識を身に付けるとか、レベルアップをさせるとかなどの対応を考えることも必要でしょう。

　当然、コンピテンシーを活かしている人達と、自分は仕事のやり方や取り組み姿勢、性格や育成環境など、多くのことで異なるでしょう。ですから、彼等のコンピテンシーを、そのまま、まねをしてもうまく行かないでしょう。

　自分なりにアレンジして活かす方法を編みだすことにより、自分自身に変化をもたらすことができるでしょう。

　一般的に、コンピテンシーというのは、「長所を転用する」という意味で用いられますが、短所・欠点においても、同じ手法を用いることができます。

　コンピテンシーは、それを身に付けている本人も気づいていないことが多く、本人に直接聞いても、なかなか求めるような回答は得られないでしょう。本人から、感じ取ることが良策といえます。

　その時に、その人の外見的な能力や成果だけを見るのではなく、その人の思考特性とか行動特性というものを深く掘り下げて、多面的に見ていくことが肝要です。

＜次号に続く＞

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０4 「実行」を「実効」と合致させる

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０4　「実行」を「実効」と合致させる

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部１章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

　“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。
　「管理」の基本について、考えてみましょう。

 

■２－０4　「実行」を「実効」と合致させる

 

　経営コンサルタントを長年やってきていますが、新規の顧問先だけではなく、経営者・管理職とお会いするときにもしばしば、「御社では、営業日報を使っていますか」という質問をします。

　多くの場合、「何を、当たり前なことを訊くのか」という顔をされます。「もちろんです」という元気な声が返ってくることもあります。

「活用していますか？」と尋ねますと、一瞬戸惑ったり、口ごもったりしました後、「ええ、もちろんです」という答が返ってきます。

　さらに、「効果が上がっていますか？」と尋ねますと、次第に声が小さくなって行きます。

　これは、何を物語っているかといいますと、「実行しても，実効に繋がっているとは限らない」ということを認識して欲しいということです。

　宗教家のアーノルド・ウィパー氏は、「知っていても、実行していなければ、知らないのと同じことである」という名言を発しています。

　ゴルファーの中には、教え魔と呼ばれる人が多くいます。ゴルフ関連の書籍や雑誌は、数えられないほどで回っていますので、いろいろな知識や情報を得ることができます。

　しかし、いくら、それらを読んだり、ビデオを視たりしましても、なかなか上達しません。すなわち、「知っている」ということと「できる」ということは異なるのです。

　お役所の役人の多くは、超有名大学を卒業している方がたくさんいます。彼等は、頭もよく、エリートコースをばく進しています。ところが、お役所から出される法律案は、ざる法が多いです。

　それどころか、ざる法であることを知りながら、法律案として出して、数を背景に国会を通しています。

　法案が出されるということは、その必要性があるからで、頭のよい彼等は、それよくわかっています。しかし、自分達は、問題を解決するために、法案を出しています、と、自分達が、やっていることを主張する行為が横行しています。

　すなわち、必要性を「知っている」けど、本来、効果が上がるような立法を「やっている」とは、言えないのです。「知っている」ということと、「やっている」と言うことは異なるのです。

　ましてや、それにより「効果を上げている」とは、言えないことが多いのです。

　法律、営業パーソンでいいますと、「知識」を使っていますが、法律が機能しない、すなわち、「効果が上がっていない」のです。

　いくら実行しても、実効に繋がらないのでは、企業経営は成り立ちません。「一所懸命にやっています」だけで、「それは素晴らしいですね」とは言っても、経営者の存在価値は、「無」でしかありません。成果に結びつかなければ、企業は続けていけないのです。

　「管理とは、個を活かし、個を束ね、組織で動いて、結果に結び付ける」行為でもあるのです。

 

 

 

【 注 】　詳細は、それぞれの当該する項をご参照ください。

＜次号に続く＞

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０4 「実行」を「実効」と合致させる

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０4　「実行」を「実効」と合致させる

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部１章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

　“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。
　「管理」の基本について、考えてみましょう。

 

■２－０4　「実行」を「実効」と合致させる

 

　経営コンサルタントを長年やってきていますが、新規の顧問先だけではなく、経営者・管理職とお会いするときにもしばしば、「御社では、営業日報を使っていますか」という質問をします。

　多くの場合、「何を、当たり前なことを訊くのか」という顔をされます。「もちろんです」という元気な声が返ってくることもあります。

「活用していますか？」と尋ねますと、一瞬戸惑ったり、口ごもったりしました後、「ええ、もちろんです」という答が返ってきます。

　さらに、「効果が上がっていますか？」と尋ねますと、次第に声が小さくなって行きます。

　これは、何を物語っているかといいますと、「実行しても，実効に繋がっているとは限らない」ということを認識して欲しいということです。

　宗教家のアーノルド・ウィパー氏は、「知っていても、実行していなければ、知らないのと同じことである」という名言を発しています。

　ゴルファーの中には、教え魔と呼ばれる人が多くいます。ゴルフ関連の書籍や雑誌は、数えられないほどで回っていますので、いろいろな知識や情報を得ることができます。

　しかし、いくら、それらを読んだり、ビデオを視たりしましても、なかなか上達しません。すなわち、「知っている」ということと「できる」ということは異なるのです。

　お役所の役人の多くは、超有名大学を卒業している方がたくさんいます。彼等は、頭もよく、エリートコースをばく進しています。ところが、お役所から出される法律案は、ざる法が多いです。

　それどころか、ざる法であることを知りながら、法律案として出して、数を背景に国会を通しています。

　法案が出されるということは、その必要性があるからで、頭のよい彼等は、それよくわかっています。しかし、自分達は、問題を解決するために、法案を出しています、と、自分達が、やっていることを主張する行為が横行しています。

　すなわち、必要性を「知っている」けど、本来、効果が上がるような立法を「やっている」とは、言えないのです。「知っている」ということと、「やっている」と言うことは異なるのです。

　ましてや、それにより「効果を上げている」とは、言えないことが多いのです。

　法律、営業パーソンでいいますと、「知識」を使っていますが、法律が機能しない、すなわち、「効果が上がっていない」のです。

　いくら実行しても、実効に繋がらないのでは、企業経営は成り立ちません。「一所懸命にやっています」だけで、「それは素晴らしいですね」とは言っても、経営者の存在価値は、「無」でしかありません。成果に結びつかなければ、企業は続けていけないのです。

　「管理とは、個を活かし、個を束ね、組織で動いて、結果に結び付ける」行為でもあるのです。

 

 

 

【 注 】　詳細は、それぞれの当該する項をご参照ください。

＜次号に続く＞

 

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【経営コンサルタントのお勧め図書】 稲盛流と名経営理論の親和性 「経営１２カ条」－経営者として貫くべきこと－

  【経営コンサルタントのお勧め図書】　稲盛流と名経営理論の親和性 「経営１２カ条」－経営者として貫くべきこと－　＜訂正版＞　2212

「

【お詫び】

　平素は、当ブログをご愛読下さりありがとうございます。

　また、「経営コンサルタントの本棚」に執筆して下さっている酒井闊先生には、感謝をいたしております。

　さて、2022年12月27日に発行しました本号ですが、一部文字が欠落していまして、筆者の酒井先生および皆様にご迷惑をおかけしております。

　当ブログに、欠落した部分を赤字で挿入しました。改めてお目を通して下さると幸いです。

　このようなミスの再発防止に最前の努力を図らせていただきますので、引きつづきのご愛顧をよろしくお願いします。

経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

 

　【経営コンサルタントの本棚】は、2012年に、経営コンサルタントがどのような書籍を読んでいるのか知りたいという、ブログ読者の声を反映して企画いたしました。

　幸い、日本で最初に創設された経営コンサルタント団体である日本経営士協会には優秀な経営士・コンサルタントがいらっしゃるので、その中のお一人である酒井闊先生にお声をかけましたところ、ご協力いただけることになりました。

　それが、今日まで継続されていますので、10年余もの長きにわたって、皆様にお届けできていることに誇りを持っています。

 

■    今日のおすすめ

 

　　『「経営１２カ条」－経営者として貫くべきこと－』
                                  （稲盛和夫著　日本経済新聞出版）

■  「経営１２カ条」の基本は「人間として何が正しいのか」（はじめに）

 

　著者は2022年8月24日、90歳の人生を全うされました。紹介本の著者直筆の“まえがき”には2022年8月とあり、本書は著者の遺言ともいえます。
　この12カ条は、自社京セラに止まらず、JALの再生においても十分その力を発揮しました。また、「盛和塾」を通じて多くの企業経営者に有意義なインパクトをもたらし、更には、日本の企業経営の経営力強化のための貴重な提言として、末永く記憶に留められるでしょう。
　著者は、『「人間として何が正しいのか」を基本とする「経営１２カ条」は、業種や企業規模、国境や文化・言語の違いを超えて通じる』と強調しています。
　この著者の言葉から、ピーター・ドラッカーの次の言葉を想起します。『「マネジメント」は物事を正しく（効率的に）行うことであり、「リーダーシップ」は正しい事をすることである』。つまり経営者としての命運は、“「正義・大義」を「魂」のレベルに於いても持てているか（稲盛流の基本）”に掛っているのではと思います。
　次項では12カ条をご紹介しながら、他の著名経営理論との親和性を確認し、稲盛流の理解を深めると共に、対比する経営理論の理解を、併せ、深めてみたいと思います。

■    「経営１２カ条」を読み解くと共に他の著名経営理論との親和性を確認する
 

【第1条：事業目的、意義を明確にする。第２条：具体的目標を創る。】
　京セラの経営理念は「全従業員の物心両面の幸福を追及すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」です。2010年2月1日JAL再建の会長就任後、経営幹部が作り上げた経営理念は「全社員の物心両面の幸福を追求すること」に、「お客さまに最高のサービスを提供します」「企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します」を加えたものでした。
　いずれの経営理念も「全社員の幸福」の次に、「世のため、人のため」という考えを持って来ています。あえて二つに分けて、「全社員の幸福」の優先を明らかにしているのです。これが稲盛流です。つまり、従業員の心からの共感を勝ち取れる「公明正大な事業の目的・意義は何か」との問いからスタートしているのです。自身の創業時の経験則から来るものであり、外から見たカッコよさは微塵もないのです。

　その考えは「第２条：具体的目標を創る-立てた目標は常に社員と共有する-」にも現れています。それは、「社員の力を結集できる夢溢れる具体的目標」「末端の従業員まで計画を立てる時から参画している目標」「高い山に登れる準備（フィロソフィー〈経営哲学〉）と考え方を共有できる集団が持つ目標」などです。これも貴重な提言です。
　ここから想起されるのが、ジム•コリンズです。ジム・コリンズはビジョンの構成を、ポピュラーな“ミッション・ビジョン・バリュー”に変え“ビジョン”１本にし、“ビジョン”を“コアバリュー”（時代を超える会社の指針となる原則、会社を導く哲学）、“パーパス”（１００年間に亘って会社の指針となる、組織が存在する根本的な理由）、“BHAG〈注1〉”の３つにしました。
　“コアバリュー”には「全社員の幸福」、“パーパス”には「世のため、人のため」、“BHAG”には「社員の力を結集できる夢溢れる具体的目標」がぴったりとはまります。稲盛流がコリンズ流と親和性が高いことが分ると共に、コリンズ流をより身近に理解できます。
〈注1〉“BHAG”とは（詳細は下記URLをご覧ください。）
　Big Hairy Audacious Goalsの略。Hairyは、身の毛もよだつ、の意。Audaciousは、大胆な、の意。日本語では‟社運を賭けた大胆な目標”とされる。
http://www.glomaconj.com/joho/blog/sakai20220322visionallycompany2.pdf

【第3条：強烈な願望を心に抱く　－潜在意識に透徹するほどの強く持続する願望－】
　物事を成就するには「何としても達成したい」という願望をどれくらい強く持てるかがカギです。加えて、顕在意識を越えて、潜在意識に透徹するほどの強く持続する願望を持つことです。潜在意識の効果は常に顕在意識に反映することです。
　潜在意識はどのように醸成されるのでしょう。一つは衝撃的な印象を経験すること、二つ目は繰り返し積み重ねることです。
　ここで想起されるのが、再登場ですが、ジム・コリンズの考えです。
　『雨の日も風の日も、何十年も、１日20マイル（３２キロ）を歩き続けることによって無秩序の中に秩序が、不確実の中に一貫性が生まれる。“継続的”一貫性により“ANDの才能（二項対立ORではなく、二面性ANDと捉える思考）”が生まれる。短期的パフォーマンスと（AND）長期的成功を同時に実現する規律である』とする“20マイルの行進〈注2〉”の考えに「繰り返し積み重ねることにより醸成される潜在意識」がぴったりはまります。

〈注2〉“20マイルの行進”とは（下記URL「スライド8、6」をご覧ください。）
http://www.glomaconj.com/joho/blog/sakai20220322visionallycompany1.pdf
 

【稲盛流と他の著名経営理論との親和性を味わい、経営力の一層の強化を！】
　上述において、「経営１２カ条」とピーター・ドラッカー及びジム・コリンズ理論との親和性を示させて頂きました。「経営１２カ条」そのものも十分価値がありますが、他の著名経営理論との親和性を見つけることで、稲盛流の理解を深めると共に、対比した著名経営理論をより深く理解できます。
　皆さんの頭の中の著名経営理論と稲盛流を対比し、親和性を確認すると共に、両者の考え方の理解を深め経営力を強化しましょう。

■    経営12カ条を知識に止めずに、「見識」に、更には「胆識」に（むすび）
 

　「経営１２カ条」を知識レベルに留める限り経営にとって全く意味がありません。本当に経営力を高めようと思うならば、知識を信念にまで高めた「見識」を持ち、更に、「見識」に胆力つまり勇気が加わった「胆識」が備わって、初めて、いかなる障害をも越えて、目指す方向に経営の舵を取ることが出来ます。（「第９条『勇気をもって事に当たる』」より）
　「経営１２カ条」を知識に止めずに「見識」に、さらには「胆識」に高めて、初めて経営者としての力を発揮できるとの著者の提言は貴重ですね。簡単ではありませんが肝に銘じておきたいですね。

 

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。
　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　http://www.jmca.or.jp/meibo/pd/2091.htm

　　http://sakai-gm.jp/

 

【 注 】 　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０３ 報連相を通じてノウハウを蓄積する

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０３　報連相を通じてノウハウを蓄積する

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部１章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

　“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。
　「管理」の基本について、考えてみましょう。

 

■２－０３　報連相を通じてノウハウを蓄積する

　別項で、双方向コミュニケーションにつきまして記述しています。

　ここで、ご紹介します双方向コミュニケーションは、文書と口頭の両者を併用することが、一般的に言われていますやり方と異なるところです。

　双方向コミュニケーションで交流されました情報を、文書と記録を残して行きますと、それが財産として残り、それを再活用することができます。

　年度や月度の計画を立てるときに、行き詰まりますと、なかなか、その壁を突破することができません。その時に、ヒントとなりますのが、計画立案マニュアルです。

　計画立案マニュアルは、はじめから大上段に構えて「マニュアルを作る」と考えなくても良いのです。繰り返される計画立案時におけます苦労や問題点などを、ＰＤＣＡの一環として蓄積して行くことにより、自然と記録となり、それを整理しながら、マニュアルらしくして行けばよいのです。

　日常業務も、業務報告書をベースに双方向コミュニケーション・報連相を行ったときに、業務報告書だけではなく、双方向コミュニケーションでの会話のポイントを報告書に吹きして行けばよいのです。

　それらをもとに、整理しますと、ノウハウ集が、マニュアルとして成長して行きます。日常業務で、困ったことが起こったときに、そのマニュアルがヒントを与えてくれます。

　日常業務は、ＰＤＣＡに基づき、報告が成されます。文書で作成された報告書や関連する資料を目の前にして、双方向コミュニケーションを行い、双方向コミュニケーションで交わされた会話のポイントを、報告しに記録しておきます。それを整理することにより、マニュアルとして、いつでも、誰でもが会社のノウハウに接することができます。

　その時に、管理職は、管理職の立場として、どのように部下の報告を聴き、どの様なアドバイスをしたら良いのかも、記録を整理すれば「管理職としての指導マニュアル」ができるのです。

　文書としての記録が残っていませんと、個の経験が、その関係者だけの財産として偏重し、組織の財産となりません。

　どの様なことが起こったときに、どの様な考え方をすればよいのか、どの様な取り組み方策があるのかなど、多くの示唆を得ることができるようになるでしょう。

　「継続は力なり」という名言がありますが、私は、それをもじりまして「蓄積は力なり」と言っています。

 

【 注 】　詳細は、それぞれの当該する項をご参照ください。

＜次号に続く＞

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－１０ “真”の経営者は信念を持つ Aa18-Bc27

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１０　“真”の経営者は信念を持つ　Aa18-Bc27

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－１０　“真”の経営者は信念を持つ　Aa18-Bc27

　ある企業の管理職は、二言目には「うちの社長は、こんなことを言っています」と、社長の自慢話をしてくれます。会うたびに、言う内容が異なりますので、その社長さんは、朝礼や訓示などで、自分の考えをいろいろと話をしているのでしょう。

　しかも、主旨一貫していることとして、創業者精神やそれに端を発すると思われる死生観といいますか、世界観といいますか、人生観ともいえる一本筋が通っているように、私には聞こえます。

　その根底には、彼が持つ変わらない価値観があるのでしょう。その価値観が、仕事に対する姿勢として表れているようです。

　大企業ですら、経営者やそれに続く役員が、不祥事を起こす時代です。彼等の中には、私利私欲がベースになっている人もいますが、多くは、自分の会社のためと思ってやっているようです。

　ところが、それが変形して「自分や自分の会社にとって都合が良い」という視点に変質していることに気がついていないのではないかと思われることが散見されます。そこからの判断ですので、間違った意思決定がなされ、それが企業の不祥事に繋がってしまうのではないでしょうか。

　自分自身の中に潜む魔の誘いに乗らないようにするためには、トップは、信念を持ち、自分に厳しくなければなりません。自分の考え方の基礎が明確ですと、それをもとに意思決定が成されますので、判断にブレが出ないのです。

　一方で、経営環境は複雑になってきています。「ホンモノを見抜く力」とか「人を見る目」などと言われる力も必要です。しかし、人間というのは複雑な生き物ですので、自分の力だけの判断では及ばないことが多いのです。

　トップに限らず、ビジネスパーソンは、内外の情報にも強い関心を持ち、入ってくる情報を鵜呑みにせず、ウラを取るという習慣が求められます。事実が、「真の事実」であることを確認するような、工夫が不可欠です。

　教科書的な知識や情報は、必要でありますが、それは「ある条件下において」は正しいでしょうが、全てにおいて正しいわけではありません。有名人の言葉であるとか、教科書だからといって、全てを鵜呑みにすることは危険です。

　「十人十色」「百社百様」ですので、自分の会社、あるいは眼前の課題に対して、そのまま適用できるとは限らないのです。

　入ってきた情報を鵜呑みにしないだけではなく、自分の考えと異なるときには、徹底的に「なぜ異なるのだろう」と追求し安易な妥協や折衷案的な意思決定をしないことです。

　しかし、自分の考えが正しいのだろうかと、自分自身をクリティカル・シンキング的に見る「謙虚さ」も忘れてはなりません。自分の考え方や見方が、妥当なのだろうかと、判断に迷うことは多々あります。信頼できる第三者を身近に持つことの大切さを認識しましょう。

　別項で述べていますように【心 de 経営】の精神を持ち、信頼される経営者やビジネスパーソンであって欲しいです。

 

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０２ 精神論だけでは経営管理はできない

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０２　精神論だけでは経営管理はできない

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部１章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

　“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。
　「管理」の基本について、考えてみましょう。

 

■２－０２　精神論だけでは経営管理はできない

 

　私は、経営コンサルタントとして営業部門強化の一環としまして、「営業強化設備」の導入という方法を長年行ってきました。

　「設備」といいますと、大変大仰に聞こえるかもしれません。「設備」という言葉の代わりに、「仕組み」「システム」というような言葉を使うこともあります。

　営業設備というのは、営業部門向けＩＣＴシステムのひとつであります「ＳＦＡ（営業支援システム：Sales Force Automation）」の思想に通じるところがあります。営業設備といいましても、ＳＦＡのような大きなシステムではなく、日常業務の報連相のやり方を、システマティックに進める方法です。

　これは、「温かい管理」にも繋がることです。

　温かい管理では、双方向による報連相が不可欠です。双方向コミュニケーションを通じて、自社のノウハウや情報の蓄積を行います。

　報連相を行う場合には、目の前に、報告書や関連資料を置いて、それを報告をする側も、報告を受ける側も、同じ資料を見ながら、目と耳と口を使ってコミュニケーションを行います。

　この間、交換する情報量は相当ありますし、そこにノウハウが潜んでいます。双方向コミュニケーションのポイントは、たとえば、指示事項や、それに対する返答などを完結に記録をとっておきます。

　それを再整理しますと、ノウハウ集になります。

　これらをＬＡＮを通じて、蓄積し、それを活用するのが上述のＳＦＡシステムです。そのデータと、販売管理システムや財務管理システムなどの基幹システムとリンクさせますと、管理会計情報として活用できます。

　実務を通じて蓄積されたノウハウを、活用しながら、業務を進める、スパイラルアップによる企業成長に繋げられるのです。

 

＜次号に続く＞

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０１ こんな管理職にはなりたくない

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編１章０１　こんな管理職にはなりたくない

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部１章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

　“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。
　「管理」の基本について、考えてみましょう。

 

■２－０１　こんな管理職にはなりたくない

　筆者は、経営コンサルタントとして、経営者・管理職の皆様と接する以外に、業務の現場で、管理職や社員の皆さんとお話したり、ときには、営業パーソンと同行して顧客訪問をしたりします。

　その時に、いろいろなことを感じますが、その中から、いくつかご紹介いたしますので、ご参考になさってくださると幸いです。

◇　実状誤認のまま判断・指示

　相手の言ったことを鵜呑みにして、その裏をとるという姿勢に欠けていることが多いです。

　言葉の字面、表面的な意味合いを、自分勝手な解釈をして、そのまま受け入れてしまっているのです。管理職自身だけではなく、部下にも「ウラを取る」ということを習慣化させる必要があります。

　それをしませんと、実状を誤認してしまい、あるいは不完全な理解のまま、問題を捉えてしまい、それに基づいて判断してしまいますと、適切な判断ができないままでいることになり兼ねません。

　ロジカル・シンキング・ツールなどを駆使して、実状を整理し、重点化し、その上で重点順位を定めて判断します。

　ところが、その逆のことになりますが、判断に優先順位をつけたり、内容を精査しない状態であったりしたまま、その判断に固執しすぎることがあります。判断や業務の中間でチェックをしながら、業務を推進して行くということも実行して欲しいですね。

◇　知識偏重、過去の延長線上での思考

　「教科書的」な知識だけでは、昨今のビジネスの世界では適切な判断ができないほど、世の中は急速に変化しています。さらに「複雑化」していますので、過去の経験がそのまま活きるとは限りません。過去の延長線上での思考は禁物です。

　一方で、過去の蓄積は、知恵・ヒントの宝です。矛盾するようなこの実状を正しく受けとめる力が管理職には必要なのです。

◇　表面的な解決策

　適切な判断というのは、過去の経験が活きてきますが、上述のように、過去の経験が阻害要因にもなります。

　クリティカル・シンキング的発想を持ち、「この判断はこれで良いのだろうか」ということの反復が必要です。

　その時に、安易な判断や、自分の信念とは異なるような妥協は好ましくありません。関係者をじょうずに納得させ、トラブルなどを治めるときに、関係者間の折衷案を提示するようなやり方は、時として後に引き、その後の混乱を引き起こすこともあります。

　判断は慎重に、しかし迅速に行う必要があります。

◇　バランス感覚の欠如

　自分の信念を貫くことは、上述の通り必要ですが、自己過信や背伸びをしすぎてしまいますと、自分の未熟さに気がつかなかないでいることもあり得ます。

　「経営はバランスである」という名言があります。バランス感覚に欠け、全体把握ができず部分最適を追うような管理職にはなって欲しくないですね。

　投資対効果というコスト意識を持つ視点も必要です。

　一方で、部下も人間です。感情というのは、わかっていても抑えられないことが多いです。部下の性格をキチンと把握し、それにそった対応が必要です。「正論と気持ちのバランス」を忘れてしまいますと、部下からの尊敬は得られません。

◇　謙虚さ不足　上から目線

　管理職は、上から目線で見がちです。部下より高い所から俯瞰的にみることは必要ですが、部下と接するときには、部下の目線にまでおりて、相手を尊重し、対等に接することも必要です。

　それには、謙虚さが必要です。人間として至らないところが自分にもあることを認識すべきです。

　人は、それぞれ、皆良いところを持っていると考えます。ある部分においては、管理職といえども経験や知識が不足していることもあります。自分の見識眼が充分でないこともあります。

　それを常に自分に言いきかせることにより、自分自身も人間として成長するのではないでしょうか。

　「この様な管理職になりたくない」というタイトルで書いてきましたが、「この様な人間になりたくない」と平素、筆者が自分に言いきかせていることの一部をご紹介しました。ご参考になれば幸いです。

 

＜事項に続く＞

 

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【カシャリ！庭園めぐりの旅】 島根県松江市 松平不昧が愛した茶室「明々庵」 ２ 枯山水庭園

 

  【カシャリ！庭園めぐりの旅】　島根県松江市　松平不昧が愛した茶室「明々庵」　２　枯山水庭園

 

 

　若い頃からひとり旅が好きで、経営コンサルタントとして独立してからは、仕事の合間に旅をしたのか、旅行の合間に仕事をしたのかわかりませんが、カメラをぶら下げて【カシャリ！　ひとり旅】をしてきました。

　旅のテーマは寺社や庭園めぐりです。

　日本には「日本庭園」と呼ばれる庭園だけではなく、「イングリッシュガーデン」など、海外の庭園形式をした庭園も多数あります。寺社を訪れたときに、想定していなかったところに、庭園を発見することがあります。

　下手の横好きで、【カシャリ！　ひとり旅】を続けていますが、その一環で訪れた庭園を順次紹介してまいりたいと思います。

■　島根県松江市　松平不昧が愛した茶室「明々庵」　２　枯山水庭園　

 

 

　明々庵は、江戸時代中期、茶人としても知られる松江藩七代藩主・松平不昧（まつだいらふまい）の好みによって、松江市殿町の有澤（ありさわ）家本邸に建てられた茶室です。

　不昧も、しばしば来訪しましたが、明々庵は、明治維新後一時、東京の松平伯邸に移されたことがあります。その後、昭和３年、松江市内にある菅田庵（かんでんあん）の敷地内にある有澤山荘の向月亭（こうげつてい）に隣接している萩の台に移設されました。
　大戦後、昭和４１（1966）年、松平不昧１５０年祭を機に、現在の赤山に再々移築されました。

　茅葺の厚い入母屋に、不昧直筆の「明々庵」の額を掲げ、茶室の床の間は、五枚半の杉柾の小巾板をそぎ合わせた、奥行きの浅い床です。また二畳台目の席は、中柱もなく、炉も向切りといった軽快なものです。定石に頓着しない松平不昧の好みの一端が表れています。

　園内にある「百草亭」では、お抹茶をいただけます。これは、明々庵が再々移築された昭和４１年に作庭・建立されました。庭園は、“出雲流庭園”の枯山水庭園と露地庭で高盛されています。

 

■　アクセス

 

  JR山陰本線 松江駅より約2.5km（徒歩30分・駅周辺にレンタサイクルあり）
  松江駅よりレイクラインバス１５分、「塩見縄手」バス停下車 徒歩５分
 

【 コメント 】
 

　私が訪れた時は、紅葉がすでに始まっていましたが、ピークまでには少々早い時期でした。
　松江城から徒歩で１０分ほどのところにあるので、北総門からでて左折、宇賀橋を渡り、左折後、３本目の小径を右折して、１５０ｍ程さきにある入口階段から行きました。
　冬時間では、１７時に閉まってしまいますので、時間配分に注意する必要があります。

 

■　明々庵　２　枯山水庭園

　明々庵は、江戸時代中期、茶人としても知られる松江藩七代藩主・松平不昧の好みによって、松江市殿町の有澤家本邸に建てられた茶室です。

　松平不昧も、しばしば来訪しましたが、明々庵は、明治維新後一時、東京の松平伯邸に移されたことがあります。その後、昭和３年、松江市内にある菅田庵の敷地内にある有澤山荘の向月亭に隣接している萩の台に移設されました。
　大戦後、昭和４１（1966）年、松平不昧１５０年祭を機に、現在の赤山に再々移築されました。
 

 

明々庵枯山水庭園入口木戸

　左手に、見学者のための受付があります。

受付の横には、明々庵に続く木戸があり、

その右手前に石灯籠が立っています。

　木戸をくぐりますと、踏み石が庭園へと誘ってくれます。

奥には、茶室への木戸があります。

 

明々庵百草亭

　木戸を入って左手に「百草亭」があります。

ここでは、お抹茶をいただけます。

百草亭は、明々庵が再々移築された昭和４１年に、

作庭されたときに、あわせて建立されました。

明々庵百草亭前の枯山水庭園

 

百草亭の周辺には、石や椿が配されています。
　百草亭前の庭園は、“出雲流庭園”と呼ばれる枯山水庭園です。

この庭園は、それと同時に露地庭として、

周囲が高く盛られて、庭園を引き締めています。


明々庵百草亭露地庭

　枯山水庭園の奥に木立や石灯籠が見えます。

これが、露地庭ともいわれる由縁です。

 

　紅葉やドウダンの赤と、五

葉松などの緑のコントラストが絶妙に配されています。
　その中にある石灯籠がアクセントとなっています。


　露地庭として、山々を表し、

そこに配されている飛び石が島々や陸地なのでしょうか。


明々庵百草亭枯山水庭園の波紋

　小砂利がまかれている部分が大海を表しているのでしょう。
　そこには、幾何学的ともいえる、整然とした波が表されています。


明々庵百草亭枯山水庭園の椿

　枯山水の中に配されている、背の低い椿が一本
　その手前に、白い椿が花弁を横たえていました。

心憎い演出ですね。

 

 

 

明々庵　３　茶室「明々庵」と前庭

＜　続く　＞

 

 

 

ユーチューブで視る　【カシャリ！庭園めぐりの旅】

写真集は、下記URLよりご覧いただくことができます。

静止画： http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmeisho.htm
映像： 　http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmovie.htm 

【 注 】　映像集と庭園めぐりは、重複した映像が含まれています

■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編 プロの管理職のあり方 新シリーズが始まります

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編　プロの管理職のあり方　新シリーズが始まります

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方　新シリーズが始まります

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

【 注 】

　発行は不定期ですが、近日中に次号をお届けいたします。

　バックナンバー　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/319f894dc567e02da07a6140615de010

 

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【カシャリ！庭園めぐりの旅】 島根県松江市 松平不昧が愛した茶室「明々庵」 1 胸を膨らませて入口へ

 

  【カシャリ！庭園めぐりの旅】　島根県松江市　松平不昧が愛した茶室「明々庵」　1　胸を膨らませて入口へ

 

 

　若い頃からひとり旅が好きで、経営コンサルタントとして独立してからは、仕事の合間に旅をしたのか、旅行の合間に仕事をしたのかわかりませんが、カメラをぶら下げて【カシャリ！　ひとり旅】をしてきました。

　旅のテーマは寺社や庭園めぐりです。

　日本には「日本庭園」と呼ばれる庭園だけではなく、「イングリッシュガーデン」など、海外の庭園形式をした庭園も多数あります。寺社を訪れたときに、想定していなかったところに、庭園を発見することがあります。

　下手の横好きで、【カシャリ！　ひとり旅】を続けていますが、その一環で訪れた庭園を順次紹介してまいりたいと思います。

■　島根県松江市　松平不昧が愛した茶室「明々庵」　1　胸を膨らませて入口へ　

 

 

　明々庵は、江戸時代中期、茶人としても知られる松江藩七代藩主・松平不昧（まつだいらふまい）の好みによって、松江市殿町の有澤（ありさわ）家本邸に建てられた茶室です。

　不昧も、しばしば来訪しましたが、明々庵は、明治維新後一時、東京の松平伯邸に移されたことがあります。その後、昭和３年、松江市内にある菅田庵（かんでんあん）の敷地内にある有澤山荘の向月亭（こうげつてい）に隣接している萩の台に移設されました。
　大戦後、昭和４１（1966）年、松平不昧１５０年祭を機に、現在の赤山に再々移築されました。

　茅葺の厚い入母屋に、不昧直筆の「明々庵」の額を掲げ、茶室の床の間は、五枚半の杉柾の小巾板をそぎ合わせた、奥行きの浅い床です。また二畳台目の席は、中柱もなく、炉も向切りといった軽快なものです。定石に頓着しない松平不昧の好みの一端が表れています。

　園内にある「百草亭」では、お抹茶をいただけます。これは、明々庵が再々移築された昭和４１年に作庭・建立されました。庭園は、“出雲流庭園”の枯山水庭園と露地庭で高盛されています。

 

■　アクセス

 

  JR山陰本線 松江駅より約2.5km（徒歩30分・駅周辺にレンタサイクルあり）
  松江駅よりレイクラインバス１５分、「塩見縄手」バス停下車 徒歩５分
 

【 コメント 】
 

　私が訪れた時は、紅葉がすでに始まっていましたが、ピークまでには少々早い時期でした。
　松江城から徒歩で１０分ほどのところにあるので、北総門からでて左折、宇賀橋を渡り、左折後、３本目の小径を右折して、１５０ｍ程さきにある入口階段から行きました。
　冬時間では、１７時に閉まってしまいますので、時間配分に注意する必要があります。

 

■　明々庵　1　胸を膨らませて入口へ

　明々庵は、江戸時代中期、茶人としても知られる松江藩七代藩主・松平不昧の好みによって、松江市殿町の有澤家本邸に建てられた茶室です。

　松平不昧も、しばしば来訪しましたが、明々庵は、明治維新後一時、東京の松平伯邸に移されたことがあります。その後、昭和３年、松江市内にある菅田庵の敷地内にある有澤山荘の向月亭に隣接している萩の台に移設されました。
　大戦後、昭和４１（1966）年、松平不昧１５０年祭を機に、現在の赤山に再々移築されました。

 

明々庵入口階段

 

 

入口前広場

　階段を登り切りますと、正面に大きな石灯籠が据えられています。

その奥に蔵も見えます。


明々庵から見た松江城

　石灯籠に左手に広場があり、視界が広がり、松江市内を一望できます。
正面に松江城の天守閣が見えます。
　松江城は、別名「千鳥城」とも呼ばれています。

古くから現存する天守閣は、全国に１２か所あり、

松江城は、2015 年 7 月に、国宝に指定されています。
　最上階の望楼まで登りますと、

松江市街や宍道湖が一望できる絶景が待っています。

 

明々庵枯山水庭園入口木戸

　広場から入り口方向に歩いて行きますと、

蔵の横から、明々庵の茶道会館に行けます。

　さらに進みますと左手に、見学者のための受付があります。

受付の横には、明々庵に続く木戸があり、

その右手前に石灯籠が立っています。

これから、どの様な庭園に誘ってくれるのか、期待できます。


　木戸をくぐりますと、踏み石が庭園へと誘ってくれます。

奥には、茶室への木戸があります。

 

島根県松江市　茶室庭園「明々庵」

 

松平不昧が愛した茶室「明々庵」　1　胸を膨らませて入口へ

松平不昧が愛した茶室「明々庵」　２　枯山水庭園　　　　　

松平不昧が愛した茶室「明々庵」　3　茶室と前庭　　　　　

 

ユーチューブで視る　【カシャリ！庭園めぐりの旅】

写真集は、下記URLよりご覧いただくことができます。

静止画： http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmeisho.htm
映像： 　http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmovie.htm 

【 注 】　映像集と庭園めぐりは、重複した映像が含まれています

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４１【組織編】 組織の財産「共用智」の源は「集合知」に 3116

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４１【組織編】　組織の財産「共用智」の源は「集合知」に　3116

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４１【組織編】　組織の財産「共用智」の源は「集合知」

　【組織で動く】　

　オリンピックやプロのスポーツの世界で活躍する人の多くが、「基本を大切にしなさい」ということをいいます。

　往年の名選手、王貞治氏は、ホームラン王として知られていますが、彼の宿舎の畳は、ボロボロになっていたという有名な逸話があります。

　毎日、バットの素振りを繰り返した結果というのです。素振りという、基本を大切にしていることが、毎日の生活の中にも滲み出ているのですね。

　経営管理も、コンサルティングも、やはり基本が大切です。

　ここでご紹介しています「組織の財産」におきましても、基本となる用語の共通認識ができていませんと、ここでお話しますことを軽視して、「そんなこと、わかっている。いまさら学ぶべきことではない」と考える方が大半ではないでしょうか。

　すでにご紹介しましたが、組織の財産をだれもが活用できるようにしたノウハウ集を「共用智」といっています。ここでは、共用智に関連しますと、類似語についてご紹介します。

　たとえば、知るという意味の「知」という文字に類似した言葉はいろいろとあります。

　「知」とは、「ある事項について知っていること」と広辞苑で説明されています。

　この字とよく似た漢字に【智】という字があります。　「知る」という字の旧漢字体でもあります。この「智」は、仏教用語としてよく知られていますが、「物事を理解し、是非・善悪を弁別する心の作用」という意味でもあります。

　仏教では、前者のやさしい漢字の「知とは、一般の分別・判断・認識の作用」であり、後者の複雑な漢字の「智とは、高次の宗教的叡知の意味に用いる」と説明されています。

　知識という言葉も、現代仮名遣いでは、当用漢字にあります、やさしい字の「知識」という漢字を用います。

　後者の旧漢字の持ちます「叡智」というニュアンスを重視しますと【智識】という旧字体は、洗練された「知識」のことを指しますので、ここでは、後者の旧漢字体の「智識」と表記します。旧漢字体の「智識」とは、「正しく教え導く作用を起こすもの」のことです。

　智恵は、経験から導きだされた智識のことです。「智慧」とも書きます。

　これらを集合したものが、【集合知】です。集合知は、さきほどご紹介したWikipediaのような知の集合体を指します。
　集合知とは、「多くの個人の協力と競争の中から、その集団自体に知能、精神が存在するかのように見える知性である」と【Wikipedia】では定義づけされています。

　あたかも、仏教や難しい哲学でも学んでいるような感覚をお持ちになった人も多いでしょうし、そこまで、厳密に理解しなければならないのかと反発される方もいらっしゃるでしょう。

　言葉といいますのは、コミュニケーションの基本手段です。その部分を、おろそかにしたくないですね。

 

 

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