■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５６ 【経営者分析】 経営者としての経営管理への取り組み姿勢

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５６　【経営者分析】　経営者としての経営管理への取り組み姿勢

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５６　【経営者分析】　経営者としての経営管理への取り組み姿勢

 

　問題を抱えていない企業はない
　この言葉もしばしば聞きますし、当シリーズでも何度か用いています。

　ところが、意外と多くの経営者が、表層的にしか自社の現状を捉えていないような気がします。一方で、自社の問題点をわかっているけど、どのように対処したらよいのかで困っている経営者もいます。

　顕在的な問題だけではなく、潜在的な問題までを自社内で把握することは大変なことです。社内にはびこる、人間関係や慣習など、オリのようものが阻害していて、問題を解決できないでいる企業もあります。

　中には、自社の問題点も、その解決方法もわかっていながら、社内の人材不足や、日常業務に追われ、そちらまで手を回せないでいる企業もあります。

　私は、経営コンサルタントとして、初めての企業の経営者とお話しするときには、「御社の強味は何ですか？」という質問を投げかけ、そのやりとりの後、「大変失礼ながら、御社が抱えている問題点とは、どのようなものですか？」と問います。

　多くの経営者が、スラスラとは回答してきません。ここで、私達経営コンサルタントが知りたいのは、トップの問題発見・課題解決意識のレベルを知りたいのです。

　経営理念などを確認すると共に、多くの中小企業が、後継者難で困っていますので、後継者育成に対して、どの様な取り組みをしてきているのか、具体的な候補者は決まっているのか、引き継ぎの計画はどの様になっているのか、これらを確認します。

　管理の質を感じ取るために、職務権限に関する規定ややり方も、経営者のレベルを確認するためには必要です。

　ものさし主義が、どの程度理解され、どのように進められているのかも企業の経営品質を知る上では大切なことです。ものさし主義が理解されている企業では、「例外処理」に対する管理職の権限についても確認します。「管理職とは、規則を破れる人」というお話をして、その真の意味を理解できるかどうかで、その企業の管理のレベルもわかります。

　それに関連して、規定類を見させていただき、なぜその規定が必要なのか、現状と共にその規定ができた経緯についても、キチンとした回答が返ってくるのかどうかも重要な質問の一つです。

　「経営は数字である」という名言があります。ところが、別項でも触れていますが、計数意識の低い、どんぶり勘定の経営者もいます。

　資金繰表の利用度合いは、経営者の計数意識を測定するのに大変有効です。売上高や利益だけではなく、代金回収の状況や支払手形の割引状況など、今後の資金繰り予測が可能な状態なのかなどを確認し、資金繰りの余裕度測定もさせていただきます。

　それと共に、経営計画への関与度や活用度も、その経営者の姿勢やレベルを知ることができます。役員会などを覗かせてもらい、そこではどの様なテーマが、どの様に話し合われているのかを知りますと、役員さん達のレベルを知ることができます。

　経営コンサルタントとしては、役員会の開催頻度や議題のレベル・質を知ることも重要です。裏を返しますと、経営計画の進捗状況は、経営者の経営姿勢を見るのに大変便利な方法なのです。

　また、経営者が、社員研修とともに、社員との接触をどのようにしているのかも重要です。時々、予告なしに部門会議を覗いたり、社員とパーソナルな会話の機械を意識的に作ったりして、社員からの評価を高めている人もいます。

　他の項目とも重複する事項もありますが、攻めの営業も、守りの管理面も経営者にとっては重要です。

 

■【あたりまえ経営のすすめ】　バックナンバー

　あたり前の重要性を知る　←クリック

• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営の心＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜組織編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営者編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜ビジネスパーソン＞

 

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５７ 【経営者分析】 自社商品・サービスをどれだけ知っているか

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５７　【経営者分析】　自社商品・サービスをどれだけ知っているか

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５７　【経営者分析】　自社商品・サービスをどれだけ知っているか

 

　自社の商品が、どの様な商品で、どの様な市場に販売されていて、どの様に使われ、顧客が、どの程度満足しているのか、商品の概要と共に、顧客像をイメージできなければなりません。

　また、それらの総売上高における商品構成がどの様になっているのか、大まかでよいですから、金額だけではなく、数量ベースでも概要を把握しておくべきです。

　また、売れ筋商品が何であって、それが全体に占める割合はいかほどであるのか、なぜ売れているのか、ライバル企業としてどの様な会社があるのか、自社商品の特徴とライバル企業のそれとはどの様な差異があるのかが、時系列できわかるようにしておくべきです。

　また、ライフサイクルのポジションがどこにあり、これからどの程度現状が続くのか、伸張するのか、悪い方向に進むことはないのかを知っていませんと、気がついたら企業としてのライフサイクルも衰退期に入っていた等というようなことがないようにしなければなりません。

　市場のニーズは多様化しています。スピーティな対応が求められます。

　改良の可能性があるのか、そのスケジュールや進捗状況はどうなっているのか、新商品開発の計画についても状況把握をしておかなければなりません。改良や開発のマンパワーは充分なのか、開発や技術のレベルは業界の中で高いのか低いのか、開発や計測の設備に問題はないのか、そこに投入されている資金は充分なのか、改良・開発プロジェクト間のバランスは、商品戦略に則っているのか、経営資源面からのチェックも必要です。

　製造原価がらみの数値も時系列に見ることができるようになっている必要があります。原材料費率、人件費・労務費率、製造経費・原価率、減価償却費率、外注費率や、それに付帯する販売費率、利子割引率なども関連ある指標もわかるようになっていなければなりません。

　納品後のアフターフォローも重要です。保守体制が万全なのか、またその費用は増加傾向にないかというのは、現状把握や経費面でも問題ないのか、顧客の満足度はどうか、リピートオーダーに繋げるためにも重要です。

　人材の流動化が、以前に増して激しくなっています。他社からの引き抜きなどで、人材の流出からの影響も考慮に入れ、従業員の動向に注意が必要です。

　一方で、中小企業では従業員の平均年齢が高くなる傾向があります。平均年齢だけではなく、部門別の平均年齢の変化にも注意が必要です。

　たとえば、アフターサービスというのは、高度な技術が求められることがあります。現有人材の平均年齢が高いですと、何年か後には、その人の定年退職という問題もからみます。機械の寿命だけではなく、商品のライフサイクル、従業員の年齢的な寿命等と共に常に意識していることが必要です。

　経営資源全般に関わりますライフサイクルは、技術力や水準、品質管理など、広く影響が及びます。技術変化から、技術の陳腐化という視点も、商品のライフサイクル以外の要素からも重要です。

 

■【あたりまえ経営のすすめ】　バックナンバー

　あたり前の重要性を知る　←クリック

• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営の心＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜組織編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営者編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜ビジネスパーソン＞

 

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５８ 【経営者分析】 ステークホルダーに対する関心度

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５８　【経営者分析】　ステークホルダーに対する関心度

 

 　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

 　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

 　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

 　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

 　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

 　半世紀の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

 　その様におっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

 　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

 　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

 　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 ＊

■１－４－５８　【経営者分析】　ステークホルダーに対する関心度

　ステークホルダー、すなわち企業の関係者といいましてもいろいろとあります。そのステークホルダーに対する重要度は、企業の経営理念や経営戦略などにより異なります。その様な状態の中で、最重視している企業が多いのが顧客でしょう。

　アメリカ的経営の発想では、株主を重視しますが、大手企業などの資本が入っている企業は別として、一般の中小企業では、同族経営や経営者と関係深い人、社員が株主であることも多く、ここでは省略させていただきます。

　顧客につきましては、すでに簡単ではありますが触れていますし、営業管理編で詳細に触れる予定でいます。ただ、直販一本の場合には、売上がある程度安定しますが、売上高の大幅な増加は望めません。代理店経由の場合には、代理店との関係の強さ、信頼度などの関係から経営者としても接触をとる必要があります。

　代理店の育成などの計画や、そのプログラムがどの様になっているのか、経営者として指示・命令を出す必要がないほど、充分なのかも判断できるようにしなければなりません。

　「利は元にあり」といいますように、経営者として、顧客と共に重視しなければならないのが、仕入れ先でしょう。仕入れ先の状況についてどの程度の知識や情報をお持ちかは、今後の商品戦略面からも重要です。

　下請け企業などでは、原材料や部品を支給される場合もありますので、自社調達との比率がどの程度あるのか、それが、仕入原価率にどの程度影響が出ているのかを把握していなければなりません。

　仕入の方法も計画発注ができる状態なのか、その比率を高めたり、大量仕入をしたりして原価率を下げることはできないか、逆に、大量発注によるロスは出ていないのか、売上総利益率との関係で、経営者は状況把握をしておくべきです。

　仕入れ先との信頼関係ができていませんと、経営環境の急変時に仕入が途絶えてしまうというリスクがあります。信頼関係を一部の社員に任せきりですと、その社員が転職したり、引き抜きにあったり、何か想定外のことが発生したりして、自社での業務を継続できなくなるリスクもあります。その様なことがないように平素から対処しておくと共に、経営者同士の信頼関係も強固にしておく必要があります。

＊

■【あたりまえ経営のすすめ】　バックナンバー

　あたり前の重要性を知る　←クリック

• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営の心＞ 
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜組織編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営者編＞ 
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜ビジネスパーソン＞

 ＊

■【プロの心構え】　バックナンバー

　プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５９ 【経営者分析】 経営者自身の自己啓発

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５９　【経営者分析】　経営者自身の自己啓発

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 ＊

■１－４－５９　【経営者分析】　経営者自身の自己啓発

　「企業は、経営者の器で決まる」といいます。器が大きいというのは、人間的なスケールの大きさを表現したものでしょうが、その一つが知的な雰囲気といえます。

　逆に、知性が前面にですぎますと、嫌味にもなってしまいます。

　「知と情」という言葉がありますように、知性と「情け」がバランス良く備わっていることが、人間としての大きさを感じさせてくれるのかもしれません。

　企業経営というのは、経営理念実現という「目標」を明確にすることが前提です。人生もまた、「自分の人生をどの様に生きるか」という目標を持つことが、人間性形成に繋がるのではないでしょうか。

　そのために、経営者・管理職といえども、「自己啓発」「自己研鑽」は不可欠です。有名な匠が、「終生修行です」というようなことをおっしゃいますが、その言葉を謙虚に受けとめたいと思います。

＊
　経営コンサルタントという立場からしますと、【心 de 経営】を、管理会計を取り入れて、論理思考をしながら自分を育てて行って欲しいと願います。

　管理会計は、市販書をたくさん買い込んでも、実務に活かすことは困難でしょう。なぜなら、市販書の大半が、アカデミックなアプローチを中心に既述していますので、頭の訓練や知的欲求を満たすということには繋がりますが、本を読んだからといって、実務に使おうと思っても、なかなかうまく行きません。

　財務会計を専門としている先生の著書は、管理会計とは何かを理解するのは適しています。しかし、経営コンサルタントなど、管理会計の現場で支援されている先生が、実務に直結した視点で書いた”良書”を見つけ出すことをおすすめします。

＊
　管理会計を活用しますと、社内でのコミュニケーションの質が高まり、実践的になります。そのコミュニケーションの効果を上げるためには、論理思考が身についていることが必要です。

　論理思考というのは、持って生まれた人もいますが、大半の人は、訓練により、後天的に身に付けることで、論理思考ができるようになります。

　論理思考を身に付けるには、ロジカル・シンキングを利用することをお勧めします。管理会計の仕組みをロジカル・シンキング的な発想で創りあげ、ロジカル・シンキング・ツールを使いながら、実務をこなします。

　実は、その実践が論理思考を訓練することにも繋がり、わざわざロジカル・シンキングを、時間をかけて、改めて勉強するという、トレーニングにつきものな重圧感なしに、論理思考が身につくのです。

　それには、上述のように、管理会計の仕組みがロジカル・シンキングをベースにしていることが肝要です。上述の実務に適した書籍で管理会計を学ぶと書きましたが、ロジカル・シンキングがベースになっている管理会計の実務書が、それに相当します。

　しかし、残念ながら、この条件を満たす書籍は、それほど多くありません。セミナーなどを受講して身に付けようと考えても、この条件に即したセミナーが少ないのが現実です。

＊
　【心 de 経営】の「心 of 経営＝経営の心」というのは、上述の方法が一例です。

　「心で経営」、すなわち人間性を重視した経営というのも、上述の「管理会計＋ロジカル・シンキング」を「温かい管理」を用いて運用することにより、身に付けることができます。

＊
　私は、「重考高盛」ということを「ものさし思考」と共に実践するようにしています。

　「重考」というのは、「重い」の「重」ではなく、「重ねる」の「重」なのです。すなわち、「重考高盛」というのは、「考えを重ねる（繰り返す）ことにより、高く盛り上げることができる」という意味になります。

　スピードの時代ですので、即決することが求められます。一方で、自己研鑽という視点では、時間をかけませんと、なかなかホンモノの実力として身に付けることは難しいです。

　「重考高盛」というのは、「一つのテーマを、時間の間隔を開けたり、環境を変えたりして、繰り返し考えることにより、そこから生まれる果実は、高く盛り上がるほど豊かな物になる」ということです。

　私は、「重考」をものさし主義で思考するようにしています。そのときに、その最上位概念として「人間性」という「ものさし」を当てるようにしています。この繰り返しが、「心で経営」に通じるのです。

＊
　「自己啓発」、「自己研鑽」というのは、一朝一夕にしては成せません。時間がかかるという前提で、自分のテーマを持ちましょう。

　その手法としては、ビジネスパーソン・ドックとかクリティカル・シンキング法などがありますので、それを体得することも必要ですね。

＊

■【あたりまえ経営のすすめ】　バックナンバー

　あたり前の重要性を知る　←クリック

• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営の心＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜組織編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営者編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜ビジネスパーソン＞

 ＊

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【心で経営】心づかいが人間関係を改善する1－1－29 傾聴と共に共鳴話法を併用する B221

■【心で経営】心づかいが人間関係を改善する1－1－２９　傾聴と共に共鳴話法を併用する　B221

 

 

　日本経営士協会は、ご存知の方も多いと思いますが、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。

 

　会員は、それぞれ異なった専門分野を持っていますので、経営士同士が競合するというよりは、専門外の分野で補完し合っています。これを「共業・共用・共育」といっています。

 

　コンサルティングという実務を通じて、いろいろな体験をしています。その体験を通して、みなさまに情報をお届けしています。

 

■　傾聴と共に共鳴話法を併用する 　B221

 

　コミュニケーションの基本は、傾聴です。傾聴につきましては、別項で述べていますように、いくつかのポイントを押さえることにより、傾聴力が次第に身についてきます。

　コミュニケーションは、一方からの流れでは成り立ちません。双方向コミュニケーションが、正しいコミュニケーションのあり方です。

　しかし、コミュニケーションといいますのは多くの場合、話す側の話し方が良くなかったり、聞く側が理解力がなかったりして、満足できるコミュニケーションというのは、なかなか成立していないのが現実です。

　話し手は、自身自分が、何を言いたいのか明確でないことが多いのです。

　自分が話していることを相手が理解できているか、賛同してくれているのか、別の考え方をしているのか、相手の顔の変化を読み取りながら、それに合わせて、話し方や内容を変えていく必要があります。

　双方向コミュニケーションというのは、話し手と聞き手とのキャッチボールによって成り立つのです。

　聞き手は、単に聞くだけではなく、相手の言っていることが理解できれば、理解できていることを、うなずくなどしてシグナルを発信する必要があります。傾聴法の項で記述しましたように、言葉を発することにより、話し手に、修正の信号を発したり、同意の態度と言葉で、さらにその部分について、内容を深めたりと、協同作業を進めるのです。

　この様な双方向コミュニケーションを「共鳴話法」とか「共感話法」と言います。

　相手の話していることを、正確に聞き取り、理解するには、相手の目を見ながら、一つ一つの言葉や意見・考え方に固執しすぎないで耳を傾けることです。常に、全体の中での、現在進行中の会話の位置づけがどこにあるのかを考えますと、相手の言っていることへの理解が深まります。

　すなわち、聞き手は、単に聴いているだけではなく、正しい反応を態度や言葉で話し手に伝えることが必要なのです。

　相手の目を見ながらと言いますのは、少々語弊があります。私は、話し手の眉間より上の額を見るようにしています。仏像の白毫という白い毛のある部分です。

　視線と共に重要なことは、顔の表情でも反応することです。単にうなずくだけではなく、笑顔を作りながらうなずけば、同意や賛同を伝えられます。真剣な眼差しで聴けば、こちらの気持ちも伝わります。

　相手の言っていることに賛同できない場合には、それを顔に出すのではなく、言っていることの意味を確認したり、賛同できない部分を疑問文でぶつけてみたりしながら、会話を続けます。

　相手が話し終わらないうちに、反論をぶつけたり、それを態度に表したりすることをしません。

　意見や考え方が異なることは、けっして珍しいことではないのです。この様な考え方もあり、この人は、この様な考え方をする人なのだ、という理解をすることです。それはまた、自分自身の感情をコントロールすることにもつながり、強い口調で反論するような事態を避けることにも繋がります。

　相手が感情的になって、強い言葉を聞き手にぶつけてくることもあります。

　当然のことながら、聞き手が、それにつられて感情的になってはダメであることは言うまでもありません。

　相手が、自分の価値観とどこが異なるのかを考えながら、なぜ、立腹しているのかを推測します。この時も、相手の考え方を尊重する気持ちを忘れないことです。

　ここで重要なことは、「人は、それぞれ異なる考え方を持っている」という前提で話をすることです。相手の人間性を尊重する気持ちがホンモノでありませんと、逆効果に繋がりかねません。

　そして、感情的になっていることに対して、共鳴できるような話し方や言葉をやんわりと返しますと、その共鳴的な反応を相手も見て、冷静さを取り戻してくれることが多いです。

　相手が、自慢話をして、鼻持ちならないときでも、相手の成功を素直に受け入れ、基本的には友好的な態度で話をします。

　相手があまりにも、その話ばかりを続けている時でも、まずは相手の成功を素直に評価することです。その姿勢を持った上で、それに関連したことで、こちらが知りたいことを、少々長めの言葉で尋ねるようにします。それにより、相手のペースを崩しながら、次第に別の会話に話を導いていくのです。

　要は、コミュニケーションは双方向であるべきですので、どちらの立場であっても、相手に対する思いやりが不可欠なのですね。

 

  （ドアノブ）

 

◆【経営コンサルタントの育成と資格付与】

 

 

　日本最古の経営コンサルタント団体・日本経営士協会とは

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１２ 「ありがとう」という言葉と希有

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１２　「ありがとう」という言葉と希有

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－１２　「ありがとう」という言葉と希有

　「糟糠之妻」という四字熟語があります。
　　　http://www.glomaconj.com/joho/keieijoho.htm#20

　経営コンサルタントとして起業した頃から、妻の支援なしには、私の人生は充実していなかったのではないかと思います。
　常に「糟糠之妻」、感謝の気持ちを持ってきました。
　新聞を持ってきてくれても「ありがとう」、食事が終わると心を込めて、頭を下げながら「ごちそうさまでした」というなど、言動でそれを表すようにしてきました。
　かつての私なら、「新聞を持ってきてくれてあたり前」という様な気持ちでいたと思います。「あたり前」という思いでなくても、素直に感謝の言葉を口にできないという人も多いでしょう。
　しかし、言葉に表してみると雰囲気がまるで変わってきます。「感謝の気持ちを持つ」などと子供に対しているようなことですが大人になっても大切なことと考えます。

　例えばコンビニで買い物を済ませたときに、レジの人に「お手数をお掛けしました」といったところ、店の人が「こちらこそ」と言葉を返してくれた時には、とても良い心持ちになりました。
　「こちらが客なのでお礼を言うのおかしい」というようなことをおっしゃる方もいます。客と店員に立場の上下関係があるわけではありません。店員さんの手を煩わせたのですから、そのことに対して感謝の気持ちを持つことは不自然なことではないのです。むしろ自然と「ありがとう」いう言葉が出る方が、お互いに気持ちが良いのではないでしょうか。

　「ありがとう」という言葉は、福厳寺住職の大愚元勝さんは、下記のようにおっしゃっています。
　　　その語源は『有ることが難い』で、
　　　人間が生きていくために欠かせない
　　　周囲の人との縁を指している。
　　　ブッダが『知恩』という言葉で
　　　感謝することの大切さを説いたように、
　　　他人に感謝できない人は信頼を失い、
　　　不幸になっていく

　『有ることが難い』ですから、非常に希有なことを意味しているのですね。
　希有なことをしていただいたのですから、心を込めて感謝の気持ちを発するのが当然なのですね。

　新聞の投書欄に、あるご老人が、店員さんに「ありがとう」というのは照れくさいですので、「サンキュー」と言うようにしていると記述していました。何か微笑ましく感じました。
　一方で、「ありがとう」と「Thank you」とは、ニュアンスが若干異なるように感じます。
　上述のご老人の場合には、大愚元勝さんがおっしゃる「ありがとう」という日本人的な意味合いで、「サンキュー」と言っていますので、「Thank you」とは異なるニュアンスです。
　「Thank you」は、「I thank you」の省略表現です。すなわち「私」が主語ですので、なんとなく上から目線で、youに対して礼を言っているように感じられますが、私の独りよがりな解釈でしょうか。

　福厳寺住職の大愚元勝さんは、「『ありがとう』は人間関係の潤滑油」とおっしゃっているそうです。人間関係をスムーズにしてくれる、「ありがとう」という言葉を多用しても良いのではないでしょうか。

 

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　原点に戻って管理とは何かを考える　GLCN-101-13-0226 - YouTube

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【心で経営】 心づかいが人間関係を改善する１4 仕事の指示や依頼の心得 A726

■【心で経営】　心づかいが人間関係を改善する１4　仕事の指示や依頼の心得  　A726

 

 

　日本経営士協会は、ご存知の方も多いと思いますが、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。

 

　会員は、それぞれ異なった専門分野を持っていますので、経営士同士が競合するというよりは、専門外の分野で補完し合っています。これを「共業・共用・共育」といっています。

 

　コンサルティングという実務を通じて、いろいろな体験をしています。その体験を通して、みなさまに情報をお届けしています。

 

■■【心で経営】　心づかいが人間関係を改善する

 

　人は誰しも、諍いや争いなどのトラブルを嫌うのではないでしょうか。

　そのトラブルの多くは、ちょっとした言動が原因であったり、それが契機となって人間関係がこじれたりしているようです。

　かねてより、【心 de 経営】ということを基本に、永年コンサルティングをして参りました。「ｄｅ」は、フランス語の前置詞で、英語にしますと「ｏｆ」に近い意味合いであり用法であると認識しています。

「ｄｅ」を、英語の「ｏｆ」の意味で用いますと「心 of 経営」、すなわち「経営”の”心」となります。「ｄｅ」を、そのまま、日本語の「で」に置き換えますと「心で経営」となります。

　ここでは、後者の「心で経営」に重点をおいて、経営に限らず、人間関係における「心づかいのあり方」を、平素の体験から感じるがままにを徒然に記述してまいります。それにしても、他人に優しくするには、自分に厳しくなければならないことを痛感しています。

　期せずして日本経営士協会理事長の藤原久子先生も、心を大切にすることを常々口にされています。理事長とお話している中で出てきたことを中心にまとめています。ある意味では、藤原理事長との合作といえるブログです。

　物事や人の心には多面性があります。お届けするブログが正論であるか否かは、皆様のご判断にお任せしますが、参考にして下さいますと幸いです。

 

 

■１4　仕事の指示や依頼の心得  　A726

　ビジネスというのは、独りでやっていては効率がよくありません。たとえ、独立起業まもない頃であっても、奥様に秘書としての仕事を手伝ってもらったり、経理業務を担っていただいたりするだけでも、やりこなせる仕事量は全然異なります。

　私も経営士・コンサルタントとして独立起業したての頃は、社員を雇うには、先が読めなさすぎましたので、妻に手伝ってもらいました。

　たとえ妻であっても、協力していただいているわけですので、日常生活で亭主関白であっても、仕事の上ではパートナーという、同格の立場でいる意識を持つべきです。

　すなわち、「糟糠之妻」として、それを口に出さないまで、感謝の念を常に持っていることが肝要です。しかし、時には、感謝の言葉を発することを忘れてはならないと考えます。

　たとえ、社員を雇える身分になっても、あるいは会社の管理職として部下を持つ身になっても、人に指示・命令を出すときには、「お願いする」という気持ちを持って指示・命令を行うべきです。

　指示・命令の基本は、どの様な目的の業務なのかをキチンと理解させ、経験の浅い社員の場合には、簡単な方法や手順を示します。一方、中堅社員などの場合には、目的を説明したら、あまり細かい指示を出さない方が良いでしょう。

　いずれの場合においても、期限は明示します。期限前に、こちらから進捗状況を確認したりして、作業に首を突っ込むことは極力やらないようにします。

　しかし、経験の浅い人の場合には、それとなく進捗状況を確認するとか、中間報告をさせるとかして、方向違いの作業をしないようにチェックしなければなりません。

　結果報告や成果物の提出があった時には、まずは感謝の言葉を発することです。そして、是々非々の観点で確認し、場合によっては部分訂正をしてもらいます。

　私自身は、部下から、「平素は、やさしいけれど、仕事となると厳しく、ケアレスミスなどを起こしたときには怖い人」と陰口をたたかれていました。しかし、社内でのミスは許されても、顧客・顧問先に対しては、常に１００満点の作業を行うことを基本とすべきです。

　一方、目上の人に対して、お願いするときには、相手の都合のよい時間帯に、都合のよい場所で会うのが原則です。熱意を持って、語りますと、こちらの依頼を引き受けて下さる確率は高くなります。

  （ドアノブ）

 

 

 

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３０ 【心 de 経営】 温かい管理の源泉は Ab01－BcbC29

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３０　【心 de 経営】　温かい管理の源泉は　Ab01－Bc29

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３０　温かい管理の源泉は【心 de 経営】　Aa18

 

　「管理とは、温かいモノ」という言葉が、私の口癖です。その根底に流れていますのが「心で経営」です。

　では、なぜ「で」がアルファベット表記されているのでしょうか？

　ご存知のとおり、「ｄｅ」は、フランス語の前置詞で、発音としましては「ドゥ」に近い発音ですが、ここではローマ字式に「で」と読んでいます。

　このｄｅは、英語の「オブ」にあたる意味あいですので、「of　経営」とみなして、それを英訳的に、うしろにあります「経営」を先に表記し、前置詞の前にある「心」に戻って全体を捉えます。すなわち経営を行う本質という意味で用いています。

　一方で、ｄｅを、ローマ字式に読みますと、ひらがなの「で」ですので、「で」として表記します。「心で経営」すなわち、「心を用いて、あるいは、心ある経営」、「温かい、思いやりのある経営」ということで、人間性を重視した経営のあり方を示しています。

　私達「人間」は、心を持つ生き物です。「感情を持つ」ともいわれます。

　頭では理解できても、気持ちのほうが納得できていないという状況に直面することはしばしばあります。

　心ある言葉に勇気づけられて、元気に活動できるようになることもあります。

　言葉の持つ力や意味合いを重視し、相手は人間であることを忘れないで経営できる企業づくりを目指したいという思いで、私は、経営コンサルタントになって以来、心を大切にしたいという思いでやってきました。

 

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　原点に戻って管理とは何かを考える　GLCN-101-13-0226 - YouTube

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１０ “真”の経営者は信念を持つ Aa18-Bc27

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１０　“真”の経営者は信念を持つ　Aa18-Bc27

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－１０　“真”の経営者は信念を持つ　Aa18-Bc27

　ある企業の管理職は、二言目には「うちの社長は、こんなことを言っています」と、社長の自慢話をしてくれます。会うたびに、言う内容が異なりますので、その社長さんは、朝礼や訓示などで、自分の考えをいろいろと話をしているのでしょう。

　しかも、主旨一貫していることとして、創業者精神やそれに端を発すると思われる死生観といいますか、世界観といいますか、人生観ともいえる一本筋が通っているように、私には聞こえます。

　その根底には、彼が持つ変わらない価値観があるのでしょう。その価値観が、仕事に対する姿勢として表れているようです。

　大企業ですら、経営者やそれに続く役員が、不祥事を起こす時代です。彼等の中には、私利私欲がベースになっている人もいますが、多くは、自分の会社のためと思ってやっているようです。

　ところが、それが変形して「自分や自分の会社にとって都合が良い」という視点に変質していることに気がついていないのではないかと思われることが散見されます。そこからの判断ですので、間違った意思決定がなされ、それが企業の不祥事に繋がってしまうのではないでしょうか。

　自分自身の中に潜む魔の誘いに乗らないようにするためには、トップは、信念を持ち、自分に厳しくなければなりません。自分の考え方の基礎が明確ですと、それをもとに意思決定が成されますので、判断にブレが出ないのです。

　一方で、経営環境は複雑になってきています。「ホンモノを見抜く力」とか「人を見る目」などと言われる力も必要です。しかし、人間というのは複雑な生き物ですので、自分の力だけの判断では及ばないことが多いのです。

　トップに限らず、ビジネスパーソンは、内外の情報にも強い関心を持ち、入ってくる情報を鵜呑みにせず、ウラを取るという習慣が求められます。事実が、「真の事実」であることを確認するような、工夫が不可欠です。

　教科書的な知識や情報は、必要でありますが、それは「ある条件下において」は正しいでしょうが、全てにおいて正しいわけではありません。有名人の言葉であるとか、教科書だからといって、全てを鵜呑みにすることは危険です。

　「十人十色」「百社百様」ですので、自分の会社、あるいは眼前の課題に対して、そのまま適用できるとは限らないのです。

　入ってきた情報を鵜呑みにしないだけではなく、自分の考えと異なるときには、徹底的に「なぜ異なるのだろう」と追求し安易な妥協や折衷案的な意思決定をしないことです。

　しかし、自分の考えが正しいのだろうかと、自分自身をクリティカル・シンキング的に見る「謙虚さ」も忘れてはなりません。自分の考え方や見方が、妥当なのだろうかと、判断に迷うことは多々あります。信頼できる第三者を身近に持つことの大切さを認識しましょう。

　別項で述べていますように【心 de 経営】の精神を持ち、信頼される経営者やビジネスパーソンであって欲しいです。

 

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　原点に戻って管理とは何かを考える　GLCN-101-13-0226 - YouTube

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０９ 管理とは、”温かい”ものなのです Aa11-Bc25

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０９　管理とは、”温かい”ものなのです　Aa11-Bc25

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－０９　管理とは、”温かい”ものなのです　Aa11

 

　“真”のプロビジネスパーソンにとって重要なことは、自分の仕事に精通し、自分が自信を持てる専門分野を持ち、それおける知識や経験が豊かであることはいうまでもありません。
　【心 de 経営】ということを理解し、それを日常活動の根幹となし、“真”のプロ・ビジネスパーソンとしての思考や判断ができ、業務を遂行できなければならないと考えています。

　そのためには、管理とは何かという、正しい認識が必要です。

　しかし、「管理」という言葉の響きとして、「管理されている」とか「管理社会」などという、冷たいイメージがあります。

　「管理とは、仕事をしやすい環境を作り、仕事をしやすい条件を整え、結果として業績に結び付けること」です。
　管理職にとっての管理とは、「部下が仕事をしやすくするように、環境・条件作りをする」ことなのです。
　社員、一人一人にとっては、「自分が、効率よく仕事ができるように、上司や関係者と連携して、仕事をしやすい環境・条件をつくること」なのです。
　すなわち、管理とは“温かい”ものなのです。
　けっして、管理職が部下の尻をたたいて、高いノルマを達成するような行為ではないのです。

　管理が、キチンとなされているということは、経営資源を有効に活用し、ＰＤＣＡなど管理に関連することを、バラバラに実行するのではなく、それらを連携させて、効率や効果を高めていることになります。
　その結果、業績向上に結びつけられ、経営品質の高い企業として発展して行くのです。

　すなわち、管理とは、
　　内外の時代変化を先読みし、
　　発展的Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａを継続し、
　　計画との差を明確にし、
　　その対応策をノウハウとして蓄積し、
　　仕事のしやすい環境・条件づくりを通じて、
　　機会損失を最小限に抑え、
　　組織で活動し、
　　仕事の効率を最大限上げるために
　　これらを有機的に連動した行動
のことをいいます。

　別の表現をしますと、「先見性」を持ち、管理の基本の「継続性」ある運用を通し、常に管理会計的な管理手法により「計画と実績との差異分析」がなされていなければなりません。
　その中から、自社のノウハウといえるものを「蓄積」してゆきます。
　管理とは何かを正しく理解するという「基本重視」の姿勢で、「機会損失」を最小限に抑えます。
　それを実現するには、全社員のベクトルをあわせた組織的活動により、業務遂行の「効率」を重視します。
　ただし、これらがバラバラに運用されるのではなく、相互連関させ、有機的に連動した、「総合性」をもった、管理の仕組みでなければならないのです。

　換言しますと、教育や管理手法を駆使して、経営資源の良質化を図り、それを有効活用して、結果として業績向上に結び付けられてこと、管理が、適性に行われていると言えるのです。

 

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　原点に戻って管理とは何かを考える　GLCN-101-13-0226 - YouTube

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０7 経営資源の良質化循環を引き起こす社員の動機付け A906－Bc21

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０7　経営資源の良質化循環を引き起こす社員の動機付け　A906－Bc21

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－０7　経営資源の良質化循環を引き起こす社員の動機付け　A906

 

　すでに別項で紹介しました、「経営資源の良質化循環」により、企業はプラスのスパイラル、すなわち拡大スパイラルを引き起こすことができます。

　経営資源の良質化循環は、どの経営資源から始めるとよいという法則や手順のようなものはありません。それを見出すのが、経営戦略であり、経営トップの腕の見せ所です。

　外部から「良質な資金」が、「必要なとき」に、「必要なだけ」入ってくるように、金融機関や金融市場などとの関係の契機を見出し、関係を深められるというのが経営者やその企業の実力の一つといえます。

　あるいは、新商品開発という、モノをもととして、経営資源の良質循環が開始する契機となることもあるでしょう。商品開発力やマーケティングを駆使した展開により、これを可能にすることができます。

　このように、「経営資源の良質化循環」を起こす契機を、既述のように、たとえば「人という経営資源」が、好循環のスタートとしますと、好循環を回し始める契機が必要です。

　「人の良質化」といいますと、一般的には社員研修か幹部研修からはいることが多いです。ヘッドハンティングなどによる外部からの中途採用に力を入れる企業もあります。

　私は、長年のコンサルティング経験から、上記も重要と考えますが、別項で述べます「仕組みによる社員の意識変革」という方法が最適な手段の一つと考えています。（具体的には、当情報より跡から発信されます、当該する項目を参照してください）

　私が新規の顧問先とのコンサルティングにおきまして、初期段階に行いますのが、経営理念の構築・再構築です。（具体的には、当情報より跡から発信されます、当該する項目を参照してください）

　それに関連しまして、「”温かい”管理とは何か」ということを徹底します。（具体的には、当情報よりあとから発信されます、当該する項目を参照してください）

　「経営理念の構築・再構築」や「”温かい”管理」を行う結果として、社員にプライドを持たせることが肝要です。

 

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１１ 「ひらめき」と「思いつき」の違いは何でしょう 2726

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１１　「ひらめき」と「思いつき」の違いは何でしょう　2726

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－１１　「ひらめき」と「思いつき」の違いは何でしょう　2726

　経営コンサルタントという仕事柄、論理思考のお話をする機会が多いです。社員研修では、自分の業務の進め方やビジネスに直結することが多いためか、皆様が熱心に聴講してくださることが多いです。

　その時に、「論理思考とひらめきは、矛盾も含み、少々異なるような気がしますが・・・」という質問をしばしば受けます。

　私は、この両者を同じ次元で比べるべきではないように考えています。

　ロジカル・シンキングなどを用いて、平素、トレーニングを行ったり、ビジネスを行ったりしていますと論理思考力は高まってきます。論理思考力が高まりますと、いろいろな発想が出て来るようになってきます。

　一方、「ひらめき」というのは、いろいろな経験を積んだ中で生じるものであって、「無」から生じるものではないでしょう。論理思考のできる人は「ひらめき」も多いのではないでしょうか。

　人間にとって、睡眠は不可欠です。脳を休めて、翌日活溌に脳を使えるようにするために睡眠が必要です。

　睡眠というのは、人間が生きていくための肉体としての疲労回復だけではないそうです。脳生理学者の間では、「眠っている間に、記憶が整理される」ということは、ずいぶん以前からわかっているようです。

　日本で最初にノーベル賞を受賞した湯川秀樹博士は、寝ているときに中間子理論を思いついたという話は有名です。同様に、多くの人が寝ているときに、いろいろな発想が生まれたという話は良く聞きます。

　眠っている間に、記憶が整理され、その過程で、別の経験から蓄積された記憶と合体しますと、そこに新たな発見があるのかもしれません。これが「ひらめき」のひとつです。

　「ひらめき」と似たようなものに「思いつき」という言葉があります。一般的には、「ひらめき」は良い評価をされ、「思いつき」は、刹那的で、あまり良い印象と受けとめられないことが多いように思えます。

　強いて言えば、「ひらめき」は「思いつき」の一種と考えて、ここでは考察してゆきます。

　「ひらめき」は、ある目的なりテーマ・課題に対してなりに関するピンポイントな発想で、その目的なりテーマ・課題に取り組む際に、多くの人が賛同してくれるようなアイディアであるように思えます。多くの人が採用したくなるようなアイディアと言って良いでしょう。

　一方、「思いつき」は、何の根拠もなく、ポッと出てきたような印象が強いです。賛成者もいるかも知れませんが、賛同してくれる人の割合が低いことが多いように思えます。

　他方、「奇抜なひらめき」は、多くの人に理解されず、反論も強いことがあります。有名のことの一つが「それでも地球は回っている」という言葉に象徴される地動説を唱えたコペルニクスが連想されます。

　思いつきもひらめきも、有益な場合がありますので、けっして莫迦にせず、まずは「ウラを取る」ことではないでしょうか。

　ひらめきというのは、多くの場合、裏がとれ、その根拠が明確です。また、その思いつきなりひらめきなりというアイディアが有益であるという証明が必要です。

　多くの「思いつき」を発散思考で行い、その成果物をもとに収束思考をしてゆくと「ひらめき」に繋がりやすいように思えます。

　思いつきの豊かな人は、ひらめきの基となるものを多く持っていると言えます。すなわち、その様な人は、「ひらめき」を産み出しやすい人と言えるのではないでしょうか。

　論理的に追求し、重考した結果、効果的な方策が編みだされるように思えますので、私は、伝統的な論理思考法といえます、発散思考と収束思考、帰納法と演繹法を繰り返すようにしています。

　その進め方として、以下のような手順を原則としています。

  ・ 課題をリストアップする
  ・ リストがＭＥＣＥである（それに近い）ことを確認する
  ・ 優先順位を付ける
  ・ 順位の高い事項から着手してゆくアクトプランを立てる
  ・ 成果判定基準を決める

　ご意見もおありと思いますが、参考にしてくだされば幸いです。

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　原点に戻って管理とは何かを考える　GLCN-101-13-0226 - YouTube

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１０ “真”の経営者は信念を持つ Aa18-Bc27

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１０　“真”の経営者は信念を持つ　Aa18-Bc27

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－１０　“真”の経営者は信念を持つ　Aa18-Bc27

　ある企業の管理職は、二言目には「うちの社長は、こんなことを言っています」と、社長の自慢話をしてくれます。会うたびに、言う内容が異なりますので、その社長さんは、朝礼や訓示などで、自分の考えをいろいろと話をしているのでしょう。

　しかも、主旨一貫していることとして、創業者精神やそれに端を発すると思われる死生観といいますか、世界観といいますか、人生観ともいえる一本筋が通っているように、私には聞こえます。

　その根底には、彼が持つ変わらない価値観があるのでしょう。その価値観が、仕事に対する姿勢として表れているようです。

　大企業ですら、経営者やそれに続く役員が、不祥事を起こす時代です。彼等の中には、私利私欲がベースになっている人もいますが、多くは、自分の会社のためと思ってやっているようです。

　ところが、それが変形して「自分や自分の会社にとって都合が良い」という視点に変質していることに気がついていないのではないかと思われることが散見されます。そこからの判断ですので、間違った意思決定がなされ、それが企業の不祥事に繋がってしまうのではないでしょうか。

　自分自身の中に潜む魔の誘いに乗らないようにするためには、トップは、信念を持ち、自分に厳しくなければなりません。自分の考え方の基礎が明確ですと、それをもとに意思決定が成されますので、判断にブレが出ないのです。

　一方で、経営環境は複雑になってきています。「ホンモノを見抜く力」とか「人を見る目」などと言われる力も必要です。しかし、人間というのは複雑な生き物ですので、自分の力だけの判断では及ばないことが多いのです。

　トップに限らず、ビジネスパーソンは、内外の情報にも強い関心を持ち、入ってくる情報を鵜呑みにせず、ウラを取るという習慣が求められます。事実が、「真の事実」であることを確認するような、工夫が不可欠です。

　教科書的な知識や情報は、必要でありますが、それは「ある条件下において」は正しいでしょうが、全てにおいて正しいわけではありません。有名人の言葉であるとか、教科書だからといって、全てを鵜呑みにすることは危険です。

　「十人十色」「百社百様」ですので、自分の会社、あるいは眼前の課題に対して、そのまま適用できるとは限らないのです。

　入ってきた情報を鵜呑みにしないだけではなく、自分の考えと異なるときには、徹底的に「なぜ異なるのだろう」と追求し安易な妥協や折衷案的な意思決定をしないことです。

　しかし、自分の考えが正しいのだろうかと、自分自身をクリティカル・シンキング的に見る「謙虚さ」も忘れてはなりません。自分の考え方や見方が、妥当なのだろうかと、判断に迷うことは多々あります。信頼できる第三者を身近に持つことの大切さを認識しましょう。

　別項で述べていますように【心 de 経営】の精神を持ち、信頼される経営者やビジネスパーソンであって欲しいです。

 

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　原点に戻って管理とは何かを考える　GLCN-101-13-0226 - YouTube

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５５ 【経営者分析】 自社の現状をどれだけ知っているか

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５５　【経営者分析】　自社の現状をどれだけ知っているか

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」ＡＣ「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５５　【経営者分析】　自社の現状をどれだけ知っているか

 

　私達経営コンサルタントは、企業を初めて訪問する前に、事前調査をしていますが、それは、望遠鏡で月を見るようなものです。コンサルティングをするには、やはり現地に行き、ボーリングをしたり、環境調査をしたりしてはじめて、月というのはどういうものかがわかってくるのです。

　実際に、現地に行って見ますと、想像とはかけ離れていたり、想定通りであったりと種々様々です。そこで、企業を訪問した際に、社長さんを始め、その企業のキーパーソンから「ヒアリング」ということを行います。

　ところが、経営者・管理職が言うことに食い違いが結構あります。自社の実態を知っているようで、ご存じなかったり、事実の認識に違いがあったりします。ですから、この機会に、自社の現状を、見直していただきたいのです。

　一般的に、キチンとした管理をしている企業というのは、月次決算が定まった日までに毎月キチンと出来上がっています。最近の財務管理システムは、単に月次決算をするだけではなく、月次やその累計の財務分析までができるようになっています。

　ですから、経営者・管理職の皆さんにその意識があれば、自社の現状や変化を月単位で時系列的に知ることができるはずです。ところが、その資料が出力されることがわかっていますので、「いつでも見られる」という思いからか、何もなければ見ようとしません。ちょうど、東京に住んでいる人が、スカイツリーに昇ったことがないという人が多いのと、同じようなことです。

　では、経営者・管理職の皆さんには、どのような視点で、自社の現状把握をして欲しいのかを整理してみたいと思います。

　まず、自社が成長傾向にあるのか、売上高や利益の増加は顕著とはいえないまでも安定的な状態であるのか、下降傾向にあるのかという、大局的なものの見方をして下さい。

　また、外部の企業に自社をどの様に見ているのか、それが自分達の認識と一致しているのか、もし、一致していないのでしたら、なぜなのかをしることも、自社の見方に対する気づきになるでしょう。

　金融機関などは、財務状態は当然ですが、「信用」という視点で企業や経営者をみます。そのチェックポイントの一つが、経営者が経営理念や経営計画について、社員とコミュニケーションを充分にとっているのか、年度計画立案に社員に参画意識を持たせるようなやり方をしているのかなどを気にします。

　営業面においても、自社の営業力は、業界の中でどの程度のレベルなのか、売上高の量的な面だけではなく、利益率や成長率など質的な面での把握も重要です。業界のライバル状況も重要で、自社は、業界でリーダー的な存在なのか、二番手なのか、フォロワーなのか、それともワン・ノブ・ゼムなのかを知っておきませんと、どの様な戦略をとるべきかも見えません。

　また、経営品質といって、企業の健全性や安定性、成長性などを改善するような管理施策を打っているかどうかもチェックポイントとして重要です。

　たとえば、「うちでは提案制度を取り入れています」と提案書投入箱を見せられることがあります。しかし、それに関する規定・規約もなければ、最近の提案で採用したこととしてどの様なテーマがあったかを聞いても、何か月も、何年も、何もない企業もあります。

　何かをやろうとしたら、結論が出るまでは、継続してゆく意識や行動力がありませんと、いくら経営コンサルタントが入って、アドバイスをしても企業体質や業績は改善しません。「継続は力なり」という言葉を見直して欲しいです。

　経営者・管理職が、自社を見直す契機となるように、人間ドックならぬ、企業の健康診断を定期的に受け必要があります。月次決算の結果について、税理士の先生からコメントをきくだけではなく、企業全体を俯瞰的に見る経営コンサルタントの先生にも見てもらうことをおすすめします。

 

■【あたりまえ経営のすすめ】　バックナンバー

　あたり前の重要性を知る　←クリック

• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営の心＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜組織編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営者編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜ビジネスパーソン＞

 

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５４ 【経営者分析】 経営者自身が「自分とは」という人物像を描く

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５４　【経営者分析】　経営者自身が「自分とは」という人物像を描く

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５４　【経営者分析】　経営者自身が「自分とは」という人物像を描く

 

　経営者自身の自己分析にＳＷＯＴ分析表を利用する方法を別項でご紹介しています。

　ＳＷＯＴ分析表は、処々で使われていますが、分析した後、それをいかに活用するのかが問題で、ＳＷＯＴ分析表を活用し切れていない人も多いようです。

　活用法が中途半端な分析で終わりにしないためには、「９セルＳＷＯＴ分析表（下図）」として利用することをおすすめします。

　図のように、内部環境分析の下に「Ｃ：character　特質」、外部環境分析の下に「Ａ：action 　対処」というセルを付加します。また、プラス面でありますＳセルおよびＯセルの右に、「Ｅ：expansion　伸張」をマイナス面のＷとＴの右に、「Ｉ：incubation　克服」というセルを追加します。

　右下の空欄に「Ｍ：myself　集約・戦略」というセルを追加し、ここにＳＷＯＴ分析の結果を集約します。

⑤ Ｃ：character　特質

　ここでの「特質」とは、分析者自身の①「強味（Ｓ）」と②「弱味（Ｗ）」から浮かび上がってきます、分析者の特徴を文章、または箇条書きで記述します。

　この分析の目的が「経営者の自己分析」ですので、後ほど行う作業がスムーズに進むような記述がよろしいでしょう。

⑥ Ａ：action 　対処

　外部環境とは、個人としては動かしようのない、外的要因です、③「機会（Ｏ）」と④「脅威（Ｔ）」の集約となります。

　時代背景、経営環境という観点での捉え方をします。

⑦ Ｅ：expansion　伸張

　経営者が、経営を行う上で、追い風となる③「機会（Ｏ）」を、自分の長所であります①「強味（Ｓ）」をいかに活かすかという観点で、「伸張（Ｅ）」を記述します。

　これからの飛躍の原動力になる力の源泉となるとよいですね。

⑧ Ｉ：incubation　克服

　「克服（Ｉ）」欄は、経営者が抱える②「弱味（Ｗ）」や④「脅威（Ｔ）」にたいして、いかにして対峙し、克服していくかを記述します。

　incubationには、克服という意味はありません。「育てる」とか「産み出す」というような意味合いですので、それを勘案して検討して下さい。

⑨ Ｍ：myself　集約・戦略

　Ｍは、自分自身の人物像という意味として、myselfの頭文字から命名されています。また、「対処」という意味であります「counter measures」のＭでもあります。それを「戦略」という意味の「strategy」という言葉の代わりに用いています。

　自分自身の人物像という観点で集約したり、今後、どの様に生きていくべきかという観点で自分の考えを整理したりします。

　たかが自己分析のために、この様に時間をかけるのは、時間の浪費でしかない、というご意見を良く聞きます。確かに時間はかかりますが、その過程で、いろいろなことを考えたり、自分の中に潜むものを引き出したりすることができて、新しい発見があります。

　私達は、日常業務の忙しさにかまけて、自分の考えを整理する時間を持たなくなってしまっているような気がします。

　私事で恐縮ですが、毎年正月に、自分自身を見直し、その年をいかに生きるかを考えるようにしています。

 

９セルSWOT分析表

 

■【あたりまえ経営のすすめ】　バックナンバー

　あたり前の重要性を知る　←クリック

• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営の心＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜組織編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営者編＞
• 【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜ビジネスパーソン＞

 

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック