■【あたりまえ経営のすすめ】１－３１ 【心 de 経営】 人間性重視の経営管理 Ab15-Bc31

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３１　【心 de 経営】　人間性重視の経営管理　Ab15-Bc31

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３１　【心 de 経営】　人間性重視の経営管理　Ab15-Bc31

　私は、自分自身が経営者という立場でも、経営コンサルタントという仕事を通しても、その根幹には【心 de 経営】でありますことは、当シリーズでもすでにお届けしています通りです。

　企業におきまして、社員一人ひとりは人間です。

　その人間性を無視することはできません。個性を尊重しながら、自己管理を重視した「温かい管理」で経営管理は行われなければならないと考えています。

　管理会計を導入したり、コンサルタントに依頼をしたりしようとしますと、多くの企業で、「締め付けの管理」がなされるのではないかと、社員の間から懸念の声が上がります。

　【心 de 経営】は、自社が持つ経営資源の一環としての「共有財産」を利用して、社員一人一人が自分の仕事をしやすくしたり、経営管理データを見ることにより、気づきを覚えたりすることに繋がります。

　【心 de 経営】は、指示命令や教育により学ぶことではなく、一人一人が人間性の大切さに気づきをもって感じ、経営管理や日常が、人間性重視で行われることを期待した考え方、思想なのです。

　【心 de 経営】の精神は、「人間性重視」に通じます。否、人間性重視に根源がおかれているのです。

　一人の人間には限界があります。すなわち日常の経営管理業務は、他の人の協力なしにはスムーズに進みませんし、効率も上がりません。

　協力して下さる方の人間性を無視したやり方では、その方達も嫌になり、長続きもしないでしょうし、効率・効果も上がりません。

　感謝の気持ちがありますと、双方の理解や信頼関係も深まり、業務がスムーズに進むようになります。

　戦国武将最強といわれた武田信玄の名言に「人は城、人は石垣、人は堀、情けは味方、仇は敵なり」というのがあり、人材の重要性を的確に示しているといえます。

　城づくりの名士の一人といわれる信玄に、このように言わせるところに敬服させられます。

　いかに城を強固にしても、人心が離れてしまえば、一揆が起こったりして、国を治めることは困難であるということでしょう。

　信玄といえば、父親を追放して家督を継いだり、実子に謀反の疑いを掛けて切腹させたりと、非情の人という印象が強いだけに、この言葉のインパクトは大きいといえます。

　武士や領民を治めるには、「情けは、人のためならず」といえるのでしょう。

　一方で、漱石の「草枕」の冒頭に「知に働けば角が立つ。情に棹させば流される」とありますように「情」のさじ加減は難しいです。

　ロジカル・シンキングなど論理思考が「知」であれば、管理会計の「温かい管理」は「情」に通じます。

 

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　原点に戻って管理とは何かを考える　GLCN-101-13-0226 - YouTube

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】独在住の日本人が語るドイツ メルケルの功罪

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】独在住の日本人が語るドイツ

　「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

■  今日のおすすめ

 

　　『「メルケル仮面の裏側」―ドイツは日本の反面教師である―』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（川口ロマーン恵美著 PHP新書）

　　『無邪気な日本人よ、白昼夢から目覚めよ』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（川口ロマーン恵美著 WAC）

　　『住んでみたドイツ９勝１敗で日本の勝ち』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（川口ロマーン恵美著 講談社α新書）

■  ドイツ在住３５年の日本人が語るドイツ（はじめに）

 

　著者は、1985年ドイツのシュトゥットガルト国立音楽大学大学院ピアノ科を卒業、以来35年ドイツに在住し、拓殖大学日本文化研究所客員教授を勤める作家です。その間、巾広く政治・社会・経済に関わる30冊以上の著作を発表。ドイツを中心とするヨーロッパから見た日本に関する記述は「真実」に溢れています。

　ドイツと言えば、明治維新から間もない日本にとって、「近代国家」として歩み出したという共通点があり、法制、軍事、科学、芸術 など様々な分野で模範となる国でした。

　現在も、技術、経済、医療面での交流は活発で、日本にとってドイツはヨーロッパ地域最大の貿易相手国、ドイツにとっての日本はアジア地域で中華人民共和国に次ぐ貿易相手国です。自動車産業においては最大のライバル同士として、世界でトップ争いをしています。

　著者から見た日本像・ドイツ像は「住んでみたドイツ９勝１敗で日本の勝ち」の表現に現れているように、ドイツ礼賛ではありません。特に東西ドイツ統一の1990年から2021年9月にメルケルが4期16年の首相任期を終えるまでの政治・経済・社会の変化を、メタ（必ずしも表に現れない事態の原因となっている真の事実）から解き明かしているのが紹介本です。

　紹介本が語る日本人の知らないドイツの「真実」について、次項でその一部をご紹介します。

■  東西ドイツ統一の象徴メルケルの16年間の長期政権とドイツ、EUの行方

 

　1989年から1991年までは、東欧の脱共産化、ベルリンの壁崩壊、東西ドイツの統一、そしてソ連崩壊と続きます。冷戦が終わると同時に「世界地図が塗り替わった時代」でありました。

　この時代に生きたのがメルケルです。父親ゆずりの「第三の道（民主的プロセスによる社会主義を目指す）」の思想をバックグランドに持ちながら、「私は社会主義とは決別」と表明し、ベルリンの壁崩壊を機に保守政治家への道を歩みます。

　賢さ抜群のメルケルは、身ぎれいさを貫き、他の東ドイツ出身の政治家がソ連のスパイ容疑などで失脚する中、唯一の東ドイツ出身の政権中枢の政治家として生残り、要職を順調に昇っていきます。

　1991年1月には女性・青少年問題大臣に就任。1994年には環境・自然保護・原子力安全大臣を務めます。1998年～2005年はCDUからSPDに政権が移りますが、その間にCDUの幹事長を経て、2000年にCDUの党首に就任します。

　2005年CDUが総選挙で勝利すると同時に首相に就任。メルケルの16年間の長期政権がスタートするのです。

　著者はこの16年間の変化について、「ドイツは変わった。社会主義化、中国との抜き差しならない関係、難民問題、エネルギー問題、反対意見が抑え込まれ活発な討論の出来ないソフトな全体主義化」とコメントしています。そんなドイツのこれからの行方はどの様になるのでしょうか？

 

【もう誰もドイツを信じない―中国投資協定の謎―】

　2020年12月30日、ドイツがEUの議長国でいられる最後のタイミング、言い換えればメルケルのEU発足28年に於ける16年のEU治世の最後のタイミング。一方中国の様々な暴力が明らかになり、米国の大統領がバイデンに替わりEUと米国が共同で対中包囲政策を敷こうとしているタイミング。

　そんな時、法治国家ではない中国相手の投資協定交渉は2014年以来遅々として進まなかったにも拘らず、突然合意の発表が行われました。

　何故この様な突然の合意が発表されたのでしょう。それは、バイデンになったら対中政策で共闘せざるを得ないと予測し、ドイツの自動車を中国で確実に売るための何らかの下地を作っておく必要を感じたのではないかと言われています。著者は次のように指摘します。「EUの国々は、メルケルのした事をちゃんと見ている。メルケル治世の後遺症は、彼女が政界を去ってから次第に現れてくるに違いない」と。

 

【EU発足から28年の内16年のメルケル治世で、EUの静かな崩壊へ】

　メルケル治世の大きな問題は難民問題です。EUにおける特徴的な基本ルールはダブリン協定とシェンゲン協定です。2015年9月5日、メルケルはこの2つの協定を破ることまでしてハンガリーで足止めをされていた難民にドイツの国境を開いたのです。

　ハンガリーに到着した難民はハンガリー国内のみで滞留できるのです（ダブリン協定）。難民は到着国以外へは自由に移動できません（シェンゲン協定）。両協定は難民以外のEUの移動の自由と安全を確保する、経済安全保障上の協定といって良いでしょう。

　しかしメルケルは、この経済安全保障のルールを人道問題に置き換えハンガリー到着の難民を、自由にドイツに入れたのです。ドイツに流入した難民は100万人を超えたのです。この後、2015年11月にはパリで、2015年12月にはケルンでテロが起こります。難民とテロの関係は明らかではありませんが、EU各国はドイツから難民が漏れ拡散することを恐れ、非常時の例外規定を使い国境を閉め入国検査を始めたのです。

　ここでダブリン協定とシェンゲン協定は一時停止となったのです。その後、詳述しませんが、難民問題はドイツ国内では様々な矛盾を生み、EUに於いても社会不安の増大、アイデンティティーの喪失と分断を招いているのです。イギリスのEU離脱の要因にもなりました。

　「メルケルは大変な種を蒔いた。100年後のヨーロッパはどうなっているだろう」と著者は記します。

■  メルケル退任後のドイツとEUの行方を見守ろう（むすび）

 

　2021年12月8日、メルケル政権に代わり、社民党（SPD）、環境政党の緑の党、リベラルの自由民主党（FDP）の連立政権がスタートしました。ドイツにもEUにも早速変化が出始めています。ポスト・メルケルに注目です。

【酒井　闊　先生　プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　https://www.jmca.or.jp/member_meibo/2091/

　　http://sakai-gm.jp/index.html

【 注 】

　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

 

■■　経営コンサルタントへの道　←クリック

　経営コンサルタントを目指す人の６０％が見るというサイトです。経営コンサルタント歴４０年余の経験から、経営コンサルタントのプロにも役に立つ情報を提供しています。

 

 

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０８ 社員にプライドを持たせることによる活性化策 A920-Bc23

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０８　社員にプライドを持たせることによる活性化策　A920-Bc23

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－８　社員にプライドを持たせることによる活性化策　A920

　このシリーズの、「さん付け呼称と民主性」の項で、日本で最初に設立されました経営コンサルタント団体「日本経営士協会」では、会員を「先生づけ」で呼び合うということで、会員のプライドを高め、日本経営士協会の活性化を図っているという事例を紹介しました。（関連項目をご参照ください）

　些細なことでも、社員の動機付けをすることは可能です。

　私は、新規の顧問先とのコンサルティングにおけます初期段階で行うことのひとつとして「社員にプライドを持たせる」ことができるように行います。

　そこで重視するのが、経営理念とトップの行動です。

　一般的に、経営理念を徹底するためには、朝礼などで社員に唱和させるという方法を採りますが、私は、めったにその様な方法は採りません。

　社員とのコミュニケーションでは、経営理念をいつでも確認できるように、社員手帳を持たせるとか、社内に掲示をするとか、業務報告の際に経営理念資料を持参させるなどを通して、経営理念に経に接する機会を持たせます。これは、主に、管理職が率先して行います。

　管理職は、社員に、単に経営理念に接する機会を作るだけではありません。そこで登場するのが、社長などトップ陣です。

　社長やトップ陣には、「経営理念をベースにした口癖を持て」というアドバイスをします。経営理念を、そのままいうのではなく、経営理念に付帯した表現で、経営理念を連想できるような言葉を、自分の口癖言葉にするのです。たとえば、私の顧問先の中には、「管理とは温かいモノなのだ」という、経営コンサルタントとしての私の口癖を、社長さんがあたかも自分の口癖にして、社員にしばしば話しています。

　また、経営理念実現のための、他社の事例や、本やマスコミから入手した、経営理念内容に関連するような情報を、社員に聴かせるのです。口癖言葉とは異なって、事例関係は、同じことを繰り返すのでは、効果がありません。常に新鮮な情報を取り入れて、管理職や社員に話をするのです。

　管理職は、「先日、社長が○○についてお話されていましたが・・・」というように、社長の話を、自分の切り口で咀嚼して話をするのです。勿論、管理職が言うことが、社長の意図とずれないことが肝要であることはいうまでもありません。

　管理職が、社長やトップ陣の話をすることにより、社員は次第に自社の社長等の考え方を理解すると共に、尊敬の念が芽生えてきます。その結果、社員が、取引先や顧客など外部の人と話をする時に、「うちの社長は、○○なのですよ」とか「うちの社長は、常々○○のようなことを話してくれます」というような話をするようになります。

　私の顧問先の若い経理部員の一人が、「社長が、全社員営業パーソンである重要性」を話していたことが印象に残ったのでしょう。その女性が、代金の支払いに来た取引先の社長さんに、「うちの社長は・・・」ということを話したそうです。

　彼女は、別に、商品・サービス説明という営業パーソンがするようなことをしたわけではありませんが、数日後に、その時に感動したという手紙と共に、新たな注文が来たということがありました。

　「うちの社長は・・・」ということを聴いた外部の人達は、「あの会社は、素晴らしい」というような感動を覚えることは大いに考えられます。

　平素の業務を通じるだけではなく、雑談の中などでも、社員教育をすることは可能なのです。

 

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】110 巣ごもり需要でユニークなトレーニング器具が好調 1331－Bc19

■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】110　巣ごもり需要でユニークなトレーニング器具が好調　1331－Bc19

　経営コンサルタントを４０年余やってきた経験から、すこしでも皆様のご参考になればとお届けしています。

　【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】は、皆様から寄せられたり、私が支援したり、見聞したりした企業の事例を紹介していますが、お陰様で、毎回拍手をいただいています。

　また、あなたのクライアント・顧問先やお知り合いの会社で、ここで紹介したい企業・団体等がありましたら、是非ご連絡ください。

■　巣ごもり需要でユニークなトレーニング器具が好調　1331－Bc19

　江戸時代の鉄砲製造を起源とする鋳物のまち三重県桑名市で、ユニークな鋳物製品を手掛けているのは、1950年に創業した有限会社伊藤鉉鋳工所だ。キューポラという煙突のような溶鉱炉で鉄を溶かし、手作業で砂型を作る「手込み造型」で、小ロット多品種・短納期の注文に対応している。

　鋳物業界には、1キロいくらという重さで取引する慣行がある。一般的な工業用鋳物製品の収益性は低いままだ。同社は、小ロット多品種・短納期への対応力を強みとして取引先と粘り強く交渉。契約などの諸条件を適正化してきた。こうした地道な経営努力を積み重ねている最中、新型コロナウイルスに見舞われた。主力としている工業部品が大きなダメージを受け、売り上げは前年比で半減するまでに落ち込んだ。

　だが、同社は未知のウイルスにも負けない商材を持っていた。契約条件の適正化をステップに、さらに成長するため、トレーニング用のウエイト器具「ケトルベル」を2016年から製造・販売していた。鋳物の短所とされる「重さ」を活かした、高収益が期待できる商品だ。

　この「ワンハンドジム」と呼ばれるほど在宅トレーニングに適しているケトルベルの売り上げが、新型コロナによる巣ごもり需要で急増した。19年の1年間で285個だった通販サイトの売り上げは、20年4月の1カ月だけで200個以上に跳ね上がった。年間では、前年実績の3倍以上となる900個を販売した。

　ケトルベルは、4kgから48kgの間に4kg刻みで12種類のラインナップを展開している。当初の10種類から、36キロと44キロの2種を追加し、さらに売れ筋の16kgと24kgの鋳型を増やした。競合製品より重量タイプを豊富に取り揃え、幅広いニーズに対応している。ラインナップ拡充に伴う増産体制整備には、三重県よろず支援拠点くわなサテライトと桑名商工会議所の支援を受け、コロナ対応の持続化補助金と三重県の補助金を活用した。

　同社の代表取締役は、11年に3代目を継いだ伊藤允一氏。トレーニングとは無縁だったが、ケトルベルの商品化と同時に、自らケトルベルを使ったトレーニングで肉体を改造した。海外に出向いてインストラクター研修を受け、資格も取得した。トレーニング方法は、以前に別の補助金を活用して車庫を改装したトレーニングジムで指導している。並行して、効果的な全身運動が気軽にできるケトルベルのトレーニング方法をSNSで発信し、普及に努めている。

　「ケトルベルを売るだけでなく、トレーニングで健康な体をつくるという文化を根付かせ、社会に本当に必要とされる会社にする」とビジョンを熱く語る伊藤社長。「ケトルベル事業を通じてファンを増やし、県の伝統産業の一つである『くわな鋳物』の知名度向上につなげたい」と、地域経済社会への貢献にも余念がない。

　　出典：　ｅ－中小企業ネットマガジン掲載承認規定に基づき作成

 

 

■　バックナンバー　←クリック

■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】110 巣ごもり需要でユニークなトレーニング器具が好調 1331－Bc19

■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】110　巣ごもり需要でユニークなトレーニング器具が好調　1331－Bc19

　経営コンサルタントを４０年余やってきた経験から、すこしでも皆様のご参考になればとお届けしています。

　【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】は、皆様から寄せられたり、私が支援したり、見聞したりした企業の事例を紹介していますが、お陰様で、毎回拍手をいただいています。

　また、あなたのクライアント・顧問先やお知り合いの会社で、ここで紹介したい企業・団体等がありましたら、是非ご連絡ください。

■　巣ごもり需要でユニークなトレーニング器具が好調　1331－Bc19

　江戸時代の鉄砲製造を起源とする鋳物のまち三重県桑名市で、ユニークな鋳物製品を手掛けているのは、1950年に創業した有限会社伊藤鉉鋳工所だ。キューポラという煙突のような溶鉱炉で鉄を溶かし、手作業で砂型を作る「手込み造型」で、小ロット多品種・短納期の注文に対応している。

　鋳物業界には、1キロいくらという重さで取引する慣行がある。一般的な工業用鋳物製品の収益性は低いままだ。同社は、小ロット多品種・短納期への対応力を強みとして取引先と粘り強く交渉。契約などの諸条件を適正化してきた。こうした地道な経営努力を積み重ねている最中、新型コロナウイルスに見舞われた。主力としている工業部品が大きなダメージを受け、売り上げは前年比で半減するまでに落ち込んだ。

　だが、同社は未知のウイルスにも負けない商材を持っていた。契約条件の適正化をステップに、さらに成長するため、トレーニング用のウエイト器具「ケトルベル」を2016年から製造・販売していた。鋳物の短所とされる「重さ」を活かした、高収益が期待できる商品だ。

　この「ワンハンドジム」と呼ばれるほど在宅トレーニングに適しているケトルベルの売り上げが、新型コロナによる巣ごもり需要で急増した。19年の1年間で285個だった通販サイトの売り上げは、20年4月の1カ月だけで200個以上に跳ね上がった。年間では、前年実績の3倍以上となる900個を販売した。

　ケトルベルは、4kgから48kgの間に4kg刻みで12種類のラインナップを展開している。当初の10種類から、36キロと44キロの2種を追加し、さらに売れ筋の16kgと24kgの鋳型を増やした。競合製品より重量タイプを豊富に取り揃え、幅広いニーズに対応している。ラインナップ拡充に伴う増産体制整備には、三重県よろず支援拠点くわなサテライトと桑名商工会議所の支援を受け、コロナ対応の持続化補助金と三重県の補助金を活用した。

　同社の代表取締役は、11年に3代目を継いだ伊藤允一氏。トレーニングとは無縁だったが、ケトルベルの商品化と同時に、自らケトルベルを使ったトレーニングで肉体を改造した。海外に出向いてインストラクター研修を受け、資格も取得した。トレーニング方法は、以前に別の補助金を活用して車庫を改装したトレーニングジムで指導している。並行して、効果的な全身運動が気軽にできるケトルベルのトレーニング方法をSNSで発信し、普及に努めている。

　「ケトルベルを売るだけでなく、トレーニングで健康な体をつくるという文化を根付かせ、社会に本当に必要とされる会社にする」とビジョンを熱く語る伊藤社長。「ケトルベル事業を通じてファンを増やし、県の伝統産業の一つである『くわな鋳物』の知名度向上につなげたい」と、地域経済社会への貢献にも余念がない。

　　出典：　ｅ－中小企業ネットマガジン掲載承認規定に基づき作成

 

 

■　バックナンバー　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０６ 企業経営に求められる公平性の原則 A823－Bc19

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０６　企業経営に求められる公平性の原則　A823－Bc19

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■１－０６　企業経営に求められる公平性の原則　A823－Bc19

 

　日本で最初に設立されました経営コンサルタント団体、「日本経営士協会」では、伝統的に「公平性の原則」というルールを掲げています。

　公平性ということは、「言うは易く、行うは難し」といいます。

　ある企業の社長は、地方に工場や営業所、関連企業があるにも関わりませず、本社がある東京を離れることはほとんどありません。

　あるとき、その企業におきまして、社長命で、選ばれた数人による作業が行われました。朝から始まり、２時間ほどの残業を経て、その作業が完了しました。彼等の努力のおかげで、社長が満足する資料が完成しました。

　社長は、感謝の気持ちとして、そのメンバーに会食を提案、費用は全額社長のポケットマネーで支払いますが、社長がいると気を遣うでしょうからと参加を遠慮しました。

　そのメンバーの一人は、出席しませんでした。

　彼は、地方の営業所勤務が長く、本社に前年、戻って来たばかりです。地方にいる時には、社長に会うこともできません。その経験から、地方にいる社員と、本社の社員とでは、不公平があると感じていました。

　この作業を成功裏に納めたからといって、それは業務であり、特別扱いされることは公平ではないと感じたのです。

　社長が、平素、地方回りもしばしば行い、地方の社員と密なる接触を図っていれば、この様な不公平感は弱まるのでしょう。

　公平性というのは、その会社の文化の一部として、他の企業とは判断が異なって当然とも言えます。

　一口に「公平性」といいましても、人により感じ方は異なります。企業毎に、その判定の基礎となるものがあれば、それに準拠し、少しでも不公平感を和らげる必要があるのではないでしょうか。

 

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】109 西陣織の美しさを世界に広めたい 1324

■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】109　西陣織の美しさを世界に広めたい　1324

　経営コンサルタントを４０年余やってきた経験から、すこしでも皆様のご参考になればとお届けしています。

　【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】は、皆様から寄せられたり、私が支援したり、見聞したりした企業の事例を紹介していますが、お陰様で、毎回拍手をいただいています。

　また、あなたのクライアント・顧問先やお知り合いの会社で、ここで紹介したい企業・団体等がありましたら、是非ご連絡ください。

■　西陣織の美しさを世界に広めたい　1324

　岡本織物（京都府）は西陣織の正絹金襴の製造・販売会社だ。８人の従業員全員が親族で職人の家内制手工業で、明治期に現社長の曽祖父が職人として西陣織を始め、1988（昭和63）年に株式会社にした。製品の西陣織金襴は寺社仏閣で宝物を飾る布やお坊さんの袈裟などに使われているが、自社オンラインショップで西陣織のマスクや布地、小物も販売している。

　新型コロナ感染症の影響は同社でも大きかった。2020年春以降、得意先で予定されていた法要が無くなるなど注文が大幅に変更となってしまったのだ。ピンチだったが、政府が「アベノマスク」を配るというニュースを見て、マスクの供給が少ない今がチャンスだと考え、同年年４月１日から西陣織マスクを製作した。自社のオンラインショップで販売したら月100万円ほどの売り上げになった。11月には大阪府の百貨店・大丸梅田店の催事にも初出店し、定価14,800円の最高級マスクを40枚近く売った。状況に応じて自在に製品を織れる職人の技術があったし、マスク製造から販売まで、社内の意思決定が迅速にできたからだ。

　「もちろん課題も少なくない」と同社の岡本圭司社長の妻で専務の岡本絵麻さんは話す。同社の職人は70代後半から40代、高齢化は否めない。後継者をどう育てるか。織機・道具の老朽化もある。社内で使っているパソコンも最新型ではないから、模様デザインソフトがパソコンのOSに対応できないなどの問題が発生する。商品の撮影はレンタルスタジオで行っているが、借料が高価すぎるのも悩みだ。商品は絹製品で水分や湿気に弱いから、台風や洪水など近年相次いでいる自然災害も脅威だ。こうした課題に対応が追い付いていないのが現状だ。

　それでも職人たちが何日もかけて織り出す文様は、吉祥文様あり雪の結晶ありと多種多様で、金糸銀糸を織り込んだ布は美しい色合いだ。岡本専務は「いまはコロナ禍もあり、西陣織のような質の高い良いモノづくりは地盤沈下しているようにみえるが、需要は確実にある」と見る。「インスタグラムなどSNS上で発信するなど上手くPRして、Web上で綺麗な画像をアップすれば注文数を増やすことができるだろう」と意気軒高だ。そのうえで「いまは国内市場だけだが、いずれは自社製品を世界の市場で販売したい」とも話す。日本が誇る伝統工芸品である西陣織金襴の美しさを、新しいデザインと商品群で世界に広めたいという夢があるからだ。その第一歩としてオンライン展示会の開催を準備中という。

 

　　出典：　ｅ－中小企業ネットマガジン掲載承認規定に基づき作成

 

 

■　バックナンバー　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０５ トップダウンとボトムアップにおける誤解 A715-Bc17

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０５ トップダウンとボトムアップにおける誤解　A715-Bc17

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－０５ トップダウンとボトムアップにおける誤解　A715

 

　企業や組織におけます意思決定法として、トップダウンとボトムアップという方法が思い浮かびます。

一般的に、「トップダウン」といいますと、組織の上層部が意思決定をし、その実行を下部組織に指示する意思伝達や管理方式を指します。

　一方、「ボトムアップ」は、下からの意見を吸い上げて全体をまとめていく管理方式です。

　トップダウンというのは、「トップからの指示命令だけで経営管理が行われる、ワンマン経営のことである」と両者が混同されることが多いです。その結果、「ボトムアップは、トップダウンに比べて民主的である」と誤解されがちなのです。

　トップダウンというのは、トップからの一方的な意見や考え方、やり方を、社員に押しつけるものではありません。社員の声に耳を貸し、それに対して謙虚な姿勢で傾聴し、経営理念や基本思想、創業者精神などに合致するかどうかを検討します。

　社員の声を採用することが好ましいという判断の場合には、思いつきのように、小手先のやり方を変えるだけではなく、自社の伝統的な運営手法に沿うような形で、そのアイデアを取り込むことはできないかどうか、まずは、現状に即した方法を検討します。

　その検討結果、出てきました結論を、クリティカル・シンキングの視点で見直します。

　そこで、採用が妥当であると決定されましたら、年度計画等に取り入れたり、規定・内規等に定めたりして運用してゆきます。

　トップダウンは、トップなど、上層部だけの考えで運営する経営手法ではなく、社員の意見を取り入れる姿勢で、聴く耳を持って、社員の意見を検討すべきです。

　社員は、全て正しいことを言っているわけではありません。トップは、企業経営という視点からモノを見ます。一方で、社員は、現状をいかにしたらより良くすることができるのかという志向が強く出る考え方を持っています。「社員の意見は全て取り込む」というのではなく、検討し、必要性や重要性を勘案して最終意思決定を行うのです。

　社員の意見を傾聴するということは、双方向コミュニケーションが基本であることも忘れてはなりません。社員の劔が採用されない場合には、提案者が納得できるような返事を返すなどして、建設的な意見を続けてくれるようにしなければならないのです。

　それには、ロジカル・シンキング等の論理思考手法を取り入れた、重考の上で決定されるべきです。

 

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

◆【きょうのおすすめ】 ユーチューブで学ぶ「“真”のプロコンサルタント成功法」

◆【きょうのおすすめ】　ユーチューブで学ぶ「“真”のプロコンサルタント成功法」

「お節介焼き経営コンサルタント」が、経営やコンサルティングに関する情報だけではなく、日常生活に役に立つような情報、旅行や写真などの会話を潤滑にするために情報などもお届けしています。

　それらの中から、直ぐにお役に立つような、選りすぐりの情報を中心にご紹介して参ります。

　「ユーチューブで学ぶコンサルタント成功法」を映像で、経営コンサルタント４０年余の経験から、わかりやすく解説しています。

　経営環境の先行きが見にくい時代です。このような時に、従来の延長線上で経営をしていては、大きな成果は望めません。

　「生兵法は怪我のもと」という諺があります。自分達だけで知恵を絞るだけでは、企業の変革に繋がるような発想にはなかなか繋がらないでしょう。

 

　このような時代に、外部ブレインを活用できる経営者の発想が求められます。

 

　この様な時代こそ、「“真”のプロコンサルタント」が求められます。

 

　“真”のプロコンサルタントをめざし、成功するためのツボを、ユーチューブで感じ取ることができます。

 

　「コンサルタントのためのコンサルタントとして、営コンサルタント歴４０年余の経験から、わかりやすくお話しています。

 

　単なる「知識や情報」としてお届けするのではなく、【心 de 経営】という考え方を感じ取って頂くことが目的です。

 

　知識や情報という視点で、このビデオを見ますと、「そんなことは知っている」という感想を持たれる方が多いかと思います。

 

　私が、４０年余の経営コンサルティング経験から何をうったえたいのか、それを感じ取って頂くことが、単なるプロコンサルタントになるのではなく、“真”のプロコンサルタントとして成功に繋がると信じています。

 

 

日本経営士協会を知る
GLCN001-01	【心 de 経営】　を実践に活かす	６分
GLCN010-00	日本経営士協会の理念	８分
GLCN010-01	日本経営士協会の行動規範「共業・共用・共育」	８分
プロコンサルタントの思考法
GLCN010-15	“真”のプロの思考法「目的と手段」	８分
GLCN-330-01	共通目標・共通認識・共通行動で全社一丸のベクトル合わせ	7 分
GLCN310-01	共用智の蓄積で企業の基礎力強化「蓄積は力なり」	7 分
管理会計再入門
GLCN101-15	管理会計再入門序章Ⅰ　スムーズな導入と更なる活用	１０分

 

 

 

【お節介焼き情報】　バックナンバー

 

■【あたりまえ経営のすすめ】１－0４ 経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる A719-Bc12

■【あたりまえ経営のすすめ】１－0４　経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる　A719-Bc12

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－０４　経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる　A719

 

　企業が、生きていくためには、経営資源を充分に活用すると共に、外部からの経営資源の移入がよく行われます。

　経営資源は、有限ですので、必要なときに、必要なだけ取り入れるという、バブル時代のやり方は通用しません。たとえ、それが可能であっても、経営の見通しと、現状とのバランスを考慮に入れなければなりません。

　限られた経営資源を有効に活用することが不可欠です。

　たとえば、人材ですが、ある部門や業務を遂行する上において現有人材では充分ではない面があるとします。右肩上がりの経営環境下であれば、人材募集を行い、外部からの人材資源を移入することができます。

　しかし、昨今のように、経営環境の変化が激しい時代には、固定費の増加は極力抑えなければなりません。その様な部門や業務の穴埋めを、まずは現有人材で、何とかしようという努力から始めるべきです。安易に、雇用という手段で、対処することは、好ましい経営のあり方とは言えません。

　「ヒト・モノ・カネ」という経営資源の中の一つ、人材という経営資源を、教育や人事管理法などを通じて「良質化」をはかりますと、そこで良質化が図れた人材が、良質化された「モノ（サービスなども含む）」を産出してくれます。それにより、収益が増大しますと、金融機関が黙っていません。そこで「良質化されたカネ」が入るようになります。

　「良質化されたカネ」が入るようになりますと、良質化された人材を獲得できるようになります。このようにして、「ヒト・モノ・カネ」という経営資源が良質化します。また、それに伴い、良質化された労働力により、良質化された時間や、情報の良質化など，その他の経営資源も良質化される、善循環（好循環）が起こります。

　この一連の状況を「経営資源の良質化循環」といいます。

【関連情報】　「経営資源の良質化循環を引き起こす社員の動機付け」を参照

 

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

　　【あたりまえ経営のすすめ】 経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる　B515 - YouTube

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０３ 「さん」づけ呼称と民主性 A705

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０３　「さん」づけ呼称と民主性 A705

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－０３　「さん」づけ呼称と民主性 A705

 

　近年、企業において、役職名ではなく、「さん」付けをすることにより民主性を表現する企業が多くなりました。

　福沢諭吉翁が「天は人の上に人を造らず人の下に人を造らず」とおっしゃったことは有名であり、人間性を重視する観点からも、上司も部下も、皆人間であることには変わりがありません。

　この視点からみても、社長以下の全社員が「さん付け」で呼び合うことは、民主的な人間関係を作る上において必要なことでしょう。

　しかし、視点を変えてみてみましょう。

　日本で最も早くに設立された経営コンサルタント団体であります、日本経営士協会では、会員同士を「さん付け」ではなく、「先生」という呼称を付けて呼び合っています。

　本来、人間性を重視したコンサルティングをするためには、自分達自らが民主的な関係であることを表明するために、「さん付け」にすべきところです。ところが、同協会の伝統として、「先生」呼称が定着しています。

　同協会は、「経営士・経営士補」という資格付与団体です。ところが、経験の浅い資格取得者は、「まだ、経験も浅いので、先生と呼ばれるほどのものではありませんので、先生と呼ばないでください」と言います。

　一方で、経営コンサルタントとしての資格取得は、コンサルティング実践経験の浅い人にとりましては、中小企業診断士より難関な試験に合格した人達です。日本経営士協会というブランドを背負っているのですが、プライドを持ってよいはずです。また、プライドを正しく認識することにより、その資格のイメージも高まります。

　自分では謙遜して「先生と呼ばれるほどの実績はありません」と言うことは、日本経営士協会の権威を低めることに繋がりかねません。

　そこで、「先生」と呼び合うことにより、プライドを持ち、自分自身の責任を持った言動を採るという意識付けをするためにも「先生呼称」は、効果があるのです。

　すなわち、先生という呼称により、協会会員としてのプライドを持たせ、さらなる成長を自認させることに繋がることから、伝統的にこの様なことを行っているのです。

　これは、経営コンサルタント団体という、「意識付け」ということを目的とした、特殊な組織におけるお話です。

　一方で、経営コンサルタントとして企業を訪れた時に感ずることの一つが、「組織で動く」ということができていない企業が多いことです。

　組織を活かした動きになっていないという背景には、「組織で動く」、すなわち、組織力を活かすということを理解できていないで、その発想がない企業が多いのです。

　その様な企業で、「民主的だから、“さん付け”で呼び合おう」ということは、正しいやり方なのでしょうか。

　組織的な動きをしている企業というのは、目標が明確で、その目標に向かって、全社員の言動のベクトルがおおむね揃っています。ところが、そうでない企業では、まず、組織で動くということを意識付けするために、「管理とは何か」「管理職とは何を、どの様にする人か」というようなことを、体に染み込ませることが必要です。

　その一環として、管理職を、役職名で、たとえば「課長」とか「○○部長」というように呼ばせて、組織とは何かを意識付けさせることが必要なのです。

　多くの方が、そこまでする必要があるのか、それで効果があるのかと懸念されますが、「組織で動く」というような抽象的なことを、経営管理の基本として認識させるためには必要なことなのです。

　ものごとは、一面的に見るのではなく、多面的に見ることにより、それまでとは異なる適正性・不適正性がみえてきます。

 

　原点に戻って「経営」とは何かを考える

　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

 

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０２ ガラス張り経営とその運営法 A518

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０２　ガラス張り経営とその運営法　A518

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－０２　ガラス張り経営とその運営法　A518

　世の中には、「常識」といわれることが多数存在します。しかし、「常識」というのは、本当に正しいのでしょうか。クリティカル・シンキング思考で考えてみたいと思います。

　「経営の透明性」とか「ガラス張り経営」という言葉をしばしば聞きます。この言葉を聞くと「素晴らしい経営者だ」「信頼できる企業」というようなイメージを持つ人が多いと思います。

　私も「ガラス張り経営」を心がけて、これまで組織運営やコンサルティングをしてきました。しかし、「ガラス張り」ということと「情報を隠蔽しない」ということは異なると解しています。

　「情報を隠蔽する」ということは、情報を開示しないで、特定な人、それもしばしば「一人」とか「一部の選ばれた人間」「ある部署」に限定することが多いです。しかも、その特定の人という裏には、後ろめたいことが隠されているというニュアンスが含まれることがあるように思えます。

　「ガラス張り」といいますと、その様な「後ろめたさのない」という意味から、歓迎され、賞賛されると思います。

　では、ガラス張り経営で、経営はうまくいくのでしょうか、社員を上手に管理できるのでしょうか。

　例えば、新しい戦略を構築しようとしているときに、それを社員に話をしますと、社員の中から建設的な意見が出たり、協力したいという積極的な社員が出てきたりと「ガラス張り」のメリットが出てくるでしょう。

　一方で、まだ充分に戦略が練り切れていない段階で、トップが、それを社員に開示したとします。充分な戦略が練り切れていないということは、充分にデータや資料・情報が収集し切れていなかったり、それを充分に分析しきれていなかったりして、それが判断ミスをしている可能性もあります。

　ガラス張りにすることにより、社員からその指摘が出てくれば、ガラス張りの良さが出たように見えます。しかし、一方で、「このような判断ミスをするとは、わが社のトップは一体何を考えているのか」と疑問に感じ、次第に社員からの信頼を失う危険もあるのです。

　社員は、わが社という歴史と伝統ある会社ですからこそ、社員として自社のために骨身を削って仕事をしてくれているのです。裏を返しますと、自分が選んだ会社だけに、素晴らしい会社でありつづけることを期待しているのです。

　上記のように、トップが軽率な判断、たとえ軽率でなくても充分検討しないでした判断に対して、疑義や懸念が社員に生じたとしますと、社員の期待を裏切ることに繋がりかねません。それでは、会社から離れていってしまいます。

　上述の例であります「新しい戦略構築」の話に戻ります。

　例えば、役員会で「委員会制度の導入を検討する」ということを決定し、ガラス張り経営であるという理由で、その段階から、役員間のコンセンサスが不充分なまま、社員に発表をしたとします。

　「なぜ委員会制度を導入するのですか？」と社員から質問されたとします。各役員が統一した見解を述べられれば、社員は、会社に対して信頼を寄せ、この活動を推進すれば、積極的に参画してくれるでしょう。

　ところが、役員毎に言うことがバラバラであったり、社員から反論が出たときに、うろたえたり、キチンとした説明ができなかったりしては、役員に対する信用どころか、会社に失望すらするでしょう。

　コンセプトを充分に役員が咀嚼し、それを表現できるように、充分なる意見交換や討議を経て、具体策やその進捗管理までが明確になっていれば、役員に対する疑問や反論が出ても、自信を持って対応できるでしょう。

　それには、具体策を決める前に、コンセプトがキチンと役員間で理解され、合意されていなければなりません。その様な段階で、得てして、形だけを作ることに終始しがちです。誰が、どの委員会のメンバーになるなど形式的なことばかりに終始していては、肝心のことに充分時間を配分できず、消化不良のままの戦略発表となってしまいます。

　残念ながら、多くの企業で、何かをするというときに中途半端な形のものが社内に公知されることが多すぎるように感じます。

　社長をはじめとする役員が、大所高所から見て、それに気づいたら直ぐに対処すべきです。役員が、それを理解できないまま、走り出さなければならなかったことが多かったり、素晴らしい制度や戦略であっても、消化不要のまま放置され続けていたりしていることが多く、トップや役員・管理職は謙虚に受け止めるべきです。その上、これまで決めてきたことを見直しながら、新しい戦略・政策・方針として立案し、提示し、実行し、進捗管理を続けていくことが肝要と考えます。

　ガラス張り経営だからと言って、何でもかんでも発表して良いというのではなく、タイミングや反意を考慮して実施すべきです。

 

　原点に戻って「経営」とは何かを考える

　　【あたりまえ経営のすすめ】経営管理　ガラス張り経営とその運営法　A518　GLBP-101-705 - YouTube

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】FACTから「真実」を知ろう

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】FACTから「真実」を知ろう

　「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

 

【 注 】

　本号は、11月第4火曜日に発信する予定のものでした。

　お届けが遅れまして大変ご迷惑をおかけして申し訳ございません。

　陳謝と共に、平素のご愛読への感謝の意を申し上げます。

 

■  今日のおすすめ

　『噓と感情論で封殺された「5つの日本の真実」』（高橋　洋一著　徳間書店）

 

■  FACTを正しく見極め、正しい判断を（はじめに）

 

　著者は、数量政策学者らしく統計やグラフ等を基に公正・中立的な立場から政治、社会、経済を論ずる経済学者です。財務官僚を経て現在は嘉悦大学ビジネス創造学部教授を勤め、財政政策、金融政策を得意とします。

　著者は、2021年5月の「さざ波」事件で内閣官房参与を辞任しました。この事件は五輪中止論が高まる中、著者が自身のTwitterに、日本が世界の主要国の中で感染者が極めて低いことを示す「世界の感染者数のグラフ（ジョンズ・ポプキンス大学データ）」を添付して、『日本はこの程度の「さざ波」。これで五輪中止とかいうと「笑笑」』と投稿したことに端を発します。「さざ波」は、元厚労省医療技官木村氏が1年前から著者と共演する「正義のミカタ」（朝日放送テレビ～テレビ朝日ANN系の大阪キー局～で毎土曜9：30より放映）で使っていた言葉を引用したものでした。

　しかし、朝日新聞系の論座などの一部マスコミは、このTwitterは『必死の五輪反対論を「せせら笑う態度」』と批判し『これで内閣官房参与とかいうと「笑笑」』などと揶揄しました。立憲民主や共産党は菅内閣の任命責任と結びつけ、著者の国会招致を要求しました。

　これに対し著者はTwitterに「日本の状況を客観的的に分析し正確に伝えるのが本意で、それを妨げる用語は使用しないようにします」と謝罪し、政権批判と結びつくや、内閣官房参与を辞任したのです。

　著者は紹介本を出版するに至った思いを次のように表現しています。『この事態を通して、マスコミや立憲・共産は（状況の一部を「切り取り」）、「表現がけしからん」の一点張り。それでは真に私たち国民にとって重要なことが掻き消されてしまう。本書でFACTを正しく見極めて頂きたい』と。

　著者は紹介本で、5章60項目の『掻き消されている「真実」』を紹介しています。次項ではその中から「知っておきたい『掻き消されている「真実」』を見てみましょう。

 

■  知っておきたい『掻き消されている「真実」』（紹介本の記述を要約引用）

 

【賃金の伸びが低すぎる。メディアや日銀が理解していない「ヤバイ現実」】

　OECDの実質賃金データでは、日本は1990年22ヵ国中12位、2019年は21位。1990年当時のOECD加盟国で、この30年間の名目賃金の伸びを見てみると、ほとんどの国で2倍以上となっているのに、日本の伸びはほぼゼロで、伸び率は最低だ。

　名目賃金は一人当たり名目GDPと同じ概念なので、名目賃金が低いのは、名目GDPの伸びが低いからということになる。日本の名目GDPが1990年からほとんど伸びておらず、世界でもっとも低い伸びだ。名目経済の成果の反映である賃金が伸びないのは、当然ともいえる。

　名目GDPともっとも相関が高いのがマネー伸び率だ。各国のデータでみても相関係数は0.7～0.8程度もある。「90年代以降の30年間」と、「90年より前の30年間」を比較すると、名目GDPの伸び率とマネーの伸び率は一貫して相関があることがわかる。具体的にいうと、「90年より前の30年間」では、日本のマネーの伸び率は、データが入手できる113カ国中46位と平均的な位置にある。一方「90年代以降の30年間」では、日本のマネーの伸び率は148カ国中、なんと最下位である。結果、名目GDPの伸び率も最下位だ。

　マネーの伸び率は、日銀が金融政策でマネタリーベースを増やすことでコントロールできるのだ。リーマンショックで先進国の中で唯一金融緩和をしなかった日銀（白川総裁時代）の罪は重い。デフレのA級戦犯は中央銀行なのだ。

　最近の日銀はかつてのような失敗はなくなったが、それでも筆者の基準からみれば、まだいまいちだ。ETF、REIT、国債買い入れなど金融緩和政策の出口の話は、デフレ脱却の目標を達成してから言うべき話だ。日銀の政策検証で必要なことは、過去30年間の日銀の間違いを総括することだ。

 

【民主主義指数からみる中所得国インドと中国の将来】

　　イギリスの「エコノミスト」の調査機関エコノミスト・インテリジェンス・ユニット（Economist Intelligence Unit）が2年おきに発表している、各国・地域の政治の民主主義の水準を測る指数「民主主義指数」と世界銀行の「一人当たりGDP（2000年～2019年平均値）」のデータに基づき、中国とインドの先行きを予測する。

　ここで面白いのは、民主主義指数と一人当たりGDP1万ドルの壁「中所得国の罠」とが相関していることである。民主主義指数が６程度以下の国は、一人当たりGDPは1万ドルに達していない。世界で、民主主義指数が６程度以下で1万ドルを超えている例外国は産油国とシンガポールだけである。

　民主主義指数から、インドと中国の先行きを見てみる。インドは現段階では一人当たりGDPは3000ドル程度だが、民主主義指数が6.61の民主主義国なので、一人当たりGDPは今の3倍以上に上昇するなど今後の経済発展が期待できる。ここにクアッドにインドを加える意味がある。

　一方、中国の民主主義指数は2.27なので、6には程遠く今の一人当たり1万ドル程度のGDPを維持できる確率はかなり低い。となると、中国はこれから経済停滞に陥る可能性が出てくる。そうすると、国を維持するために国外紛争を作り国民の目を外に向けようとし、核心的利益（ウィグル、南シナ海、香港、台湾、尖閣）の達成に走るだろう。核心的利益で未だ達成できていないのは、台湾と尖閣だ。

 

■  FACTに基づく「真実」を知るには（むすび）

 

　「真実」を知ることは簡単ではありませんね。敢えて言うならば、提供された情報が、データやFACTで裏付けられているか確認することでしょうか。

　企業経営の視点からは、PEST（政治、経済、社会、技術）に関し、メタ（必ずしも表に現れない事態の原因となっている「真の事実」）を含む正しい情報をスピーディーに収集し、分析、仮説・検証、課題の見極め、課題解決の実行をしていくことではないでしょうか。

 

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

https://www.jmca.or.jp/member_meibo/2091/

http://sakai-gm.jp/index.html

【 注 】

　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

■■　経営コンサルタントへの道　←クリック

　経営コンサルタントを目指す人の６０％が見るというサイトです。経営コンサルタント歴40年余年の経験から、経営コンサルタントのプロにも役に立つ情報を提供しています。

 

 

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０1 原点に戻って”経営”とは何かを見直す

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０1　原点に戻って”経営”とは何かを見直す

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－０1　原点に戻って”経営”とは何かを見直す

 

　「あたりまえ経営のきょうか書」の第一講は、なんと「あたり前」の名にふさわしく「経営とは何か」から始まるのですねと、皮肉を言われそうですね。＜笑い＞

　この一言で、「あたりまえ経営のきょうか書」というブログ・シリーズが一気に嫌になってしまい、ここで離反される方も多いと思います。（それでは困るのですが・・・）

　これから皆様と「あたりまえ経営のきょうか書」というテーマでお付き合いいただく中で、お話が進むに従い、「経営とは何か」というテーマが、いかに大切であるかを実感していただけると思います。

　経営の定義として、下記をご紹介したいと思います。

    経営とは、内外から調達した経営資源を計画的に用いて、より高い生産性を追求しながら、顧客が必要とする新しい付加価値を創り出し、自らが目指す理念を通じ、それを永続させて夢の実現を目指し、それを通じて社会に貢献すること

　経営にとりまして、大切なことは、時代の流れも含み、全体を俯瞰的に見ることが大切です。

　経営者・管理職は、経営環境の潮流、今後の見通しを見ながら、それに対して臨機応変な対応策を講じなければなりません。

　起業をするときには、大半の人が、自分一人とか家族、友人、親戚等、身近な人達とともにスタートすることが多いでしょう。資金的にも、手持ち資金だけでは、不足するかもしれません。また、企業が成長するに従い、多くの人材を取り入れるようになります。

　すなわち、企業の成長に伴い、内外から「ヒト・モノ・カネ他」といいます経営資源を調達し、調達した経営資源を計画的に用いて行うのが「経営」です。

　経営資源を有機的に組み合わせ、それを効果的に活用して、より高い生産性を追求し、顧客が必要とする新しい付加価値を創り出してゆきます。そこに利益が発生します。

　この利益は、再生産のために不可欠なモノで、経営活動をした結果、手に入ります。少なすぎますと、資金不足から打つべき手を打てなくなってしまいます。多すぎますと、驕りに繋がりかねません。

　昔から「腹八分目」といわれますように中庸を大切にすることから事業というのは始めたいです。すなわち、適正利潤として入手した利益は、企業が永続するためとともに再生産（事業の継続）に繋げることに、その利益を用います。

　そして、自らが掲げ、実行しようとする理念を基礎にし、企業が持続することにより、夢の実現を続けられます。その結果、社会に貢献できるようにしていかなければなりません。

　これが、「経営」なのです。

　企業経営を続けていく内には、いろいろな問題・課題、トラブルに直面します。迷いも生じるでしょう。その時に、判断の拠り所になるのが「経営とは何か」ということです。

　この様なあたり前のことに、謙虚に取り組める経営者・管理職が、地道な企業経営を行う上におきまして必要ですと、筆者は考えます。

　本シリーズでは、しばしば、ここでお話しましたことが繰り返されますが、それが原点であるべきと筆者が考えるからです。いやがらずの、お付き合い下さい。

　原点に戻って「経営」とは何かを考える

　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　思考法　原点に戻って経営とは何かを考える　GLCN101-11-228 - YouTube

 

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック

■【あたりまえ経営のすすめ】１－00 経営 はじめに 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です

■【あたりまえ経営のすすめ】１－00　 経営　はじめに 　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。 　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。 　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。 　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。 　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。 　経営者・管理職として、あるいは、経営コンサルタントや士業などの専門職業科として、「“真”のプロ」を目指していただきたいと思います。 　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。 　真のプロは、特別に優れたことをやっているというよりは、あたり前のことが、あたり前にできるようになった上で、各自の独特な考えや技を加味しています。 　そこには「基本重視の姿勢」があればこそ、独自性ある、ピカッと光るものを加えますと、それが次第に大きく膨らんでいくのだと信じています。 　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。 ■１－０　 経営　このシリーズのはじめに 　一流企業とか、大企業といわれる会社も、その大半は、はじめは小さな会社から始まりました。 　それらの企業と、現在中小企業としてもがいている企業と、どこが異なるのでしょうか。 　私は、１９７０年代から経営コンサルタントに従事してきましたが、お恥ずかしながら、その違いがどこにあるのかわかりません。 　しかし、長年の経験から、成長している企業に共通している、”成功の秘訣”は、わかています。 　その秘訣を正しく実行すれば、零細企業といいましても９０％以上の確率で成功します。 　難しい経営理論は、大企業が多くの経営資源を投入しても、効果を発揮するまでには多くのエネルギーを投入し、時間をかけて進めても、なかなか成果を上げることは難しいです。基礎体力がない会社が、安易に考えて、自己流で取り入れても、消化不良を起こすだけです。 　経営者・管理職が、難しい理論を勉強することは、それなりの価値はあるかもしれません。しかし、勉強しすぎて、頭でっかちになってしまいますと、企業成長はストップしたり、停滞したり、時には、マイナスの方向に企業が走り出してしまいます。 　しかも、その状況に、経営者・管理職自身が気がついていない企業が多いのです。 　では、小さな会社でも、成長できる”成功の秘訣”とはなんでしょうか。 　その答は、「あたり前のことが、あたり前にできる」ことです。 　では、その「あたり前」とは、何でしょうか。 　それは、企業により、異なります。 　まずは、自分の会社にぴったりの「あたり前」を創ります。 　あたり前というのは、企業により異なるのですから、どこかの会社のあたり前をまねして単に「作る」というのではなく、新たに「創り出す」のです。そして、そのあたり前があたり前にできるようにしてゆくことが、企業が成長するということなのです。 　そのあたり前を、次第に成長させながら、次のあたり前を作ってゆくのです。 　これから、あたり前のことが、あたり前にできるようになれる企業創りについて、お話して参ります。 　しかし、あたり前のことが、あたり前にできる企業というのは、そう簡単にはできません。 　まずは経営者自身が、「当たり前なことがあたり前にできることが、企業経営の基本なのだ」と、信じ、自分の考え方をドラスティックに変革してこそ、企業の存続や成長があるのです。 　「あたり前を莫迦にせず、経営の原点に戻って、莫迦のように、あたり前に取り組むぞ！」と決心することです。そして、雨が降ろうが、矢が飛んでこようが、あたり前に取り組むと固い約束を、自分自身にすることです。 　経営トップが、この意識改革をし、管理職を通して、全社一丸となって、組織的に動ける企業創りをしながら、あたり前のことを、あたり前にできるようにすることを実行してゆかなければなりません。 　自分の会社が、成長してゆかないのは、あたり前造りが間違えているか、あたり前を成長させるということに対する自分の決心が弱いか、それに対する努力がまだたりないのか、方法論が間違えているのだと、自分に言いきかせ、自分自身を叱咤激励できなければ、いくら、ここで勉強しても、あなたの会社は良くならないでしょう。 　経営トップは、経営が上手に行かないことを、他人に責任転嫁できないのです。社会が悪いのだと大声を出しても、会社は良くならないのです。 　それでは、経営トップは、また管理職は、どのようにしたら、意識変革ができるのでしょうか。 　自分自身を変革し、時代に即した、また明るい将来が見える企業に体質変換を、どのようにしたら良いのか、地道ではありますが、着実に前進する方法を、このシリーズでご紹介します。 　経営トップが、どの様に発想して、どのような意思決定を図ったらよいのか、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、お話して参ります。

 

 

■【あたりまえ経営のすすめ　経営編】　バックナンバー

【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ＜経営編＞　←クリック

■【プロの心構え】　バックナンバー

プロとして、いかに思考すべきか　←クリック