【ロジカル・シンキングがよく身につく】 6－7－１１３ 思考基本 ＭＥＣＥ 漏れなく・重複なく リスキリング・ミニ講座

  【ロジカル・シンキングがよく身につく】　6－7－１１３　思考基本　ＭＥＣＥ　漏れなく・重複なく　リスキリング・ミニ講座

「筋の通った人生を送るためのリスキリング」

　この度、日本人の多くが不得意としている論理思考力体得のための書籍「ロジカル・シンキングがよくわかる本」を、新規書籍に匹敵するくらい大幅改訂をして上梓することになりました。

　ロジカル・シンキングを身に付けて、筋の通った思考をし、説得力ある表現力を身に付け、一歩上の人生を歩んでいただくことを祈念して、本書のご紹介をして参ります。

 

 

■7-100　第1章　論理思考の基本と本質

　「ロジカル･シンキング」というと難しく感じるかもしれませんが、ビジネスパーソンの皆さんは、すでに何らかのかたちでロジカル･シンキングを使っているはずです。

　ここでは、ロジカル･シンキングとは何か、なぜロジカル･シンキングが求められるのか、その基本的な理解を「思考基本」という視点で解説します。

　第１章では、「ロジカル・シンキングの基礎知識」として、以下のようなもくじでお届けしています。

　１－１　ロジカル・シンキングが何かを知れば怖くない
　１－２　思考基本　ゼロベース思考（リセット思考）
　１－３　思考基本　ＭＥＣＥ　漏れなく・重複なく
　１－４　思考基本　体系化（構造化）・俯瞰細観・創造性・プラス思考・全体最適

■７－１１３　思考基本　ＭＥＣＥ　漏れなく・重複なく

　本書第一章３節では「思考基本　ＭＥＣＥ　漏れなく・重複なく」についてご紹介しています。

　本書第一章３節では「思考基本　ＭＥＣＥ　漏れなく・重複なく」についてご紹介しています。
　ロジカル・シンキングらしい思考基本として「MECE」というものがあります。
　「モレなく・重複なく」といった意味で、ごく当たり前の内容です。
　ロジカル・シンキングでは多くの場面で求められる思考基本ですので、「正凋派MECE」　とは何かを体得することが、論理思考では重要です。
　まず、「ＭＥＣＥ」というのは、「モレなく・重複なく」を英語表記した場合の頭文字を列挙したものです。その英語の意味から、そこに表現されている日本語の奥深い意味を感じ取って下さい。
　ロジカル・シンキングの中でも非常にウェイトの高い思考基本ですので、ＭＥＣＥ本来の意味を感じ取ることが肝要です。
　では、「ＭＥＣＥ」という条件を満たすためには、どの様な作業や思考をすればよいのでしょうか。
　ＭＥＣＥとは脱線しますが、ＫＪ法はよく知られています。ＫＪ法を行うには、ブレインストーミングなどによる発散思考で、当該事項をできるだけたくさん出し切ります。それを整理するためにグループ分けをします。
　ＭＥＣＥでもグループ分けの手法が重要になってきます。
　グループ分けの手法として、ＭＥＣＥに深く関連する「グルーピング法」と「要素分解法」を紹介しています。それをＭＥＣＥに取り入れることにより、ロジカル・シンキングをスムーズに進められるようになります。

　ここ第３節では、これらに関してご紹介しています。詳しくは、本書をご参照くださると幸いです。

■自己変革体験をベースにしたロジカル・シンキング書

　ビジネスに役立つ論理的思考法「ロジカル・シンキング」が図解でよくわかる入門書です。2006年に本書初版を出版してから３回の大きな改訂を含む改訂を繰り返してきたロングセラー・ビジネス書の紹介です。

　これまでは、本書出版の経緯と、類似他書外床が異なるかについてお話してきました。
　ここからは「論理思考の必要性が高まっている」についてお話してまいります。

■　本書執筆の契機

　筆者は、必ずしも論理思考力を駆使して、商社マン１０年、経営コンサルタント約半世紀を過ごしてきたわけではありません。むしろ、論理思考の必要性を痛感してきました。

　そのために、業務を通して必死に論理思考力を身に付ける努力をしました。努力をしたといいますよりは、努力をせざるを得なかったのです。
　その過程で、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングが、論理思考を業務に活かせることを発見しただけではなく、ロジカル・シンキングそのものが論理思考力を身に付けるための強化ツールであることも発見しました。

■　他書とどこが異なるか

　論理思考に関する書籍はコーナーがひとつできるほど、いろいろな書籍が出ています。ロジカル・シンキングは、その中でも比重が非常に高く、従って既刊書の数も他の分類よりも多くなっています。

　　はじめに

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/692dfe619907f019f9a684c1add0698f

　本書は、大きく、次の５つの点で他書と異なっているといえます。

　①論理思考を不得意としている者が執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/a2aa5c16f1b08723ddf21c8a752259fe

　②講演・執筆実績から内容が進化し続けている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/acb4602f301f23a95cbbe7e6ded381d0

　③筆者自身の思考力養成体験から執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/5050541b16a5cae084f732d87fc44b5e

　④ハウツー本＋トレーニングブックという性格を持っている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/dc36796bde9414e31b8fc27090b6fb57

　⑤ロジカル・シンキングだけではなくコミュニケーション力も重視

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/e6d3d4bb4f9f347885f339deef1111bc

■　本書の内容

　本書の目次は、下記のようになっています。
　　第1章　ロジカル・シンキングの基本と本質
　　第2章　ロジカル・シンキングの思考手法
　　第3章　ロジカル・シンキングで活用する便利なツール
　　第4章　ちょっと高度なツールでロジカル・シンキングに挑戦
　　第5章　ロジカル・シンキングによるニーズ把握
　　第6章　ロジカル・コミュニケーションで理解を得る

　本書第１章から２章までは、論理思考力を高めるために、ロジカル・シンキングに不可欠な基本的知識を応用力として活かすには、なにが基本で、どの様な思考手法を「体得」したら良いのかという観点を重視しました。

　第３章では､ロジカル･シンキングを行う場合に必要なツールについて､どのようなツールがあり､それをどのように使ったらより効果を上げられるのか､利用面からの分類と特質を詳説しています。

　第４章以降は、ロジカル・シンキングを実務にどの様に活かすか、とりわけコミュニケーションを効果的に進めるには、ロジカル・シンキングを通した論理思考をいかに活かすかという視点で改訂しました。

　本書は、単なる読み物として、あるいは参考書としてのロジカル・シンキングではなく、実務に使いながら、論理思考力を高められるように、「思考しながら体得する」をキーワードにして追補し、改訂しました。

■　詳細情報・ご注文

　書店でご注文して下さると幸いです。

　アマゾンでも購入できますので、こちらからのご注文でも結構です。

　　図解入門ビジネス 最新ロジカル・シンキングがよくわかる本 | 今井信行 |本 | 通販 | Amazon

 

【カシャリ！庭園めぐりの旅】2301 東京 新宿御苑 江戸武家屋敷庭園の面影を残す都会の庭園

 

  【カシャリ！庭園めぐりの旅】2301　東京　新宿御苑　江戸武家屋敷庭園の面影を残す都会の庭園

 

 

　若い頃からひとり旅が好きで、経営コンサルタントとして独立してからは、仕事の合間に旅をしたのか、旅行の合間に仕事をしたのかわかりませんが、カメラをぶら下げて【カシャリ！　ひとり旅】をしてきました。

　旅のテーマは寺社や庭園めぐりです。

　日本には「日本庭園」と呼ばれる庭園だけではなく、「イングリッシュガーデン」など、海外の庭園形式をした庭園も多数あります。寺社を訪れたときに、想定していなかったところに、庭園を発見することがあります。

　下手の横好きで、【カシャリ！　ひとり旅】を続けていますが、その一環で訪れた庭園を順次紹介してまいりたいと思います。

■　概要
　「新宿御苑」（しんじゅくぎょえん）は、環境省管轄の国民公園です。大木戸門から入ったあたりの玉藻池が、江戸時代に武家屋敷の庭園「玉川園」でした。
　広さ58.3ヘクタール、周囲3.5kmの園内に、ヨーロッパ式の風景式庭園と整形式庭園、日本庭園を巧みに組み合わせています。
　日本における近代西洋庭園の名園といわれ、特色あふれる様式の庭園が楽しめます。

　新宿御苑は、東京都新宿区にある広大な庭園であり、かつては明治天皇の御料庭園として使われていました。明治時代には、西洋式の庭園が流行していましたが、明治天皇は日本伝統の庭園に興味を持ち、庭師の渡辺嘉助に命じて日本庭園を作らせました。
　渡辺嘉助は、江戸時代後期から明治時代にかけて活躍した庭師で、新宿御苑をはじめ、多くの日本庭園を手掛けました。彼は、自然を生かすことを大切にし、庭園の中に池や石組み、橋などを配置することで、自然の風景を表現しました。
　新宿御苑の作庭の意図は、日本庭園の代表的な要素である「自然美」を表現することにあります。庭園内には、池や石組み、橋、枯山水など、日本庭園に欠かせない要素が配置されています。また、庭園の中には、植物園もあり、多くの樹木や草花が植えられています。
　近代の造園家・原煕も携わった広い園内には「玉川園」以外の日本庭園やフランス式洋風庭園があり、園内にある茶室「楽羽亭」の設計は茶室研究家・中村昌生さんの手掛けたものです。

　新宿御苑は、庭園分類では複合型庭園といえます。風景式庭園、整形式庭園、日本庭園、玉藻池や家族連れで楽しめる母と子の森、植物を楽しめる温室があります。
　中でも「池泉回遊式庭園」部分におきましては、池や小川を中心に回遊路を配置し、庭園内の風景を楽しむことができます。また、新宿御苑は、日本庭園の中でも比較的広い庭園であり、自然と調和した景観が広がっています。
　歴史建造物も配されています。旧洋館御休所、旧御凉亭、旧温室の遺構、旧門衛所(旧新宿門衛所、旧大木戸門衛所)、擬木橋(ぎぼくばし)など、歴史的な価値を見出せます。
　新宿御苑の特徴は、日本庭園の伝統的な要素が多く取り入れられていることです。庭園内には、自然石を使用した石組みや、枯山水、落ち葉を敷いた小道などがあります。また、池には、色とりどりの鯉や亀が泳いでおり、季節によっては桜や紅葉も楽しめます。新宿御苑は、都心にありながら、日本の自然美を楽しむことができる貴重な場所です。

■　歴史
　新宿御苑の起源は、江戸時代に内藤家がその地に屋敷地を与えられたことに遡ります。内藤家は代々新宿に居を構え、玉川園や甲州街道の宿駅である内藤新宿など、その土地に名を残しました。明治時代には、内藤家の邸宅地と周辺地が大蔵省によって購入され、「内藤新宿試験場」として牧畜園芸の改良が行われました。この試験場は、欧米や中国から種子や苗を輸入し、農業技術の研究や改良を行い、広く民間にもその成果を伝えていました。
　明治10年に農事修学場が開校され、ヨーロッパから講師を招き、農業の近代化が進められました。この時期には洋式の花卉園芸はほとんど発展していませんでしたが、宮内省では菊栽培の技術の発展に力を注ぎ、植物御苑として改称されました。福羽逸人は、新宿御苑の発展に欠くことのできない人物であり、植物御苑で無加温室での温室ブドウの栽培などを手がけ、後の国民公園としての御苑の発足に大きく貢献しました。
　福羽逸人卿は、新宿植物御苑の総指揮者として、ヨーロッパの建築や庭園様式を取り入れた庭園改造計画を実施しました。彼は、ヴェルサイユ園芸学校の造園教授アンリ・マルチネーに改造計画を依頼し、明治39年に日本で初めての大庭園「新宿御苑」が完成しました。庭園は、ビスタラインなどの様式で特徴があり、皇室の園遊の場としても使用されました。また、温室植物の収集、研究、改良も進められ、桜や菊などの日本の代表的な花卉栽培にも力を注ぎました。
　戦後の厳しい状況下で、新宿御苑は庭園を維持することができず、芝生は開墾されて農耕地になりました。しかし、東京都からの依頼を受け、都立農業科学講習所用地として借用され、昭和22年の閣議決定によって国民公園として運営されることになりました。その後、財団法人新宿御苑保存会が設立され、入園者数も増加し、菊や桜の観賞会も再開されました。昭和33年にはドーム型の大温室が完成し、平成24年には環境配慮型温室としてリニューアルされました。現在は国民公園協会によって運営され、国民の憩いの場として親しまれています。
 

■　特色あふれる庭園様式
　広さ58.3ヘクタール、周囲3.5kmの園内に、ヨーロッパ式の風景式庭園と整形式庭園、日本庭園を巧みに組み合わせています。
　日本における近代西洋庭園の名園といわれ、特色あふれる様式の庭園が楽しめます。風景式庭園、整形式庭園、日本庭園、玉藻池や家族連れで楽しめる母と子の森、植物を楽しめる温室があります。

風景式庭園
　ゆったりと広がる芝生と、自然のままにのびのび育った巨樹が特徴の庭園です。新宿門から整形式庭園へまっすぐのびた、見通し線(ビスタライン)の中央には、御苑のシンボルツリー・高さ30mをこえるユリノキが高くそびえています。

整形式庭園
　110種類約500株の特色あふれる花々が咲き誇るバラ花壇を中央に、左右対称に計約160本のプラタナスを4列の並木にデザインした庭園です。

日本庭園
　ゆるやかな池の流れに沿った、池泉回遊式の庭園です。
　古くは鴨場として作られ、昭和のはじめに日本庭園として改装されました。
　11月には皇室ゆかりの菊花壇展が開催されます。

玉藻池
　江戸時代の内藤家の屋敷跡の面影をとどめる庭園です。
　現在の大木戸休憩所には、御殿が建てられ、池、谷、築山をしつらえた景勝地「玉川園」が造られたといわれています。

母と子の森
　都会に住む子どもたちが自然とのふれあいを楽しみ、豊かな感性と自然への関心を育むために、昭和60年(1985)に造られた自然観察フィールドです。
身近な木々や草花、昆虫などとのふれあいが楽しめます。

温室
　明治8年(1875)に建てられたガラス張りの温室がルーツで、平成24年(2012)に絶滅危惧種の保存・展示を行う環境配慮型の温室となりました。
熱帯・亜熱帯の植物を中心に約2700種を栽培しています。
11月には洋ラン展が開催されます。

■　歴史建造物
　明治時代に創建された旧洋館御休所や日本庭園の旧御凉亭など、皇室庭園の歴史を今に遺す歴史建造物があります。

旧洋館御休所(きゅうようかんごきゅうしょ)
　天皇や皇族が新宿御苑内の温室を鑑賞する際の休憩所として明治29年(1896)に創建されました。大正13年(1924)に現在の規模になり、クラブハウスとして使用されました。
建物は宮内省匠寮により設計され、アメリカの建築様式スティック・スタイルを基調としています。(平成13年(2001)重要文化財(建築)指定)

旧御凉亭(きゅうごりょうてい)
　皇太子(後の昭和天皇)の御成婚記念として昭和2年(1927)に献上された建物です。中国ビンナン建築様式の特徴を取り入れた、日本にある数少ない本格的中国風建築です。
設計者の建築家・森山松之助は「水の上に立つ御休息所」「夏の御散策の際に涼をとる建物」と設計意図を語っています。

旧温室の遺構
　明治26年(1893)から大正3年(1914)にかけて建てられた初期の温室の遺構で、平成22年(2010)の埋蔵物発掘調査で出土しました。
温室の一番東側の基礎部分で、基礎石部分の上に切石、さらに煉瓦が積まれた構造をしていました。

旧門衛所(旧新宿門衛所、旧大木戸門衛所)
　昭和2年(1927)に建てられた門衛所です。
当時の独特のデザイン性や、御苑の歴史的・景観的価値が評価されている建造物です。

擬木橋(ぎぼくばし)
　明治37年(1904)のセントルイス万博で展示されていたものを輸入し、フランス人技師が設営工事を行い、明治38年に完成しました。日本初の木を模した欄干といわれています。


■　アクセス
　各線 新宿駅より徒歩10分
　丸ノ内線 新宿御苑前駅より徒歩5分
　JR千駄ヶ谷駅より千駄ヶ谷門まで徒歩5分
 

 

インデックス

＜　今後追加して参ります　＞

 

風景式庭園

整形式庭園

日本庭園

玉藻池

旧御凉亭

春の新宿御苑

夏の新宿御苑

秋の新宿御苑

冬の新宿御苑

御苑の桜

 

　　リスト　http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmovie.htm

 

 

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ユーチューブで視る　【カシャリ！庭園めぐりの旅】

写真集は、下記URLよりご覧いただくことができます。

静止画： http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmeisho.htm
映像： 　http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmovie.htm 

【 注 】　映像集と庭園めぐりは、重複した映像が含まれています

■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４６ ＰＤＣＡの「Ｐ：計画（Plan）」でスパイラルが回り始める

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４６　ＰＤＣＡの「Ｐ：計画（Plan）」でスパイラルが回り始める

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４６　ＰＤＣＡの「Ｐ：計画（Plan）」でスパイラルが回り始める

　これまで、日科技連の品質管理用に発表していましたＰＤＣＡを、経営管理に転用するようになってから、日常的に広い分野で利用できるようにカスタマイズされてきました代表的な利用法をご紹介してきました。

　時代の流れとは多少前後したり、オーバーラップしたりしますが、それ以外のＰＤＣＡの仲間をご紹介しておきます。

　ＰＤＣＡをもとに、「蓄積は力なり」ということを取り入れた経営管理を行い、あたり前のことがあたり前にできるようになりますと、企業の基礎体力は堅固になり、将来の展望が持てるようになるでしょう。

　「始め良ければ終わり良し」といわれています。ＰＤＣＡの「始め」であります「Ｐ：計画（Plan）」を重視し、ＰＤＣＡの実施中の「ものさし」となるようにすることが、ＰＤＣＡを活用して、効果を上げるのに大切です。
　それでは、なぜ「Ｐ：計画（Plan）」が重要なのでしょうか。ここでは、営業部門を事例として考えてみます。
　しばしば、Ｐは、船による航海の羅針盤に例えられます。それは、ＰがＰＤＣＡを実行していく上での「ものさし」であることは、すでにお話しました。
　「ものさし」ですから、行動を起こしたり、確認をしたりするときに、「今やろうとしていることは、先ほどしたことは、それで良いのだろうか」と振り返るときの尺度となります。
　営業パーソンは、外に出ることが多いですので、「みなし就業」といって、外では、管理職の直接の管理下ではありませんが、キチンと仕事をしているとみなされて、俸給を得ることができる仕事です。

　また、「共通目標・共通認識・共通行動」という考え方で、ベクトルをあわせて思考し、計画を立案し、行動をすることにより、最大限の効果を上げようという考え方に基づいていることもご承知の通りです。

　「共通目標・共通認識・共通行動」は、別項でも述べておりますように、トップが掲げる経営理念や基本戦略など最上位概念を、担当役員が責任を持って実現するために中長期経営計画や年度計画をもとに活動します。

　部門長は、全社の年度計画書をもとに、部門別の年度計画書を作成し、それをもとに月度の計画書を立案し、各担当者は、その実現のための計画書を策定し、日常業務を遂行します。
　この考えに基づきますと、企業のトップから、社員までが同じベクトル上で「Ｐ：計画（Plan）」を立案し、それを共通認識した上で、ベクトルのあった行動をすることになります。
　これを「共通目標・共通認識・共通行動」といい、英語の頭文字から「ＰＤＣＡの３ＣＡｓ」といいます。

　トップ、中間管理職、社員という、全ての階層のベクトルをあわせることを、「経営階層の三位一体」といいます。
　経営体を形成する三層の関係は三段跳びの原則ともいわれ、三つが一体となって、あたかもスポーツの三段跳びにおけるホップ・ステップ・ジャンプのように、調和のとれた活動によって会社も発展するという考えです。
　全階層の業務が有機的に結合し、協力していく組織を形成し、一体的にシステム化されることがあるべき姿といえます。この一体化や協働化にとって、経営・管理の仕事、つまりリーダーシップやマネジメントという業務のあり方に繋がるのです。

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

https://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

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【カシャリ！庭園めぐりの旅】宮城県大崎市 旧有備館および池泉廻遊式の日本庭園 伊達家ゆかりの別邸と学問所

  【カシャリ！庭園めぐりの旅】宮城県大崎市　旧有備館および池泉廻遊式の日本庭園　伊達家ゆかりの別邸と学問所 1465

 

 

　若い頃からひとり旅が好きで、経営コンサルタントとして独立してからは、仕事の合間に旅をしたのか、旅行の合間に仕事をしたのかわかりませんが、カメラをぶら下げて【カシャリ！　ひとり旅】をしてきました。

　旅のテーマは寺社や庭園めぐりです。

　日本には「日本庭園」と呼ばれる庭園だけではなく、「イングリッシュガーデン」など、海外の庭園形式をした庭園も多数あります。寺社を訪れたときに、想定していなかったところに、庭園を発見することがあります。

　下手の横好きで、【カシャリ！　ひとり旅】を続けていますが、その一環で訪れた庭園を順次紹介してまいりたいと思います。

■　宮城県大崎市　旧有備館および池泉廻遊式の日本庭園　伊達家ゆかりの別邸と学問所 1465　

 

　「有備館」は、江戸時代の仙台藩家臣である岩出山伊達家が開設した、家臣の子弟を教育する郷学（学問所）です。開校は十代邦直が当主の嘉永3（1850）年頃と考えられ、岩出山城北側の隠居所・下屋敷の敷地内に開設されました。

　現存する有備館の「御改所（主屋）」は、二代宗敏の隠居所として延宝5（1677）年に建てられた可能性が高い建物で、下屋敷としても利用され「対影楼」と呼ばれました。

　明治維新後の明治2（1869）年には，有備館の御改所と附属屋は岩出山伊達家の居宅となり、庭園とともに守り伝えられてきました。

　昭和8（1933）年2月28日、居宅と庭園は「旧有備館および庭園」として国の史跡及び名勝に指定され、昭和45（1970）年に岩出山伊達家の厚意により岩出山町（現大崎市）に移管され、一般に公開されるようになりました。

　池を取り囲む庭園は、四季折々の景色を楽しむことができ、特に、晴れた日に見える、水に映える庭園と御改所は荘重で優美なたたずまいを見せてくれます。
 

アクセス
　宮城県大崎市岩出山字上川原町6　0229-72-1344
　営業時間　9:00-17:00（最終入館は16:30まで）
　定休日　　月曜日（祝日の場合は翌日）・年末年始（12月29日～1月3日）
　料金
　【個人】　大人350円、高校生260円、小・中学生180円
　最寄駅
　　JR陸羽東線有備館駅　最寄駅から徒歩1分

　　東北新幹線古川駅で陸羽東線新庄方向行きの列車
　駐車場　　あり
　公式サイト　https://yubikan.jp/top.html

 

【コメント】

 

　新幹線古川駅でJR陸羽東線の山形県新庄駅方向に向かう列車に乗ります。１時間に一本ほどの本数で、時間帯によっては増減がありますので、時刻表の確認は不可欠です。

　古川駅周辺も、時間を過ごせるような喫茶店などはあまり期待できません。

 

　旧有備館庭園は、伊達家の関わり代表的な庭園のひとつです。交通の便はあまり良いところにあるわけではないのですが、訪れる価値はある庭園といえます。

 

　大失敗をしながらの旧有備館庭園の旅でした。

 

　有備館庭園を楽しみにして宮城旅行を準備し始めました。

　有備館庭園は月曜日が休園日なので、スケジュールの予定を火曜日に設定しました。

　ところが、どうしても仕事の都合から出発する日を一日繰り下げざるを得なくなり、月曜日の出発に行程の大幅変更を余儀なくされてしまいました。

 

　その過程で、火曜日の行程の一部を月曜日に移行するなど、行程変更を新幹線の中で行いました。

　楽しみにしていた有備館庭園は、移動日の日の午後をフルにあて荷物をホテルに預けてからＪＲ陸羽東線の有備館駅に向かいました。

 

　有備館駅の正宗像などの撮影をしてから目を道路の反対側に向けました。

　なんと、駅前が有備館庭園の入り口ではありませんか。

　ところが、門は閉まっています。

　スケジュール調整のときに、有備館庭園は月曜日休園ということをすっかり失念していたのです。

 

　急遽スケジュールを再変更して、有備館庭園以外に目的地を変更しました。

　幸い、有備館庭園のある岩出山地区には、もう一つめぼしい庭園のあてがあり、そちらに行くことにしました。

　有備館庭園には、翌日行くことにし、行程の再々変更をすることにしました。

 

　せっかく、有備館庭園にきたのですから、周囲から庭園内部を除こうと考え、【カシャリ！　ひとり旅】をしましたので、ご紹介します。

 

 

右下方向が北

古川方向　◀　有備館駅▶　新庄方向

 

 

 

 

宮城県大崎市　旧有備館および庭園１　有備館駅と有備館の森公園　　　

宮城県大崎市　旧有備館および庭園２　周囲から覗く有備館庭園　　　　

宮城県大崎市　旧有備館および庭園３　有備館庭園エントランスと付属屋

宮城県大崎市　旧有備館および庭園４　主屋南に見える御中島と茶室　　

宮城県大崎市　旧有備館および庭園５　兜島・鶴ヶ島・亀子中島　　　　

宮城県大崎市　旧有備館および庭園６　出先・築山・西苑・明神社　　　

ユーチューブで視る　【カシャリ！庭園めぐりの旅】

写真集は、下記URLよりご覧いただくことができます。

静止画： http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmeisho.htm
映像： 　http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmovie.htm 

【 注 】　映像集と庭園めぐりは、重複した映像が含まれています

【ロジカル・シンキングがよく身につく】 6－7－１１２ ロジカル・シンキング 思考基本 ゼロベース思考（リセット思考） リスキリング・ミニ講座

  【ロジカル・シンキングがよく身につく】　6－7－１１２　思考基本　ゼロベース思考（リセット思考）　リスキリング・ミニ講座

「筋の通った人生を送るためのリスキリング」

　この度、日本人の多くが不得意としている論理思考力体得のための書籍「ロジカル・シンキングがよくわかる本」を、新規書籍に匹敵するくらい大幅改訂をして上梓することになりました。

　ロジカル・シンキングを身に付けて、筋の通った思考をし、説得力ある表現力を身に付け、一歩上の人生を歩んでいただくことを祈念して、本書のご紹介をして参ります。

 

 

■7-100　第1章　論理思考の基本と本質

　「ロジカル･シンキング」というと難しく感じるかもしれませんが、ビジネスパーソンの皆さんは、すでに何らかのかたちでロジカル･シンキングを使っているはずです。

　ここでは、ロジカル･シンキングとは何か、なぜロジカル･シンキングが求められるのか、その基本的な理解を「思考基本」という視点で解説します。

　第１章では、「ロジカル・シンキングの基礎知識」として、以下のようなもくじでお届けしています。

　１－１　ロジカル・シンキングが何かを知れば怖くない
　１－２　思考基本　ゼロベース思考（リセット思考）
　１－３　思考基本　ＭＥＣＥ　漏れなく・重複なく
　１－４　思考基本　体系化（構造化）・俯瞰細観・創造性・プラス思考・全体最適

■７－１１２　思考基本　ゼロベース思考（リセット思考）

　本書第一章２節では「思考基本　ゼロベース思考（リセット思考）」についてご紹介しています。

　「原点に戻れJ「白紙に戻して検討せよ」ということを筆者はしばしば発言したり書いたリします。これはロジカル・シンキングのゼロベース思考に相当します。ロジカル・シンキングのスタートは、既成概念にとらわれすぎないことです。

　「思考基本」というのは、「思考基本・思考手法・思考用具」というロジカル・シンキング体系の３本柱のひとつです。
　今回は、思考基本の中の「ゼロベース思考」についての節です。ゼロベース思考は、「リセット思考」ともいいますが、どの様な思考のことをいうのかについて記述しています。
　ゼロベース思考という言葉は、よく耳にしたり、目にしたりしますが、実際にゼロベース思考をしてみようとしますと、できないものです。では、なぜゼロベース思考ができないのかという視点で、その原因について考えてみました。
　その原因を払拭することにより、ゼロベース思考ができるようになるかといいますと、そう簡単なことでもありません。ゼロベース思考ができるようになるには、どうしたら良いのでしょうか。「ゼロベース(リセット)思考の敵」について考察しています。
　そして、ゼロベース思考の発想を促進するにはどうしたら良いのか、その具体的なやり方につて、私の体験をご紹介しています。この方法を繰り返すうちに、ゼロベース思考ができるようになると思います。

　ここ第２節では、これらに関してご紹介しています。詳しくは、本書をご参照くださると幸いです。

■自己変革体験をベースにしたロジカル・シンキング書

　ビジネスに役立つ論理的思考法「ロジカル・シンキング」が図解でよくわかる入門書です。2006年に本書初版を出版してから３回の大きな改訂を含む改訂を繰り返してきたロングセラー・ビジネス書の紹介です。

　これまでは、本書出版の経緯と、類似他書外床が異なるかについてお話してきました。
　ここからは「論理思考の必要性が高まっている」についてお話してまいります。

■　本書執筆の契機

　筆者は、必ずしも論理思考力を駆使して、商社マン１０年、経営コンサルタント約半世紀を過ごしてきたわけではありません。むしろ、論理思考の必要性を痛感してきました。

　そのために、業務を通して必死に論理思考力を身に付ける努力をしました。努力をしたといいますよりは、努力をせざるを得なかったのです。
　その過程で、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングが、論理思考を業務に活かせることを発見しただけではなく、ロジカル・シンキングそのものが論理思考力を身に付けるための強化ツールであることも発見しました。

■　他書とどこが異なるか

　論理思考に関する書籍はコーナーがひとつできるほど、いろいろな書籍が出ています。ロジカル・シンキングは、その中でも比重が非常に高く、従って既刊書の数も他の分類よりも多くなっています。

　　はじめに

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/692dfe619907f019f9a684c1add0698f

　本書は、大きく、次の５つの点で他書と異なっているといえます。

　①論理思考を不得意としている者が執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/a2aa5c16f1b08723ddf21c8a752259fe

　②講演・執筆実績から内容が進化し続けている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/acb4602f301f23a95cbbe7e6ded381d0

　③筆者自身の思考力養成体験から執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/5050541b16a5cae084f732d87fc44b5e

　④ハウツー本＋トレーニングブックという性格を持っている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/dc36796bde9414e31b8fc27090b6fb57

　⑤ロジカル・シンキングだけではなくコミュニケーション力も重視

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/e6d3d4bb4f9f347885f339deef1111bc

■　本書の内容

　本書の目次は、下記のようになっています。
　　第1章　ロジカル・シンキングの基本と本質
　　第2章　ロジカル・シンキングの思考手法
　　第3章　ロジカル・シンキングで活用する便利なツール
　　第4章　ちょっと高度なツールでロジカル・シンキングに挑戦
　　第5章　ロジカル・シンキングによるニーズ把握
　　第6章　ロジカル・コミュニケーションで理解を得る

　本書第１章から２章までは、論理思考力を高めるために、ロジカル・シンキングに不可欠な基本的知識を応用力として活かすには、なにが基本で、どの様な思考手法を「体得」したら良いのかという観点を重視しました。

　第３章では､ロジカル･シンキングを行う場合に必要なツールについて､どのようなツールがあり､それをどのように使ったらより効果を上げられるのか､利用面からの分類と特質を詳説しています。

　第４章以降は、ロジカル・シンキングを実務にどの様に活かすか、とりわけコミュニケーションを効果的に進めるには、ロジカル・シンキングを通した論理思考をいかに活かすかという視点で改訂しました。

　本書は、単なる読み物として、あるいは参考書としてのロジカル・シンキングではなく、実務に使いながら、論理思考力を高められるように、「思考しながら体得する」をキーワードにして追補し、改訂しました。

■　詳細情報・ご注文

　書店でご注文して下さると幸いです。

　アマゾンでも購入できますので、こちらからのご注文でも結構です。

　　図解入門ビジネス 最新ロジカル・シンキングがよくわかる本 | 今井信行 |本 | 通販 | Amazon

 

■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４５ ＰＤＣＡの代表的な変形 ２種紹介

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４５　ＰＤＣＡの代表的な変形　２種紹介

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４５　ＰＤＣＡの代表的な変形

　これまで、日科技連の品質管理用に発表していましたＰＤＣＡを、経営管理に転用するようになってから、日常的に広い分野で利用できるようにカスタマイズされてきました代表的な利用法をご紹介してきました。
　時代の流れとは多少前後したり、オーバーラップしたりしますが、それ以外のＰＤＣＡの仲間をご紹介しておきます。

　日本型のＰＤＣＡが定着する前には、Ｐ－Ｄ－Ｓ（See）という形があったことを紹介しました。このような三角形をしたＰＤＣＡにつきましても紹介しましたが、ここでは、ＰＤＣ＋ｓ／ａを紹介します。
　これは、既述のように、ＡとＰは統合し、調整とスケジュール変更を各段階で取り入れる形です。基本的には、ＰＤＣＡ＋ｓ／ａと同じ考え方です。

　ＡＭＡ（American Management Association）では、アーレンのマネジメントサイクルをＰＤＣＡに相当する考え方として紹介しています。

　アーレンのマネジメントサイクルでは、「計画立案（planning）」、「組織化（organizing）」、「実施（operating）」、「測定（measuring）」という、Ｐ－Ｏ－Ｏ－Ｍ型という形をとっています。
　ここで重視しているのが、プロジェクトの推進では、組織活動を重視するという観点で「組織化」という要素を加えていることです。ここでもＰＤＣＡのＡとＰは、統合されています。すなわち、日本型のＰＤＣＡというようにＡとＰを独立させていない、前項のようなＰＤＣ＋ｓ／ａという形と共通した考え方です。

 

　経営管理にＰＤＣＡを援用しようとした際に、日本経営士協会では、「管理のペンタゴンサイクル」という考え方も並行して審議されました。
　この考え方は、５要素により構成されていますので、「ペンタゴン（五角形：pentagon）」と呼ばれています。
　その５要素と言いますのは、「計画（Plan）」、「組織化（Organization）」、「指示命令（Order）」、「統制評価（Evaluation）」、「調整（Coordination）」です。
　「組織化（Organization）」や「指示命令（Order）」という要素を独立させていることからも、組織活動を重視した、いかにも経営コンサルタントらしさが盛り込まれています。
　また、組織的な活動の中には、組織間や担当者同士の調整はつきものですので、評価した結果、必要なことを調整して、新しい「計画（Plan）」に繋げるという形です。
　既述の通り日科技連のＰＤＣＡサイクルが日本では定着していましたので、それに準拠しつつも、経営管理という視点での重要性を勘案して、最終的に日本経営士協会では、「ＰＤＣＡ＋ｓ／ａ」という形に落ち着いたのです。

 

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

https://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

■【あたりまえ経営のすすめ】　バックナンバー

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【経営コンサルタントのお勧め図書】「ファイナンス×事業数値化力」（著者：大津広一 発行所：日経BP） 2304

  【経営コンサルタントのお勧め図書】「ファイナンス×事業数値化力」（著者：大津広一　発行所：日経BP）　2304

 

【 注 】

　一部、誤記がありましたので部分修正しました。

　ご迷惑をおかけいたしましたが、今後ともよろしくお願いいたします。

経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

 

　【経営コンサルタントの本棚】は、2012年に、経営コンサルタントがどのような書籍を読んでいるのか知りたいという、ブログ読者の声を反映して企画いたしました。

　幸い、日本で最初に創設された経営コンサルタント団体である日本経営士協会には優秀な経営士・コンサルタントがいらっしゃるので、その中のお一人である酒井闊先生にお声をかけましたところ、ご協力いただけることになりました。

　それが、今日まで継続されていますので、10年余もの長きにわたって、皆様にお届けできていることに誇りを持っています。

【 注 】

　本文中のリンクをクリックしますと図版資料をｐｄｆファイル形式で開けます。

　リンクサイトがhttpsではなくhttpサイトですので、その際に警告表示が出ることがありますがクリックして下さっても大丈夫です。

■    今日のおすすめ

　　「ファイナンス×事業数値化力」（著者：大津広一　発行所：日経BP）

 

 

■　まず、ファイナンスとアカウンティングの違いを理解しよう（はじめに）
 

　ファイナンス論の分野には資本市場論、証券投資論、コーポレートファイナンス、金融工学、行動ファイナンスなどがありますが、紹介本のファイナンスはコーポレートファイナンスを指します。以下、コーポレートファイナンスをファイナンスと表記します。
　ファイナンス（財務）とアカウンティング（会計）は、ビジネスマン向け講座などにおいては財務・会計講座の名前で使われている様に、財務・会計は一つのジャンルとして捉えられています。
　しかし、ファイナンス（財務）とアカウンティング（会計）について、紹介本は、「ファイナンスとアカウンティングの違い」を次表の様に示しています。

 

　アカウンティングとファイナンスの関係を車に例えると、「アカウンティングはルームミラー、ファイナンスはカーナビゲーションとフロントライト」と表せます。
　ファイナンスの目的である企業価値の最大化は、ルームミラー（アカウンティング）で状態確認を的確に行い、その情報をカーナビゲーション（ファイナンス）にインプットし、カーナビゲーション（ファイナンス）を使って、「稼ぐ力＝資本生産性・ROICの向上戦略」に加え、コーポレートガバナンスコード「原則5-2経営戦略や経営計画の策定・公表」にある「自社の資本コスト（WACC）」を的確に把握し、その上で、キャッシュフローを中心とする将来の事業計画を構築・実行・実現をします。併せて、フロントライト（ファイナンス）を使い事業環境を探索し「成長戦略（含むポートフォリオ戦略）」を立案・実行・実現を並行して行うことが不可欠です。
　ファイナンスのイメージを描いて頂けましたでしょうか。ファイナンスの機能である企業価値の算出、投資案件の評価、事業計画の作成（事業数値化力）などについては紹介本をお読みください。紹介本で,カーナビゲーション＆フロントライト（ファイナンス）のcontentsを体験できます。
　本稿では、ファイナンスの大切な基本について、次項で記させて頂きます。それは、「真の企業価値EVAはWACCを上回るROICから生まれる」です。

■    真の企業価値EVAはWACCを上回るROICから生まれる

 

【ファイナンスの基本】
　「会計は見てもファイナンスを見ない日本企業」と言われている様に、日本では会計によるコミュニュケーションは出来ても、ファイナンスには弱いのではないでしょうか。しかし、将来を切り開くには、ファイナンスは重要です
　ファイナンスの起点であり是非とも押さえておきたい重要な概念をご紹介します。加えて、ファイナンスへのハードルを下げると同時に、ここからスタートして欲しい基本です。それはEVAです。EVAは次の式で表されます。（WACCについては【スライド4】を参照ください。）
　EVA＝NOPAT－WACC×投下資本＝税引き後営業利益－資本コスト
    ＝ROIC×投下資本－WACC×投下資本＝（ROIC－WACC）投下資本
この式の持つ意味を考えてみましょう。それは、
  ¨    EVAは、PLとBSの一体化であり、アカウンティングとファイナンスの架け橋です。【スライド1】を参照して下さい。
  ¨    　http://www.glomaconj.com/joho/blog/sakai20230425-1.pdf
  ¨    上記数式の（ROIC－WACC）をEVAスプレッドと言います。EVAをプラスにするためには、ROICをWACCより高くする（EVAスプレッドをプラスにする）必要があることがわかります。【スライド2】を参照してください。
  ¨    　http://www.glomaconj.com/joho/blog/sakai20230425-2.pdf
    　「EVA経営の花王の苦境（日経新聞2023.3.4）【スライド3】」は、EVAスプレッドの視点が欠けていたことが原因ではないでしょうか。ファイナンスの視点から言えば、EVA経営にROIC経営、EVAスプレッドを加えた3点セットの同時導入が良かったと思います。
    　　http://www.glomaconj.com/joho/blog/sakai20230425-3.pdf
    　花王といえば、市場の声を誰もが検索できる「エコーシステム」が、「ハイパーテキスト（多組織連結）型組織」の好事例として、「知識創造企業(野中郁次郎著)」で採りあげられていました。この様な優れたマネジメントに加え、ファイナンスの視点が必要と思いました。

【ファイナンスの壁WACCは簡単に超えられる】
　WACCは多くの人にとって、逃げていた壁ではないでしょうか。特に“β”と“株式プレミアム”が高い壁になっています。でも、簡単です。【スライド4】によりWACCの算出方法をお示しします。
　“株式プレミアム”は公表される数値を使えば済みます。簡易的には、現時点では、5.5％を使えば良い事が分かりました。（【スライド4】の【注1】参照ください。）
　　　http://www.glomaconj.com/joho/blog/sakai20230425-4.pdf
　“β”は5年間のTOPIXと対象企業の月次株価増減データ（WEBから簡単に取得できる）の散布図と回帰分析により簡単に得られます。“β”は回帰直線の傾きなのです。「やってみればWACCは難しくない」と思いました。
 

【中小企業におけるWACC】
　中小企業は非上場ですので、株主資本コストの考えがありませんが、EVA・ROIC・WACC等のファイナンス的視点は、中小企業の企業経営においても有効ではないでしょうか。
　中小企業庁の『「経営承継法における非上場株式等評価ガイドライン（2009.2.9）」【スライド5】』において示されているWACCも、遺留分額計算の時だけではなく、ROIC経営や成長戦略（ポートフォリオ戦略）と併せて活用することで、将来の事業計画構築及び生産性向上戦略において活用できる指標ではないでしょうか。
　　　http://www.glomaconj.com/joho/blog/sakai20230425-5.pdf

■    「ファイナンスに弱い日本」から脱却しましょう（むすび）

　ファイナンスでは3つのキーワードが有ると言われています。ROICとWACC（いずれもEVAの構成要素）と成長戦略（ポートフォリオ戦略を含む）です。
　3つのキーワードを中点とする企業経営は、必ず良い結果を生むと思います。アカウンティングに止まらず、ファイナンスにも目を向けましょう。
 

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。
　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　https://www.jmca.or.jp/member_meibo/2091/

　　http://sakai-gm.jp/

 

【 注 】 　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

■■　経営コンサルタントへの道　←クリック

　経営コンサルタントを目指す人の多くが見るというサイトです。経営コンサルタント歴４５年余の経験から、経営コンサルタントのプロにも役に立つ情報を提供しています。

■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４４ ＰＤＣＡを実務にさらに活用するポイント

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４４　ＰＤＣＡを実務にさらに活用するポイント

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４４　ＰＤＣＡを実務にさらに活用するポイント

　経営管理にＰＤＣＡを適用すると言うことで、ＰＤＣＡの変遷について見てきました。ＰＤＣＡを正しく理解し、実務に適切に利用するために、別項でも述べておりますが、論理思考上からも必要な階層思考を忘れてはなりません。
　ＰＤＣＡにおきましても、伸縮スパイラルＰＤＣＡを理解するためには、階層思考が必要です。
　経営理念や基本経営戦略など、最上位概念をトップと位置づけた階層もよく知られています。この階層の概念を、ＰＤＣＡにも取り込んで、利用しますと、実践に活かす効果を高めることができるのです。

　ＰＤＣＡや目的と手段の考え方を実務に活かすには、別項でもご紹介しています、「共通目標・共通認識・共通行動」の考え方がついて回ります。重複しますが、ここで改めて理解を深めていただきたいと思います。
　ここでも上位概念整合性という、目的と手段の考え方が取り入れられています。
　目的を明確にするために、目的の徹底により、全社員が金太郎飴的に目的を理解し、共通認識しなければなりません。
　その結果、「実行（Ｄｏ）」しますと、全社員が同じベクトルに向かって共通行動をとることができるのです。
　ベクトルがそろえば、持っている力を充分に発揮できますので、業績への寄与も大きくなることは言うまでもありません。

　温かい管理の基本は、共通目標・共通認識・共通行動の精神が根底にあります。これを通じて、ノウハウの蓄積を図ってゆきますと、企業は成長してゆきます。
　「蓄積は力なり」ということを取り入れた経営管理を行い、あたり前のことがあたり前にできますと、企業の基礎体力は堅固になり、将来の展望が持てるようになるでしょう。
　ビジネス・パーソンであれば誰もが知っているＰＤＣＡです。あまりにもあたりまえすぎて、逆に油断をしてはならないと思います。これを機に、謙虚になって考えてみることも必要ではないでしょうか。

 

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

https://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

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【ロジカル・シンキングがよく身につく】 6－7－１１１ ロジカル・シンキングが何かを知れば怖くない リスキリング・ミニ講座

  【ロジカル・シンキングがよく身につく】　6－7－１１１　ロジカル・シンキングが何かを知れば怖くない　リスキリング・ミニ講座

「筋の通った人生を送るためのリスキリング」

　この度、日本人の多くが不得意としている論理思考力体得のための書籍「ロジカル・シンキングがよくわかる本」を、新規書籍に匹敵するくらい大幅改訂をして上梓することになりました。

　ロジカル・シンキングを身に付けて、筋の通った思考をし、説得力ある表現力を身に付け、一歩上の人生を歩んでいただくことを祈念して、本書のご紹介をして参ります。

 

 

■7-100　第1章　論理思考の基本と本質

　「ロジカル･シンキング」というと難しく感じるかもしれませんが、ビジネスパーソンの皆さんは、すでに何らかのかたちでロジカル･シンキングを使っているはずです。

　ここでは、ロジカル･シンキングとは何か、なぜロジカル･シンキングが求められるのか、その基本的な理解を「思考基本」という視点で解説します。

　第１章では、「ロジカル・シンキングの基礎知識」として、以下のようなもくじでお届けしています。

■７－１１０　ロジカル・シンキングが何かを知れば怖くない

「幽霊の正体見たり、枯れ尾花」といいます。何事でもそうですが、人は知らないことに対しては不安となり、ときにはおじけずいたりしてしまうものです。
　ロジカル・シンキングも同様です。それが何かということがわかり始めますと、「何だ、すでにやっていることではないか」と気が付きます。しかし、そこで安心しないでください。体系的に学びませんと、ロジカル・シンキングもどきの自己流になってしまいかねません。

■７－１１１　ロジカル・シンキングが何かを知れば怖くない

　本書第一章１節「ロジカル・シンキングが何かを知れば怖くない」では、原点に戻って、今の時代に、なぜ、ロジカル・シンキングが必要なのか、論理思考を体得することは、どのような意義があるのかについて考えてみます。
　その背景には、「“光”速時代」により、世の中が時々刻々と変化するという世の中の環境の変化を挙げられます。
　急速な環境の変化に対応するためにシステムや企業形態の変更などの対策をすると共に、その企業で働いているビジネスパーソンの変化(進化)も求められています。皆さん自身もそのことをすでに肌身に感じていて、何らかのかたちでロジカル・シンキングの存在を知り、それを身に付けたいと思っているのではないでしょうか。

　では、ロジカルシンキングとは、一体どのようなものなのでしょうか？
　「ロジカル」すなわち、「論理的」ということはどういうことなのでしょうか。
　この禅問答のようなことを、いろいろな角度から繰り返して思考することにより、論理思考ができるようになり、筋道立てた判断ができるようになり、それを実行するための適切な手段にたどり着け、結果としてものごとが今までに比べて旨く進み、人生が明るくなるのです。
　ロジカルシンキングは、それを確約するものではなく、その様な人生になれる確率を上げられるようになるのです。

　では、ロジカル・シンキングを習得するには、どうしたら良いのでしょうか？
　「ロジカルシンキング」といいますと、何か難しいスキルのように感じていらっしゃる方が多いかと思います。しかし、ロジカルシンキングを習得するには、「３つのこと」を体得することです。
　その３つのことを体得しますと、どうなるのでしょうか。ロジカル・シンキングを体得できた暁には、どの様なことができるようになるのでしょうか。
　まずは、初心者がなすべきことは、「ロジカル・シンキングの体系」を知ることです。

　ここ第１節では、これらに関してご紹介しています。詳しくは、本書をご参照くださると幸いです。

 

■自己変革体験をベースにしたロジカル・シンキング書

　ビジネスに役立つ論理的思考法「ロジカル・シンキング」が図解でよくわかる入門書です。2006年に本書初版を出版してから３回の大きな改訂を含む改訂を繰り返してきたロングセラー・ビジネス書の紹介です。

　これまでは、本書出版の経緯と、類似他書外床が異なるかについてお話してきました。
　ここからは「論理思考の必要性が高まっている」についてお話してまいります。

■　本書執筆の契機

　筆者は、必ずしも論理思考力を駆使して、商社マン１０年、経営コンサルタント約半世紀を過ごしてきたわけではありません。むしろ、論理思考の必要性を痛感してきました。

　そのために、業務を通して必死に論理思考力を身に付ける努力をしました。努力をしたといいますよりは、努力をせざるを得なかったのです。
　その過程で、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングが、論理思考を業務に活かせることを発見しただけではなく、ロジカル・シンキングそのものが論理思考力を身に付けるための強化ツールであることも発見しました。

■　他書とどこが異なるか

　論理思考に関する書籍はコーナーがひとつできるほど、いろいろな書籍が出ています。ロジカル・シンキングは、その中でも比重が非常に高く、従って既刊書の数も他の分類よりも多くなっています。

　　はじめに

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/692dfe619907f019f9a684c1add0698f

　本書は、大きく、次の５つの点で他書と異なっているといえます。

　①論理思考を不得意としている者が執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/a2aa5c16f1b08723ddf21c8a752259fe

　②講演・執筆実績から内容が進化し続けている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/acb4602f301f23a95cbbe7e6ded381d0

　③筆者自身の思考力養成体験から執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/5050541b16a5cae084f732d87fc44b5e

　④ハウツー本＋トレーニングブックという性格を持っている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/dc36796bde9414e31b8fc27090b6fb57

　⑤ロジカル・シンキングだけではなくコミュニケーション力も重視

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/e6d3d4bb4f9f347885f339deef1111bc

■　本書の内容

　本書の目次は、下記のようになっています。
　　第1章　ロジカル・シンキングの基本と本質
　　第2章　ロジカル・シンキングの思考手法
　　第3章　ロジカル・シンキングで活用する便利なツール
　　第4章　ちょっと高度なツールでロジカル・シンキングに挑戦
　　第5章　ロジカル・シンキングによるニーズ把握
　　第6章　ロジカル・コミュニケーションで理解を得る

　本書第１章から２章までは、論理思考力を高めるために、ロジカル・シンキングに不可欠な基本的知識を応用力として活かすには、なにが基本で、どの様な思考手法を「体得」したら良いのかという観点を重視しました。

　第３章では､ロジカル･シンキングを行う場合に必要なツールについて､どのようなツールがあり､それをどのように使ったらより効果を上げられるのか､利用面からの分類と特質を詳説しています。

　第４章以降は、ロジカル・シンキングを実務にどの様に活かすか、とりわけコミュニケーションを効果的に進めるには、ロジカル・シンキングを通した論理思考をいかに活かすかという視点で改訂しました。

　本書は、単なる読み物として、あるいは参考書としてのロジカル・シンキングではなく、実務に使いながら、論理思考力を高められるように、「思考しながら体得する」をキーワードにして追補し、改訂しました。

■　詳細情報・ご注文

　書店でご注文して下さると幸いです。

　アマゾンでも購入できますので、こちらからのご注文でも結構です。

　　図解入門ビジネス 最新ロジカル・シンキングがよくわかる本 | 今井信行 |本 | 通販 | Amazon

 

【ロジカル・シンキングがよく身につく】 6－7－１００ ロジカル・シンキングを知れば怖いもの知らず 第1章 論理思考の基本と本質 リスキリング・ミニ講座

  【ロジカル・シンキングがよく身につく】　6－7－１００　ロジカル・シンキングを知れば怖いもの知らず　第1章　論理思考の基本と本質　リスキリング・ミニ講座

「筋の通った人生を送るためのリスキリング」

　この度、日本人の多くが不得意としている論理思考力体得のための書籍「ロジカル・シンキングがよくわかる本」を、新規書籍に匹敵するくらい大幅改訂をして上梓することになりました。

　ロジカル・シンキングを身に付けて、筋の通った思考をし、説得力ある表現力を身に付け、一歩上の人生を歩んでいただくことを祈念して、本書のご紹介をして参ります。

 

 

■6－7－１００　ロジカル・シンキングを知れば怖いもの知らず　第1章　論理思考の基本と本質

　「ロジカル･シンキング」というと難しく感じるかもしれませんが、ビジネスパーソンの皆さんは、すでに何らかのかたちでロジカル･シンキングを使っているはずです。
　ここでは、ロジカル･シンキングとは何か、なぜロジカル･シンキングが求められるのか、その基本的な理解を「思考基本」という視点で解説します。

　第１章では、「ロジカル・シンキングの基礎知識」として、以下のようなもくじでお届けしています。

　第１章　論理思考の基本と本質

　１－１　ロジカル・シンキングが何かを知れば怖くない
            ロジカル・シンキングの必要性と意義
            論理的とは、ロジカル・シンキングとは
            ロジカル・シンキングを習得するには
            ロジカル・シンキングの体得で目指すところ
            ロジカル・シンキングの体系を知る
　１－２　思考基本　ゼロベース思考（リセット思考）
            ゼロベース思考とは
            なぜゼロベース思考ができないのか
            ゼロベース思考ができるようになるにはゼロベース(リセット)思考の敵
            ゼロベース思考の発想を促進するには
            ゼロベース思考で発想する具体的なやり方
　１－３　思考基本　ＭＥＣＥ　漏れなく・重複なく
            ＭＥＣＥとは
            グルーピング法と要素分解法をＭＥＣＥに取り入れる
　１－４　思考基本　体系化（構造化）・俯瞰細観・創造性・プラス思考・全体最適
            体系化（構造化）で思考を見える化する
            俯瞰細観思考と包括的全体最適
            プラス思考により全体最適と新規性・創造性ある結論を導く

【 注 】

　今後、各内容をご紹介してまいります。

 

■自己変革体験をベースにしたロジカル・シンキング書

　ビジネスに役立つ論理的思考法「ロジカル・シンキング」が図解でよくわかる入門書です。2006年に本書初版を出版してから３回の大きな改訂を含む改訂を繰り返してきたロングセラー・ビジネス書の紹介です。

　これまでは、本書出版の経緯と、類似他書外床が異なるかについてお話してきました。
　ここからは「論理思考の必要性が高まっている」についてお話してまいります。

 

■　発展するロジカル・シンキング　ロングセラー書の実績の上にあぐらをかかない

　既述の通り、本書は2006年から大小の改訂を続け、ビジネス書の中でも「論理思考」という目立たないカテゴリーの中でロングセラー書として今日に至っています。

　さらに多くの方々に、日本人が苦手とします「論理思考」を克服し、グローバルな世界でも、日本が存在感を示し続けられるようになっていただければという強い気持ちを持ち続けてきました。

　今回は、３度目の大幅改訂の機会を出版社からいただけ、内容も大きく刷新しました。

　既述のように、単なるロジカル・シンキングのハウツー本に終わることなく、ロジカル・シンキングを応用したコミュニケーションのあり方についても重視した改訂です。

　ロジカル・シンキングのハウツー部分についてと、ロジカル・シンキングを実践に活かすノウハウおよびその実力養成部分とに大きく分けました。

　本書第１章から２章までは、論理思考力を高めるために、ロジカル・シンキングに不可欠な基本的知識を応用力として活かすには、なにが基本で、どの様な思考手法を「体得」したら良いのかという観点を重視しました。

　第３章では､ロジカル･シンキングを行う場合に必要なツールについて､どのようなツールがあり､それをどのように使ったらより効果を上げられるのか､利用面からの分類と特質を詳説しています。

　上記を第一部としますと第４章以降が第二部となります。

　ロジカル・シンキングを実務にどの様に活かすか、とりわけコミュニケーションを効果的に進めるには、ロジカル・シンキングを通した論理思考をいかに活かすかという視点で改訂しました。

　単なる読み物としてのロジカル・シンキングではなく、実務に使いながら、論理思考力を高められるように、「思考しながら体得する」をキーワードにして追補し、改訂しました。

　時代の変化にともなうニーズの変化に対応できるように、ロジカル・シンキングもますます発展してゆくでしょう。筆者も、読者の皆様に負けぬように頑張ってまいります。

■　本書執筆の契機

　筆者は、必ずしも論理思考力を駆使して、商社マン１０年、経営コンサルタント約半世紀を過ごしてきたわけではありません。むしろ、論理思考の必要性を痛感してきました。

　そのために、業務を通して必死に論理思考力を身に付ける努力をしました。努力をしたといいますよりは、努力をせざるを得なかったのです。
　その過程で、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングが、論理思考を業務に活かせることを発見しただけではなく、ロジカル・シンキングそのものが論理思考力を身に付けるための強化ツールであることも発見しました。

■　他書とどこが異なるか

　論理思考に関する書籍はコーナーがひとつできるほど、いろいろな書籍が出ています。ロジカル・シンキングは、その中でも比重が非常に高く、従って既刊書の数も他の分類よりも多くなっています。

　　はじめに

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/692dfe619907f019f9a684c1add0698f

　本書は、大きく、次の５つの点で他書と異なっているといえます。

　①論理思考を不得意としている者が執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/a2aa5c16f1b08723ddf21c8a752259fe

　②講演・執筆実績から内容が進化し続けている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/acb4602f301f23a95cbbe7e6ded381d0

　③筆者自身の思考力養成体験から執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/5050541b16a5cae084f732d87fc44b5e

　④ハウツー本＋トレーニングブックという性格を持っている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/dc36796bde9414e31b8fc27090b6fb57

　⑤ロジカル・シンキングだけではなくコミュニケーション力も重視

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/e6d3d4bb4f9f347885f339deef1111bc

■　本書の内容

　本書の目次は、下記のようになっています。
　　第1章　ロジカル・シンキングの基本と本質
　　第2章　ロジカル・シンキングの思考手法
　　第3章　ロジカル・シンキングで活用する便利なツール
　　第4章　ちょっと高度なツールでロジカル・シンキングに挑戦
　　第5章　ロジカル・シンキングによるニーズ把握
　　第6章　ロジカル・コミュニケーションで理解を得る

　本書第１章から２章までは、論理思考力を高めるために、ロジカル・シンキングに不可欠な基本的知識を応用力として活かすには、なにが基本で、どの様な思考手法を「体得」したら良いのかという観点を重視しました。

　第３章では､ロジカル･シンキングを行う場合に必要なツールについて､どのようなツールがあり､それをどのように使ったらより効果を上げられるのか､利用面からの分類と特質を詳説しています。

　第４章以降は、ロジカル・シンキングを実務にどの様に活かすか、とりわけコミュニケーションを効果的に進めるには、ロジカル・シンキングを通した論理思考をいかに活かすかという視点で改訂しました。

　本書は、単なる読み物として、あるいは参考書としてのロジカル・シンキングではなく、実務に使いながら、論理思考力を高められるように、「思考しながら体得する」をキーワードにして追補し、改訂しました。

■　詳細情報・ご注文

　書店でご注文して下さると幸いです。

　アマゾンでも購入できますので、こちらからのご注文でも結構です。

　　図解入門ビジネス 最新ロジカル・シンキングがよくわかる本 | 今井信行 |本 | 通販 | Amazon

 

【カシャリ！庭園めぐりの旅】 青森県鶴田町 鶴の舞橋 岩木山の雄大な山影を湖面に映し三連太鼓橋がはえる

 

  【カシャリ！庭園めぐりの旅】　青森県鶴田町　鶴の舞橋　岩木山の雄大な山影を湖面に映し三連太鼓橋がはえる

 

 

　若い頃からひとり旅が好きで、経営コンサルタントとして独立してからは、仕事の合間に旅をしたのか、旅行の合間に仕事をしたのかわかりませんが、カメラをぶら下げて【カシャリ！　ひとり旅】をしてきました。
　旅のテーマは寺社や庭園めぐりです。

　日本には「日本庭園」と呼ばれる庭園だけではなく、「イングリッシュガーデン」など、海外の庭園形式をした庭園も多数あります。寺社を訪れたときに、想定していなかったところに、庭園を発見することがあります。
　下手の横好きで、【カシャリ！　ひとり旅】を続けていますが、その一環で訪れた庭園を順次紹介してまいりたいと思います。

■　青森県鶴田町　鶴の舞橋　岩木山の雄大な山影を湖面に映し三連太鼓橋がはえる　
　　http://www.town.tsuruta.lg.jp/kankou/kankou-kankou/tsurumaihashi.html
　青森県五所川原の西に位置し、岩木山の雄大な山影を湖面に美しく映す津軽富士見湖に、ヒバ材だけで造られた、三連の太鼓橋を持っています。春は桜、夏は緑、秋は紅葉、冬は雪景色の四季を通じた景勝地です。
　その伝説に満ちた優美な湖面に美しい姿を映す鶴の舞橋は、吉永小百合のＪＲ東日本のＣＭでも知られています。しかし、この湖は、ため池として造られた人造湖です。この地域には、岩木山からの涌水・雪解け水を利用して、100以上のため池があります。
　全長300ｍのこの橋は、三連太鼓橋では日本一長い木橋であり、そのぬくもりたっぷりの優しいアーチは、鶴と国際交流の里・鶴田町の新しい魅力となっています。
　長さ・幅    長さ：300ｍ　　幅：3m
　橋脚の径    直径30cm（樹齢150年以上を700本）
　使用材料    青森県産「ひば」1等材
　使用量        丸太3千本、板材3千枚（4LDKだと約30棟）
　設備        　休憩所（中間2カ所）　大ステージ：10m×21m　小ステージ：9m×9m
　総工事費    2億6千万円（木橋部及び休憩所）
　ため池名称「廻堰大溜池（まわりぜきおおためいけ）」
　通称        「津軽富士見湖（つがるふじみこ）」
廻堰大溜池の沿革
　古記に、このため池は岩木山を水源とする白狐沢からの自然流水による貯水池でした。万治3年3月（西暦1660年）に、四代藩主津軽信政が、樋口権右衛門を廻堰大堤奉行に任命し、柏村地方の用水補給のための堤防を築き用水池にしたものと記録されています。
　その後、豪雨、融雪と自然災害により元禄、寛政、文政、明治、大正と堤防が決壊し、そのたびに大修理が加えられました。これに関係者が知恵を絞って対応しようとしたのがこのため池の契機です。長期にわたる努力と地域住民の献身的な働きかけにより、昭和16年から県営事業として築堤工事に着手し、その後国営工事に切替られ、総工事費約４億円を投じて昭和３５年に現在の堤防が完成されました。
　春の増水期には1,100万トン（かんがい面積393ヘクタール）の貯水量を有します。このうち木造新田地方の補給用水として566万トン（補給面積5,500ヘクタール）をかかえ、水深約7ｍ、満水面積281.28ヘクタールと県内でも人造湖としては最も大きな貯水湖です。西津軽一円の農業にとって欠くことのできない重要な役割を果たしています。
　また、このため池の特徴として周囲11kmのうち堤の延長4,178.44m、堤高7.08mは他に例がなく、ことに堤長に関しては日本一です。そのうえ大溜池の中に壮大な岩木山を映すさまはまさに『津軽富士見湖』の愛称どおり"美"そのものといわれています。

アクセス
　最寄りの陸奥鶴田駅からは、車で１０分ほどのところにありますが、路線バスは通っていません。駅からは、車の到着時刻にあわせて待機しているタクシーを利用するのが良いでしょう。
（有）能率タクシー    TEL：0173-22-2002
（有）鶴田タクシー    TEL：0173-22-3515
　介護タクシーつがる（要予約）    TEL：090-4563-8972
近隣観光地
① トドロッポ　② 鶴の里ふるさと館　③ 丹頂鶴自然公園　④ 富士見湖パーク
⑤ 鶴の舞橋　⑥ 津軽富士見湖　⑦ 鶴田町歴史文化伝承館　⑧ 大性神明宮のイチョウ(巨木)　⑨ 道の駅つるた 鶴の里あるじゃ
 

 

駐車場から鶴の舞橋への道

桜吹雪で路面がピンクに染まっています

サクラの木の間から、ヒバ材による三連太鼓橋として知られる

鶴の舞橋が見えてきました

　　　　　　長さ・幅    長さ：300ｍ　　幅：3m
　　　　　　橋脚の径    直径30cm（樹齢150年以上を700本）
　　　　　　使用材料    青森県産「ひば」1等材
　　　　　　使用量        丸太3千本、板材3千枚（4LDKだと約30棟）
　　　　　　設備        　休憩所（中間2カ所）　大ステージ：10m×21m　小ステージ：9m×9m
　　　　　　総工事費    2億6千万円（木橋部及び休憩所）

１００ｍの太鼓橋が三連、３００ｍのヒバ材の木橋です

太鼓橋ですので、中間に立つ休憩所の三角屋根のみが見えます

振り返ると桜林の上に岩木山が顔を出しています

歌に謳われる「おいわき山」です

三連の継ぎ目には休憩所があります

休憩所から見た橋桁

３０００本の丸太を使っています

顔を隠した岩木山

青森県人の誇り、津軽富士

鶴の舞橋の対岸の一部「へら岬」が見えてきました

へら岬の柵とユニークな形状の「へら岬公園」の標識板

へら岬公園から見た鶴の舞橋と岩木山

ようやく人姿が消えた鶴の舞橋

丹頂鶴自然公園から見た鶴の舞橋と岩木山

丹頂鶴育成館

 

　弘前公園など東北三大桜を追いかける、一泊の駆け足旅行でしたが、無事に帰京できました。

　ユーチューブで動画とともにアップロードしましたので、そちらでもお楽しみいただけます。

　桜舞う鶴の舞橋公園

 

【ナレーション付き映像で見るカシャリ！ひとり旅】青森県鶴田町　鶴の舞橋津軽富士見湖 吉永小百合のＪＲ東日本ＰＲで有名になった津軽富士見湖に架かる鶴の舞橋　AOTM-1251-3418ネット上で注目を浴びようといろいろな工夫をした映像や写真を見ることができます。しかし、ここでは、何も飾らない、ひとり旅の旅先で見て、感じて、カシャリとした写真を、動画としてお届けしています。　今回は、「鶴の舞橋津軽富士見湖」を紹介します。吉永小百合のＪＲ東日本ＰＲで有名になった津軽富士見湖に架かる鶴の舞橋　　鶴の...youtu.be

https://youtu.be/UaSw-5tNLj8

 

 

　　リスト　http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmovie.htm

 

 

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ユーチューブで視る　【カシャリ！庭園めぐりの旅】

写真集は、下記URLよりご覧いただくことができます。

静止画： http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmeisho.htm
映像： 　http://www.glomaconj.com/butsuzou/meisho/indexmovie.htm 

【 注 】　映像集と庭園めぐりは、重複した映像が含まれています

【筋の通った人生を送るためのスキル体得ノウハウ】 ロジカル・シンキング ０２４ 発展するロジカル・シンキング ロングセラー書の実績の上にあぐらをかかない

  【筋の通った人生を送るためのスキル体得ノウハウ】　ロジカル・シンキング　０２４　発展するロジカル・シンキング　ロングセラー書の実績の上にあぐらをかかない

「筋の通った人生を送るためのスキル体得ノウハウ」

　この度、日本人の多くが不得意としている論理思考力体得のための書籍「ロジカル・シンキングがよくわかる本」を、新規書籍に匹敵するくらい大幅改訂をして上梓することになりました。

　ロジカル・シンキングを身に付けて、筋の通った思考をし、説得力ある表現力を身に付け、一歩上の人生を歩んでいただくことを祈念しています。

 

 

■■自己変革体験をベースにしたロジカル・シンキング書

　ビジネスに役立つ論理的思考法「ロジカル・シンキング」が図解でよくわかる入門書です。2006年に本書初版を出版してから３回の大きな改訂を含む改訂を繰り返してきたロングセラー・ビジネス書の紹介です。

　これまでは、本書出版の経緯と、類似他書外床が異なるかについてお話してきました。
　ここからは「論理思考の必要性が高まっている」についてお話してまいります。

 

■　発展するロジカル・シンキング　ロングセラー書の実績の上にあぐらをかかない

　既述の通り、本書は2006年から大小の改訂を続け、ビジネス書の中でも「論理思考」という目立たないカテゴリーの中でロングセラー書として今日に至っています。

　さらに多くの方々に、日本人が苦手とします「論理思考」を克服し、グローバルな世界でも、日本が存在感を示し続けられるようになっていただければという強い気持ちを持ち続けてきました。

　今回は、３度目の大幅改訂の機会を出版社からいただけ、内容も大きく刷新しました。

　既述のように、単なるロジカル・シンキングのハウツー本に終わることなく、ロジカル・シンキングを応用したコミュニケーションのあり方についても重視した改訂です。

　ロジカル・シンキングのハウツー部分についてと、ロジカル・シンキングを実践に活かすノウハウおよびその実力養成部分とに大きく分けました。

　本書第１章から２章までは、論理思考力を高めるために、ロジカル・シンキングに不可欠な基本的知識を応用力として活かすには、なにが基本で、どの様な思考手法を「体得」したら良いのかという観点を重視しました。

　第３章では､ロジカル･シンキングを行う場合に必要なツールについて､どのようなツールがあり､それをどのように使ったらより効果を上げられるのか､利用面からの分類と特質を詳説しています。

　上記を第一部としますと第４章以降が第二部となります。

　ロジカル・シンキングを実務にどの様に活かすか、とりわけコミュニケーションを効果的に進めるには、ロジカル・シンキングを通した論理思考をいかに活かすかという視点で改訂しました。

　単なる読み物としてのロジカル・シンキングではなく、実務に使いながら、論理思考力を高められるように、「思考しながら体得する」をキーワードにして追補し、改訂しました。

　時代の変化にともなうニーズの変化に対応できるように、ロジカル・シンキングもますます発展してゆくでしょう。筆者も、読者の皆様に負けぬように頑張ってまいります。

■　本書執筆の契機

　筆者は、必ずしも論理思考力を駆使して、商社マン１０年、経営コンサルタント約半世紀を過ごしてきたわけではありません。むしろ、論理思考の必要性を痛感してきました。

　そのために、業務を通して必死に論理思考力を身に付ける努力をしました。努力をしたといいますよりは、努力をせざるを得なかったのです。
　その過程で、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングが、論理思考を業務に活かせることを発見しただけではなく、ロジカル・シンキングそのものが論理思考力を身に付けるための強化ツールであることも発見しました。

■　他書とどこが異なるか

　論理思考に関する書籍はコーナーがひとつできるほど、いろいろな書籍が出ています。ロジカル・シンキングは、その中でも比重が非常に高く、従って既刊書の数も他の分類よりも多くなっています。

　　はじめに

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/692dfe619907f019f9a684c1add0698f

　本書は、大きく、次の５つの点で他書と異なっているといえます。

　①論理思考を不得意としている者が執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/a2aa5c16f1b08723ddf21c8a752259fe

　②講演・執筆実績から内容が進化し続けている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/acb4602f301f23a95cbbe7e6ded381d0

　③筆者自身の思考力養成体験から執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/5050541b16a5cae084f732d87fc44b5e

　④ハウツー本＋トレーニングブックという性格を持っている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/dc36796bde9414e31b8fc27090b6fb57

　⑤ロジカル・シンキングだけではなくコミュニケーション力も重視

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/e6d3d4bb4f9f347885f339deef1111bc

■　本書の内容

　本書の目次は、下記のようになっています。
　　第1章　ロジカル・シンキングの基本と本質
　　第2章　ロジカル・シンキングの思考手法
　　第3章　ロジカル・シンキングで活用する便利なツール
　　第4章　ちょっと高度なツールでロジカル・シンキングに挑戦
　　第5章　ロジカル・シンキングによるニーズ把握
　　第6章　ロジカル・コミュニケーションで理解を得る

　本書第１章から２章までは、論理思考力を高めるために、ロジカル・シンキングに不可欠な基本的知識を応用力として活かすには、なにが基本で、どの様な思考手法を「体得」したら良いのかという観点を重視しました。

　第３章では､ロジカル･シンキングを行う場合に必要なツールについて､どのようなツールがあり､それをどのように使ったらより効果を上げられるのか､利用面からの分類と特質を詳説しています。

　第４章以降は、ロジカル・シンキングを実務にどの様に活かすか、とりわけコミュニケーションを効果的に進めるには、ロジカル・シンキングを通した論理思考をいかに活かすかという視点で改訂しました。

　本書は、単なる読み物として、あるいは参考書としてのロジカル・シンキングではなく、実務に使いながら、論理思考力を高められるように、「思考しながら体得する」をキーワードにして追補し、改訂しました。

■　詳細情報・ご注文

　書店でご注文して下さると幸いです。

　アマゾンでも購入できますので、こちらからのご注文でも結構です。

　　図解入門ビジネス 最新ロジカル・シンキングがよくわかる本 | 今井信行 |本 | 通販 | Amazon

 

■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４３ ＰＤＣＡを深めるための伸縮構造

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４３　ＰＤＣＡを深めるための伸縮構造

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４３　ＰＤＣＡを深めるための伸縮構造

 

　日科技連のＰＤＣＡサイクルと、経営管理に活用するための発展的ＰＤＣＡの差異につきまして、ご紹介をしてきました。
　ここでは、伸縮スパイラルＰＤＣＡをご紹介してまいります。
　すでに「目的と手段」や「階層思考」などを別項でご紹介していますように、ＰＤＣＡもまた、目的と手段という考え方に基づいています。
　ここでは、営業部門におけます中長期経営計画の立案や実施という観点でとみなして、「伸縮スパイラルＰＤＣＡ」を御紹介します。
　中長期経営計画というのは、経営理念や経営基本戦略、ビジョンというような、最上位概念を実現するための手段です。
　換言しますと、経営理念などの最上位手段という目的を達成するための手段が中長期経営計画なのです。
　すなわち、中長期経営計画は、その上位概念であります、経営理念や基本経営戦略などに基づいて、ＰＤＣＡの考えかたに基づいて立案されます。
　それは、中長期経営計画は、その上位概念であります経営理念や基本経営戦略を遂行して行くためのＰＤＣＡにおけます「実行（Ｄｏ）」に相当します。

　言うまでもなく、中長期経営計画の「計画（Plan）」立案にも、複合ＰＤＣＡの考え方が適用されますので、中長期経営計画の「計画（Plan）」のためのＰＤＣＡが、ＰLの中に含まれています。
　その、中長期経営計画というＰＤＣＡのＤに相当するのが短期や年度の経営計画です。この考え方が、伸縮スパイラルの基本部分です。
　すなわち中長期経営計画を推進するＰＤＣＡを目的としますと、その「実行（Ｄｏ）」というのは、手段なのです。その手段が、ここでは短期経営計画であったり、年度経営計画であったりするのです。

　短期または年度経営計画は、経営理念などと同様に重要な管理指標です。
　目的と手段という観点で見ますときに、ここでは「短期または年度経営計画を実施する」ということが「目的」となります。そして、その実施手段が、月度経営計画です。企業によっては半期とか四半期の経営計画が、それに相当します。

　月度計画を実施する、月度計画のＰＤＣＡの「実行（Ｄｏ）」には、旬間や週間の計画や予定が来ます。

　週間や旬間の計画を実施するＰＤＣＡの「実行（Ｄｏ）」には、日次計画が来ます。

　複合ＰＤＣＡとして学びましたように、その日次計画のＰＤＣＡのそれぞれにも日時のサブＰＤＣＡが伴います。

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonでhttps://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

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【筋の通った人生を送るためのスキル体得ノウハウ】 ロジカル・シンキング ０２３ 論理思考の必要性が高まっている（3） 日本流ロジカル・シンキングがグローバル化しています

  【筋の通った人生を送るためのスキル体得ノウハウ】　ロジカル・シンキング　０２３　論理思考の必要性が高まっている（3）　日本流ロジカル・シンキングがグローバル化しています

「筋の通った人生を送るためのスキル体得ノウハウ」

　この度、日本人の多くが不得意としている論理思考力体得のための書籍「ロジカル・シンキングがよくわかる本」を、新規書籍に匹敵するくらい大幅改訂をして上梓することになりました。

　ロジカル・シンキングを身に付けて、筋の通った思考をし、説得力ある表現力を身に付け、一歩上の人生を歩んでいただくことを祈念しています。

 

 

■■自己変革体験をベースにしたロジカル・シンキング書

　ビジネスに役立つ論理的思考法「ロジカル・シンキング」が図解でよくわかる入門書です。2006年に本書初版を出版してから３回の大きな改訂を含む改訂を繰り返してきたロングセラー・ビジネス書の紹介です。

　これまでは、本書出版の経緯と、類似他書外床が異なるかについてお話してきました。
　ここからは「論理思考の必要性が高まっている」についてお話してまいります。

 

■　論理思考の必要性が高まっている（3）　日本流ロジカル・シンキングがグローバル化しています

　私事の繰り返しで恐縮ですが、「ロジカル・シンキングがよくわかる本」はロングセラーを続けています。海外の出版社も、ロジカル・シンキングの重要性・必要性にお気づきで、本書の翻訳書を出版したいというオファーが届きました。

　国内だけではなく、韓国語や中国の翻訳書も出版されるようになり、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングなどが、海外でも必要性が高まっていることを感じます。

　近年は、コンサルタントなど経営の専門家の方々に対するロジカル・ライティングやロジカル・プレゼンテーション、ロジカル・コミュニケーションなどの指導を求められるようになっています。

　それらの体験を通して、論理思考関連のスキルの必要性は今後もますます高まるに違いないと確信するようになりました。

　読者の皆様が、ロジカル・シンキングを核にして論理思考力を高め、それぞれの分野の発展にますます貢献されることを切に願っております。

■　本書執筆の契機

　筆者は、必ずしも論理思考力を駆使して、商社マン１０年、経営コンサルタント約半世紀を過ごしてきたわけではありません。むしろ、論理思考の必要性を痛感してきました。

　そのために、業務を通して必死に論理思考力を身に付ける努力をしました。努力をしたといいますよりは、努力をせざるを得なかったのです。
　その過程で、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングが、論理思考を業務に活かせることを発見しただけではなく、ロジカル・シンキングそのものが論理思考力を身に付けるための強化ツールであることも発見しました。

■　他書とどこが異なるか

　論理思考に関する書籍はコーナーがひとつできるほど、いろいろな書籍が出ています。ロジカル・シンキングは、その中でも比重が非常に高く、従って既刊書の数も他の分類よりも多くなっています。

　　はじめに

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/692dfe619907f019f9a684c1add0698f

　本書は、大きく、次の５つの点で他書と異なっているといえます。

　①論理思考を不得意としている者が執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/a2aa5c16f1b08723ddf21c8a752259fe

　②講演・執筆実績から内容が進化し続けている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/acb4602f301f23a95cbbe7e6ded381d0

　③筆者自身の思考力養成体験から執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/5050541b16a5cae084f732d87fc44b5e

　④ハウツー本＋トレーニングブックという性格を持っている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/dc36796bde9414e31b8fc27090b6fb57

　⑤ロジカル・シンキングだけではなくコミュニケーション力も重視

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/e6d3d4bb4f9f347885f339deef1111bc

■　本書の内容

　本書の目次は、下記のようになっています。
　　第1章　ロジカル・シンキングの基本と本質
　　第2章　ロジカル・シンキングの思考手法
　　第3章　ロジカル・シンキングで活用する便利なツール
　　第4章　ちょっと高度なツールでロジカル・シンキングに挑戦
　　第5章　ロジカル・シンキングによるニーズ把握
　　第6章　ロジカル・コミュニケーションで理解を得る

　本書第１章から２章までは、論理思考力を高めるために、ロジカル・シンキングに不可欠な基本的知識を応用力として活かすには、なにが基本で、どの様な思考手法を「体得」したら良いのかという観点を重視しました。

　第３章では､ロジカル･シンキングを行う場合に必要なツールについて､どのようなツールがあり､それをどのように使ったらより効果を上げられるのか､利用面からの分類と特質を詳説しています。

　第４章以降は、ロジカル・シンキングを実務にどの様に活かすか、とりわけコミュニケーションを効果的に進めるには、ロジカル・シンキングを通した論理思考をいかに活かすかという視点で改訂しました。

　本書は、単なる読み物として、あるいは参考書としてのロジカル・シンキングではなく、実務に使いながら、論理思考力を高められるように、「思考しながら体得する」をキーワードにして追補し、改訂しました。

■　詳細情報・ご注文

　書店でご注文して下さると幸いです。

　アマゾンでも購入できますので、こちらからのご注文でも結構です。

　　図解入門ビジネス 最新ロジカル・シンキングがよくわかる本 | 今井信行 |本 | 通販 | Amazon

 

■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４２ ＰＤＣＡを実務に活かすための複合構造

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４２　ＰＤＣＡを実務に活かすための複合構造

　管理編　第三章　プロの管理職のための新たなＰＤＣＡと活用法　が、新シリーズとしてはじまります。

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４２　ＰＤＣＡを実務に活かすための複合構造

 

　日本経営士協会が、ＰＤＣＡの考え方を経営管理の分野にまで拡大しようとした際に、なぜ、当初の日科技連のＰＤＣＡサイクル論のまま取り入れなかったのでしょうか。

　日科技連では、ＰＤＣＡを「Plan、Do、Check、Action」としています。それに対して、日本経営士協会では、「Plan、Do、Check、Ａｃｔ」とすべきといっています。

　「Plan、Do、Check」は、いずれも動詞ですので、「Ａ」も動詞で統一して「Act」としてはどうかと提案しています。ただし、日本では、日科技連のActionが定着していますので、日本経営士協会では、あえて目くじらを立てて、actを主張せず、先人のActionでも良いと両者を容認しています。

　ここで、ザッとＰＤＣＡについて、復習しておきましょう。

　ＰＤＣＡのＰは「Plan：計画」ですが、その実施に当たりましては、５Ｗ１Ｈで立案します。５Ｗ１Ｈに、whose／whom、which、whereにHow many、How muchを加えて、「８Ｗ３Ｈ」とも表記することがあります。

　ＰＤＣＡのＤは、「Do：実行（実施）」で、ここでは、行動を起こす際に生じる条件変化に、臨機応変に対応することが、経営管理実務上では不可欠です。

　ＰＤＣＡのＣは、「Check：評価（確認）」です。すなわち、Doの結果を踏まえて、分析し、評価し、その原因・理由を検討します。

　ＰＤＣＡのＡは、既述の通り「Act／Action：改善」で、check段階で明らかになりました事項の対応策を検討します。

　そして、Ａに基づき、Planを立てるわけです。すなわち、次のＰ作業におきまして、Planを立てる時には、Ａで明確にしました改善項目が決まっています。

　しかし、経営管理におきましては、初めて取り組むプロジェクトや案件は日常茶飯事です。

　すなわち、新規プロジェクトの時には、Ａがありません。まっさらな状態から、５Ｗ１Ｈのwhatから検討しなければならないわけです。

　このことから、ＰＤＣＡは、Ｐから始めるのではなく、Ａから始めるべきではないだろうかという意見が真剣に検討されました。

　視点を変えて、日科技連のＰＤＣＡの前に戻って、「ＰＤＳ（ＰＤＣ）」と考えて、ＰとＡを一緒にしてはどうかという考えも出てきました。

　多少の違和感はありますが、日本では、ＰＤＣＡが定着していますので、基本的には、ＰＤＣＡで行こうというのが一般的な方向です。

　経営管理という視点では、従来のＰＤＣＡサイクルとは、違った面で異なるところがあるということは既述の通りです。

　サイクルというのは、基本的には、同じことの繰り返しというのが原意です。ですから、単純作業の繰り返しや、１回限りのプロジェクトなどでは、ＰＤＣＡで完了することがあるかもしれません。

　一方で、経営管理におけますＰＤＣＡは、ひとつのプロジェクトで完了することもありますが、多くの場合は、連続して、単なる繰り返しではなく、発展してゆきます。

　最初のP1は、次の段階では、P1ではなく、P2となります。企業は、成長して行くことが基本的に求められることが多いですので、P2は、P1より成長しているべきです。

　すなわち、サイクルではなく、「スパイラル」であるのです。

　スパイラルは拡大し、成長しています。これを「ＰＤＣＡのスパイラルアップ」といい、企業の成長をＰＤＣＡの観点から見ることもできるのです。

＜続く＞

 

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