おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。
昨日は2013年度ものづくり白書 132ページの「機能別の海外事業展開の方針」をみましたが、今日は140ページの「バリューチェーン上の競争力の源泉」をみます。
バリューチェーン上で企業にとって競争力・付加価値の源泉となる領域を見ると、「量産（65.0％）」、「販売（60.7％）」、「アフターサービス（70.5％）」というバリューチェーンを表すスマイルカーブの右側が、「基礎研究（81.4％）」や「応用研究（82.4％）」などの左側と比べて相対的に低いことが分かります。
「販売」や「アフターサービス」は競争力や付加価値の源泉ではないために、顧客との最大の接点であり、顧客の声を聞き、それを新たなビジネスの糧にするという意識が希薄になっているのではないかということが懸念されます。
「量産」は大規模投資・大量生産を行い価格競争で優位に立つ新興国企業には勝つことが困難な競争領域ですが、「販売」以降の過程は、製品に対するユーザーの声を聞き、それを次の製品開発に活かすなど、新たなビジネスの糧を見出すプロセスであると見るべきだということです。
スマイルの角度をより高め、市場創造を行うためには、顧客ニーズという原点に立ち返ることの原理原則の重要性を感じますね。
昨日は2013年度ものづくり白書 132ページの「機能別の海外事業展開の方針」をみましたが、今日は140ページの「バリューチェーン上の競争力の源泉」をみます。
バリューチェーン上で企業にとって競争力・付加価値の源泉となる領域を見ると、「量産（65.0％）」、「販売（60.7％）」、「アフターサービス（70.5％）」というバリューチェーンを表すスマイルカーブの右側が、「基礎研究（81.4％）」や「応用研究（82.4％）」などの左側と比べて相対的に低いことが分かります。
「販売」や「アフターサービス」は競争力や付加価値の源泉ではないために、顧客との最大の接点であり、顧客の声を聞き、それを新たなビジネスの糧にするという意識が希薄になっているのではないかということが懸念されます。
「量産」は大規模投資・大量生産を行い価格競争で優位に立つ新興国企業には勝つことが困難な競争領域ですが、「販売」以降の過程は、製品に対するユーザーの声を聞き、それを次の製品開発に活かすなど、新たなビジネスの糧を見出すプロセスであると見るべきだということです。
スマイルの角度をより高め、市場創造を行うためには、顧客ニーズという原点に立ち返ることの原理原則の重要性を感じますね。
