中国との競争をホンダに学ぶ

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は「各国市場における業績好調企業のターゲット」をみましたが、今日は「地域ニーズに合った商品の展開」をみます。

この図は本田のベトナムにおける二輪車価格イメージと市場シェアの推移を示したものです。

ホンダ【青折線】を筆頭とする日本のオートバイメーカーは、ベトナムをはじめとするASEAN市場を独占していましたが、中国企業【紫折線】が1998年からコピー部品を寄せ集めてオートバイを組み立て多数の低価格バイクを供給した結果、2001年には中国がマーケットリーダーになりました。

これに対してホンダは従来の製品の半分から3分の2程度の価格【緑棒線】という「Wave α」を開発し、2004年には再びリーダーに返り咲きました。

このホンダの取組の根幹には機能や部品を絞ることで市場が求める価格を追求したこと、さらに現地調達化を徹底するものづくりを進めたことが、品質問題でつまずく中国からのシェア奪還につながったといえます。

今、苦境にあえぐ日本のものづくり企業に明るい示唆を感じさせる内容ですね！

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富裕層をターゲットにせず成功する企業

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は「「誰のためのものづくりか」の再考」をみましたが、今日は「各国市場における業績好調企業のターゲット」をみます。

この図は各市場において業績が好調な日本の企業がターゲットとしている購買層をグラフにしたものですが、何らかのターゲットを想定している企業の比率は、日本市場で36％なのに対して、中国・ASEANともそれぞれ55.4％、45.2％と大幅に多くなっていることが分かります。

特に新興国市場や所得層の変動が大きい中国についてはその傾向が強いことから、綿密なターゲティングが必要ということが読み取れます。

他方、中国、ASEANともに「所得には関係のない特定のターゲット層」と答える企業が相当数いることにも気づかされます。

我々は中小企業が中国や新興国へ販路を開拓する際に、富裕層をターゲットとして設定することをつい求めがちですが、所得にこだわらず顧客が本当に求めているものは何かということを深く考えている企業が成功しているということを忘れてはいけませんね。

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新興国を攻略するための普遍的な課題

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昨日は「インドの乗用車車種別販売構成」をみましたが、今日は「「誰のためのものづくりか」の再考」をみます。

現状の日本のものづくりは、スマイルカーブで付加価値の高い「企画・マーケティング」や「販売」が競争劣位にあることが判明しています。

では、それはどのようにすることで克服できるのでしょうか？

この図をみると、「企画・マーケティング」においては、「経営戦略」、「組織・マネジメント体制」、「グローバル人材の不足」という点が指摘されおり、特に、海外生産拠点を有する企業では、海外生産拠点が無い企業に比べ、「グローバル人材の不足」を指摘する声が大きくなっています。

一方、「販売」面で劣位を強いられている原因としては、圧倒的に「価格競争力」が弱いと回答している企業が多く、次いで「グローバル人材の不足」、「販売チャネル」と続いています。

白書は新興国市場を獲得していくには、マーケティング面においては「現地ならでは」のニーズや事情を汲み取るため戦略・組織の構築と人材の育成が求められ、また販売面においては現地に合った価格競争力の実現と製品を販売していくためのチャネルの構築、人材の育成が課題といえるとあります。

ドラッカーは企業の唯一の目的は「顧客の創造」であり、顧客ニーズへの対応と創造が具体的な対応であると語っていましたが、「現地ならではの」という非常に基本的なことこそ最も難しい、というは普遍的過ぎて困ってしまいますね。

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インドにおけるスズキの躍進！

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昨日は「自動車の世界販売台数の変化」をみましたが、今日は「インドの乗用車車種別販売構成」をみます。

インドにおける乗用車販売は右肩上がりで2010年には前年比31％増の238万台を記録しています。

区分別では小型乗用車が前年比32％増の146万台を占めていますが、インドで最も売れている車はスズキのアルト、2位はスズキのワゴンR、4位はスズキのスイフトとのことです。

その数はアルトが31.4万台で、ワゴンRが14.7万台、スイフトが12.8万台の計58.9万台であり、中国で最も売れているGMのExcelleの38.9万台やトヨタカローラの29.0万台を軽く超えています。

この成功の秘訣については、「俺は、中小企業のおやじ」で確認することができますが、インド人は経済観念が発達しており、金持ちになっても「ベンツ」などの高級車を買う人は少ない国民性だそうです。

とはいえ、今後市場は激化していくことは間違いないので、その中で、スズキがどのように対応していくのか、今後の活躍が楽しみになりますね。

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中国の次のビッグマーケットはどこか？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は「日本と中国における各所得層の世帯数の推移」をみましたが、今日は「自動車の世界販売台数の変化」をみます。

この図はFOURIN「世界自動車調査月報」他より経済産業省が作成したものですが、まず左図の1990年代をみると世界の自動車販売市場の約9割は日米欧3極が占めていたことが分かります。

しかし、右図をみると、2010年にはBRICs、ASEAN4などの伸びにより、この20年間で世界の自動車販売市場は約3,000万台も伸び、その過半が新興国市場であることが分かります。

1990年から2000年までの動きをみると、日本は282万台も減少していますが、中国は1,755万台も増加しており、1990年の北米市場よりも大きな市場へ変貌しています。

中国の次はブラジルやインド等で大きな市場への変動が起こると読むと、今後の自動車メーカーと裾野に位置する中小企業が取るべき動きが見えてきますね。

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中国にも「ガラスの天井」？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は「G7と新興国における各所得層の世帯数の推移」をみましたが、今日は「日本と中国における各所得層の世帯数の推移」をみます。

この図を見ると、日本の2010年の世帯数は5100万世帯（正確には5195万）のうち4000万世帯が所得35,000ドル以上であることが分かります。

他方、中国は1990年から年々所得が拡大していますが、2010年においても35,000ドル未満の低所得者層と中間層で成り立っていることが分かります。

このグラフから気になるのは、2020年においても中国の35,000ドル以上の富裕層がそれほど拡大していないことです。

急拡大している中国社会において労働者が稼げる所得には「ガラスの天井」があり、富裕層と低所得者層の差が今後ますます拡大するということなのでしょうか。

数値が1に近いほど所得分配に不平等あるというジニ係数をみると、中国は0.3から0.4になっており、特に地方と都市部の格差が拡大しているとあります。

つまり我々は中国を大きなマーケットとして一括りで捉えがちですが、所得層をはじめ市場を細分化しなければ攻略できないということを学びますね。

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低所得層から中間層へ、中間層から富裕層へ

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昨日は「環境変化に対応してきた我が国ものづくり産業」をみましたが、今日は「G7と新興国における各所得層の世帯数の推移」をみます。

この図は、1990年から10年ごとに先進国と新興国27ヶ国の各所得層の世帯数を推移にしたものです。

特に右の＜新興国27＞をみると、現状（2010年）【上から3番目のピンク棒】には低所得層（5,000ド
ル未満）と中間層（5,000～35,000ドル未満）が半分くらいですが、2020年【最下の青棒】になると、そのほとんどが中間層になることが分かります。

さらに2020年には新興国27における富裕層（35,000ドル以上）の数は現在の先進国のそれと同等であることも読み取れます。

このように新興国においては低所得層から中間層へ、中間層から富裕層へシフトが顕著であることから、現在、日本のものづくりはアジアの安価品に押されていますが、今後は彼らのニーズが高級志向へとシフトすることから大きな機会となる可能性を感じますね！

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強さや賢さよりも・・・

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昨日は「我が国企業の国際競争ポジション」をみましたが、今日は「環境変化に対応してきた我が国ものづくり産業」をみます。

この図は、戦後の日本のものづくり産業が進んできた方向性をまとめたものです。

戦後の”追いつけ追い越せ”、1970年代の2度のオイルショック、1980年代の日米貿易摩擦問題の解消を狙ったプラザ合意と自動車や電気産業が各年代でどのように対応したのかが分かります。

問題は円高と海外移転による産業の空洞化を踏まえたこの先の方向性で、この表から学べることは「環境変化への対応力」ではないでしょうか。

特に昨年の東日本大震災による未曾有の被害から得られた教訓を競争力として変換するには、強さや賢さではなく環境変化に柔軟に対応する力が重要であると再認識させられますね！

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明るい未来を感じる国とは？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は「各国ブランド車の初期品質の推移」をみましたが、今日は「我が国企業の国際競争ポジション」をみます。

この図は経済産業省が作成した「我が国企業の国際競争ポジション」です。

左上にあるオレンジが自動車、その左にある青が電子機器ですが、これまで日本を支えてきた産業の市場の大きさを感じます。

他方、非常に小粒ですが、右の下の方にリチウムイオン電池があります。

商品を成長性とマーケットシェアで位置づけると、「花形製品」「金のなる木」「問題児」「負け犬」に分かれるというプロダクトポートフォリオ理論がありますが、リチウムイオンような成長性が期待される商品は「花形製品」に位置づけられます。

また電子機器は中国、韓国、台湾がモジュール化と大規模投資で「金のなる木」としていますが、成長率が下がると「問題児」になる上、そもそもこれらの基盤技術を開発した訳ではありません。

つまり液晶テレビやスマートフォンに変わる電子機器が開発されたときに、既存事業の設備は活かせない場合にはあっと言う間に経営が行き詰まる可能性があります。

新技術開発に長けていて「花形製品」の多い国には明るい未来を感じる、という訳ですね！

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新たな付加価値をもたらす中小企業へ

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は「クリエイターの創作意欲との共存」をみましたが、今日は「各国ブランド車の初期品質の推移」をみます。

これまでみてきたとおり、モジュール化・デジタル化は急速に世界のものづくりの構成図を変えようとしていますが、それは日本が得意とする自動車業界でも起こっています。

この図は「各国ブランド車の初期品質の推移」ですが、2003年までは韓国ブランド車には品質に問題があったようですが、2004年には韓国ブランド車が日米欧のブランド車と拮抗するようになっています。

自動車の部品は3万点と言われており、それを下支えしている中小企業は自分が製造している部品がここに使われていると笑顔で説明してくれます。

しかしハイブリッド車では購入価格の47％エレクトロ部品になっていることから、単なるサプライヤーではなく新たな付加価値をもたらす中小企業へ経営革新する必要性を強く感じますね。

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「マーケットイン」の重要性

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昨日は「最高級というブランド戦略」をみましたが、今日は「クリエイターの創作意欲との共存」をみます。

この写真はクリプトン・フューチャー・メディア（株）が2007年に発売し、グーグルのCMにも採用されたことで話題となった「初音ミク」です。

一見ものづくり白書とは無縁な彼女ですが、その背景には日本のものづくりを代表するヤマハがあります。

ヤマハ（株）が開発した「VOCALOID（ボーカロイド）2」は、いわば「歌声のシンセサイザー」であり、これを使うことによりボーカルまで含めた楽曲をクリエイターが一人で創作できるようになったことが技術的背景にあります。

またこの「初音ミク」キャラクターは非商用利用に限って事実上無償で開放することでyoutube等の動画サイトで世界中から投稿されるようになっています。

つまりキャラクターの知名度が上がるほどそれを支える技術が注目されるようになっていることから、今後ものづくり企業は技術を押す「プロダクトアウト」ではなく、何ができるかという「マーケットイン」の必要性を感じさせる好例と言えますね。

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TOTOにみる海外進出の取組方

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昨日は「データを活用した新しい価値創造事例」をみましたが、今日は「最高級というブランド戦略」をみます。

この写真はTOTOが中国で展開している商品ですが、私も2009年に初めて上海を視察したときに驚いたことの一つがTOTOの現地でのブランド力の高さです。

同社は1979年の中国へ進出していますが、進出当初にまず中央政府の迎賓館に製品を納めたそうです。

その後、中国を代表するような空港、高級ホテル、オフィスビルなどランドマークとなる建物に次々と製品を納めることで、中国人に最高級であるものと認知されていき憧れを生んだという訳です。

またこれらをより強く推進するために、販売代理店網の整備など供給体制、さらにアフターメンテナンス面の体制も構築し、お客様との接点において売るだけでなく使用期間中も万全の体制を構築しています。

これらの積み重ねが中国における富裕層の象徴的存在となってあらわれている訳ですが、これが実現したのは決して商品力や組織体制だけでなく、中国で高級ブランドを形成するトップの明確な意思決定とそれを着実に具現化する現地人材の粘り強い実行力があってこそと改めて感じてしまいます。

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データを宝の山にする！

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昨日は「ソニーと東芝の電子デバイス部門の営業利益と設備投資額との関係」をみましたが、今日は「データを活用した新しい価値創造事例」をみます。

この表はものづくり産業においてデジタル化・ネットワーク化の流れを利用し、新たに機器・機械から収集されたデータを自社の提供する機器の新たな付加価値として活用している四つ事例です。

これ以外にもデータを活用している例として思いつくのは、その人にオススメの飲み物を推奨してくる自動販売機、店内での客の購買行動を性別・年齢で集計、駐車場でナンバーを読み取り商圏を把握するというのも聞いたことがあります。

これまではデータの収集コストが高かったこともあり機器から収集されるデータの活用用途は限定されていましたが、今は比較的安価に詳細なデータが収集できます。

問題はその取得したデータをいかに分析・深化させるかであり、その結果が顧客ニーズの効率的・合理的なサービスへと展開しないと無意味となってしまいます。

自社が提供する機器の高付加価値化を図るためにデータを宝の山としていきたいものですね。

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ソニーと東芝にみる成功例！！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は「300mmウェハの標準化と半導体産業の競争力」をみましたが、今日は「ソニーと東芝の電子デバイス部門の営業利益と設備投資額との関係」をみます。

ビデオカメラ、デジカメ、スマホ等に用いられる光を電気信号に変換する「イメージセンサー」、そしてUSBメモリやSDカード等に使われる「フラッシュメモリ」は、ソニーと東芝が国内へ大規模投資し設備投資効率を向上させた好例です。

ソニーは、イメージセンサー市場において2003年度に参入した後発組ですが、国内に生産拠点を築き、大規模投資を繰り返すことでコスト低減を実現し、世界最大の売上高を実現しています。

東芝も国内の生産拠点に対して大規模な投資を推進することで現在も高い世界シェアを維持しています。

元気なものづくり企業がある企業城下町は歩くだけでその活気を感じ取ることができます。

それはこのような大企業を支えている中小製造業だけでなく、商業やサービス業へも経済効果が波及するためであることから、このような世界をリードする企業に対しては地域が一丸となって応援していかなければなりませんね。

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投資姿勢をサムスンから学べるか？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。

昨日は「液晶パネルの世代別面取り数」をみましたが、今日は「300mmウェハの標準化と半導体産業の競争力」をみます。

半導体産業では6インチから8インチにウェハ口径を変更すると、（6インチ÷8インチ）の2乗により約2倍の生産性向上が得られることから、ウェハの大口径化は生産性に大きな影響を与えます。

日系DRAMメーカーは300mmウェハの標準化プロセスを主導することにより韓国や台湾の企業よりも大きな先行者利益を手に入れました。

ここまでは良かったのですが、問題はこの先です。

大口径化に対応した装置開発には巨額の投資が必要となりますが、1996年からのDRAM市況の悪化から、日系DRAMメーカーは300mmウェハ向けの設備投資を十分することができませんでした。

そこを好機と捉えたのがサムスンです。

1998年からこれまでに日本企業にもみられなかった大規模な投資を行い、その上、市場悪化で日本企業が投資を絞っているときに強気な投資していきます。

これについては昨年のものづくり白書でも「逆張りの経営」と記載しましたが、改めてこの強気な意思決定に韓国企業の強さを感じますね！

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