おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション 中小企業診断士の長岡力（ながおかつとむ）です。
昨日は「中核人材の能力の明確化」をみましたが、今日は「能力要件の伝達手段」をみます。
下図は仕事上の能力を明確にしていると回答した企業に対して、どのような手段で従業員に伝達しているかをまとめたグラフですが、これをみると、大企業は「人事評価の際の従業員とのコミュニケーションを通じて」とする割合が7割弱、「人事制度・賃金制度を社員に公開することで」とする割合が5割半ばとなっていますが、中小企業は前者が5割弱、後者が3割強となっており、中小企業における取組が相対的に低いことが分かります。
人事評価は従業員のモチベーションを左右するとともに企業活力の源泉になるだけに、経営者や管理職にとって最も難易度の高い業務の一つです。
今回みた大企業と中小企業の差は、中小企業の経営者が人事をクローズにしていることの現れと感じますので、今後においては中核人材に求められる仕事上の能力とは何かということを明文化し、その処遇やそのための能力開発計画を提示すると言った計画的な人材育成が求められているということと認識しなくてはなりませんね。
昨日は「中核人材の能力の明確化」をみましたが、今日は「能力要件の伝達手段」をみます。
下図は仕事上の能力を明確にしていると回答した企業に対して、どのような手段で従業員に伝達しているかをまとめたグラフですが、これをみると、大企業は「人事評価の際の従業員とのコミュニケーションを通じて」とする割合が7割弱、「人事制度・賃金制度を社員に公開することで」とする割合が5割半ばとなっていますが、中小企業は前者が5割弱、後者が3割強となっており、中小企業における取組が相対的に低いことが分かります。
人事評価は従業員のモチベーションを左右するとともに企業活力の源泉になるだけに、経営者や管理職にとって最も難易度の高い業務の一つです。
今回みた大企業と中小企業の差は、中小企業の経営者が人事をクローズにしていることの現れと感じますので、今後においては中核人材に求められる仕事上の能力とは何かということを明文化し、その処遇やそのための能力開発計画を提示すると言った計画的な人材育成が求められているということと認識しなくてはなりませんね。
