★前年度の後半、突如として単車事業本部の企画担当を命じられ、高橋鉄郎さんにアメリカから戻って頂いて、実質的に全軍の指揮を取って頂く体制を、１０月からの３ヶ月でほぼ創り上げたのだが、
５７年度の実績は国内販社並びにオーストラリアを除いては、事業本部を始め海外全販売会社が赤字で、その中心であるアメリカのKMCの赤字額は５５百万ドル（円換算で百億円を悠に上回る）額であったから、それが連結される川重本体としては、誠にアタマの痛い問題であったことは間違いない事実なのである。
そんな中でスタートした昭和５８年度は、特に川重本体の連結対象となる直販子会社の損益は事業計画を組んだ時点で、全社黒字、そして結果としても全社黒字と言う、１年で様変わりの状況となったのである。
単車問題で本社財務が一番アタマの痛かった、海外販社の期間損益の赤字からの脱却という最優先の課題は、１年間でほぼ目途がついたのである。
７月には事業本部長として、大庭浩さん(後川崎重工業社長、故人）が着任されるのだが、単車事業部の基本システムはそれまでの１年間、青野本部長の時代に、ほぼそのレールが敷かれていて、大庭さんはそのレールの上の機関車としての役割で、大いにその力を発揮されたのである。
そんな１年間の月ごとの動きを、会社の資料や、私の日記から纏めたものである。
個人的に纏めたものではあるが、企画と言う中枢機能を担当していたので、間違いなくこの通りの動きだったのである。
★特に、当時の単車の関係者の方は、ご覧になると思いだされることも多いと思う。
当時の単車事業は一事業本部の問題ではないほど大きくて、本社の山田専務が単車再建委員会の委員長、財務の松本新取締役がその纏めで、元単車の企画室長をされていた堀川常務以下財務の全軍が関係されていた。
堀川さんが単車の企画室長時代に私も田崎さんも、企画の課長でいて、それなりに信頼もあったので、本社財務との関係はKMCのことも含めて、私と本社財務から単車に来てくれた小川君と二人で引き受けていたのである。本社財務の人たちもお目付け役として送りだした小川優君の言うことは全て信頼してくれたのである。
当時川重が発行した社債の額の殆どをドラスチックに単車事業につぎ込んでくれた本社財務の応援がなかったら、とても単車再建などおぼつかなかったのである。技術屋さんのメンバーが殆どである単車事業でほんの数人の技術屋さんしか、こんな事実はご存じないのである。
そのほんの数人の中に、高橋鉄郎さん(のち川重副社長）と、田崎雅元さん(のち川重社長）と言う技術屋さんがおられたことは、その後の川重の経営に大いにプラスしたと私は思っている。バランスシートや資金繰りの解る技術屋さんなど本当に少ないのだが、お二人ともそれを実践で経験なさっていて、技術屋さんは興味を持ちだすとどんどん勉強するものだから、特に田崎さんのこの分野の知識は相当なものである。
最初の先生は私なのだが、多分今ではついていけないレベルにあると思う。
★上の表に期間損益を黒字にするだけでなく、『KMCの累損３８Ｍドル(当時の円で１００億円近い）を消去する』などの目標を私と田崎さんの間で、立案しているが、
当時川重社内で再建屋と呼ばれていた大庭さんの意識の中にあった再建は、他の受注事業部と同じ単なる期間損益の黒字化だけだった。当時の状況からしたら、累損消去などの大それた目標など本社財務も持っていたわけではなくて、私と田崎さんで勝手に大きな目標を創ったのである。
大庭本部長からは『わしはそんなこと聞いていない』と言われたが、独立会社の再建とは期間損益の黒字化などと言う『単純なものではないのです』と説得してしまったのである。ただ、明石の事業部とKMCは繋がっているので、アメリカを１００億円改善することは、単純に言うと明石の事業部側は１００億円の利益が悪化することになる。出先の田崎さん、当時川重では部長は、黒字だが、明石の事業本部長の担当部門は赤字と言う、サラリーマン社会ではなかなか難しい構図なのである。
事業部の企画は私の直接の担当分野だから、そこが管理している事業計画の数値をわざわざ赤にすることなど、普通のサラリーマンは考えないのだが、末端の販売会社は仮に部長職がやっている会社でもまさに事業経営をホントにやっているのだが、単車事業部と言う事業部制の経営など、管理損益なのである。それがホントに解っている方が少ないのが、残念だと今でも思っている。販社の黒字は事業の力のアップに本当に繋がるのだが、事業部の黒字など、事業部を担当する人たちの役員の数が増えるぐらいのことにしか繋がらないのである。
その黒字化への改善の順序は末端の『アメリカが先』と言う方針を、大庭さんはよく受け入れて頂いたし、本社財務もそれは当然望むところで、大いに後押ししてくれたのである。数年後KMCの累損は見事に消去されて、大西副社長以下当時の財務の関係者や田崎さんなどとお祝いの宴席を持ったことが懐かしく想い出される。私にとって、現役時代の一番想い出深い宴席になっている。
こんな事が決断できたのも、故人になってしまわれた堀川運平さんが、海外販社さえちゃんとしたら、『日本の事業部の５０億ぐらいの赤字はいいですよ』と私に耳打ちして下さったから、出来たのかも知れない。 川崎重工業自体の経営は、単車の赤字ぐらい当時の造船の利益で管理コントロールの範囲内だったのである。
★大庭浩本部長は、社内でも『こわい』と言うことで定評があった方である。
大庭さんが単車に来られると言うことで、私の後輩で建機で大庭さんの番頭役だった田付さんなどはわざわざ『大庭対策メモ』を送ってくれたりした。
でも、単車の水は大庭さんに合っていたのかもしれない。他の事業部のように上の言うことは何でも聞く様なことではなくて、、大庭さんの言われることにもNOという答えを出すこともしばしばあったのである。そんなユニークな人たちが揃っていた。
そんな中でも、ひょっとしたら、私が一番NOと言った数が多かったのかもしれない。大庭さんは、技術博士だから、理論的にちゃんと筋の通った説得でないと、とても聞いて頂けないのである。NOという限りはその理由がちゃんとなければならない。
ただ、不機嫌になった時の顔が誠にこわいので、なかなかみんな説得するまでにはいかないのであろう。本部長のお顔はこわいので『顔を見ずに申し上げます』などと言いながら、いろいろ申し上げたが、いろんな上司に仕えたが、大庭さんが一番私の言ったことを取り上げて頂いた上司であることは間違いない。
田崎さんなども、大庭さんに対して言ったNOの数は、率の上では高いのだと思うが、直接顔を合わす時間が圧倒的に私の方が多かったので・・・・
そんなことが言えたのも、東京からの単身赴任であった大庭さんの夜のお伴を高橋鉄郎さんが独りで引き受けて頂いて、根回しをして頂いたからでもある。
★大庭さんが単車に来られることが決まった時、大西副社長に高橋さんと呼ばれて『大庭君をよろしく』と直接頼まれたのである。
当時単車は、本社など外から見たら、とても変わった『よそ者を受け付けない』事業部のように思われていた節がある。
確かに、受注産業とは違って、自らの意思で商品を開発し、見込み生産で売れるか売れないか解りもしないモノを作り、日本だけでなく世界各国にばらまく。そこには販売会社もあって、社長がいるのだが日本に戻ってくると課長だったリ、係長だったリするのである。当時の川重で関係会社の社長やトップは川重の役員を務めた人など、世に言う天下り先みたいなもので、そこの社長が現役の掛長など、考えられなかったのだと思う。 今ではそんなこともないのだろうが、当時は経験者がまだ少なくて、リンカーン工場を担当していた佐伯君（のち川重副社長）などもひょっとしたらまだ課長になっていなかったかも知れない。
そんな事業が本社からは理解できなかったのである。
大西さんには国内販社の再建時に、毎月報告に伺っていたので、不思議なぐらいよく存じ上げていた。
課長時代にカワ販の常務に突如なった時も、高橋さんが最終書類の説明に行かれて、大西さんから、『誰が本当は旗を振るのか？』と質問があって『古谷です』と答えたら、『それなら常務にしておけ』と言われて常務が実現したのだと聞いている。
大庭さんが来られて2カ月後の9月、本社部長連中を集めての懇談会の席上で、
『単車は思ったより確りしている。川重の中で将来性のある事業である。』と言って頂いた。2カ月間だったが、大庭さんが受けられた単車事業の印象は強烈であったに違いない。
この年を境に、単車事業はいろいろと苦難も続くのだが安定への道を歩むことになるのである。
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