■■ 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.12 タイプ別にみたコンサルタントの分類 １

■■　【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.12　タイプ別にみたコンサルタントの分類　１

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

■　１－４　タイプ別にみたコンサルタントの分類　１　通算12回

　経営コンサルタントの２分類方法の他方の切り口である、経営コンサルタントの分類法では３つのタイプに分類できます。

その一つが、企業等を顧問先に持って、定期的に顧問先を訪問してアドバイスをする「顧問企業支援型」です。この種の経営コンサルタントは、いろいろな企業の顧問として、その企業の恥部まで深く知っていて、多くの事例を幅広く持っています。それぞれの分野でいろいろと研究を継続していることも多く、各種の事例をベースにした研究論文を発表していることもあります。

　二つめは、執筆や講演会などで活躍している「執筆・講演型」コンサルタントと言える人たちで、比較的有名な人が多いのが特徴です。顧問企業指導型経営コンサルタントが発表する研究論文などに目を良く通していて情報通の人が多く、新聞記者などマスコミの出身者もいます。広く浅い情報を持っていますが、必ずしも企業の現場を詳しく知っているわけではありません。また、この分野で活躍している人がすべて有名というわけでもありません。

　三つ目の分類は、社員研修を主に行っている「トレーナ」と呼ばれる人たちで、やはり「経営コンサルタント」と呼ばれています。顧問企業指導型や執筆・講演型経営コンサルタントの発表する論文や書籍などをベースに、それらを実践できる社員を育成して、結果に結びつけられるように研修などを中心に行っています。すなわち社員の能力向上の面から企業の活性化を図り、業績を伸ばそうというタイプです。

【 注 】

　弊著、経営者・管理職のための「発展し続ける企業の“秘密”の道」（グロマコン出版、Ａ５サイズ約60ページ）は1,000円（税／送料込み）でおわけしています。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 13 タイプ別にみたコンサルタントの分類 ２

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】　13　タイプ別にみたコンサルタントの分類　２

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

 

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

■　１－４　タイプ別にみたコンサルタントの分類　２　通算13回

 

　前回、コンサルタントのタイプ別分類について既述しました。

 

　上記の三分類のほかに、アメリカ型ビジネスコンサルタントと言われる経営コンサルタントがあります。企業の売上高に対して○○％を、あるいは売上など目標を設定し、それを達成できたら売上の○○％を成功報酬として支払ってもらうというタイプです。

 

　また、上記に分類できない経営コンサルタントも多々あります。すなわち、すべての経営コンサルタントがこのいずれかに属するというのではなく、それらを横断的にまたがっているのが一般的です。経営支援効果という面でも、その一つだけでは不充分な面があるからです。顧問企業支援型といえども、社員のレベル向上は必要ですから、通常のコンサルティング業務の一環として社員や幹部研修をすることもありますし、講演会で講師をしたり、時には雑誌に記事を書くこともあります。

 

　長期的取り組みをする場合には顧問契約型の経営コンサルタントに依頼するのが良いでしょう。しかし、１ヶ月に１～２度顔を見せるだけの経営コンサルタントではなく、困ったときにいつでも飛んで来てくれるくらいの経営コンサルタント選びが必要です。

 

　これら分類の境界線は明確になっているわけではありませんが、どのようなタイプの経営コンサルタントなのかを見極めて、自社の目的に即した経営コンサルタント選びをすることが必要です。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】14 経営コンサルタントを利用する企業側のメリット

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】14　経営コンサルタントを利用する企業側のメリット

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

 

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

■　１－５　経営コンサルタントを利用する企業側のメリット　通算14回

 

　では、経営コンサルタントを利用するとどのような効果があるのでしょうか。私たちは、年に１回位は人間ドックに入いるなどして健康診断を受けます。自分の健康状態を自分でわかっているようでいて、実際には検診で始めて病気が発見されたり、病気になる予兆が見つかったりします。

 

　企業でも同様で、自分の会社のことを経営者が一番よく知っているようですが、気がつかない部分で蝕まれていることがしばしばあります。すでに自社の問題点がわかっていても、診断を機会に潜在的な問題が見つかることもあります。「部外者に何がわかる」と考える経営者・管理職がいますが、個々の木を見るのではなく、一歩引いて森を見るようにする、いわゆる経営コンサルタントによる第三者の冷徹な目で見てもらえるというのがメリットのひとつです。

 

　経営コンサルタントはいろいろな業界や企業の、いろいろなケースを見てきているので、自分の会社と比較してもらうと、自分の会社のどこに問題があり、それをどのように解決したらよいのか、経営戦略のアイディアやそのヒントを与えてもらえます。同業他社のやり方だけではなく、他の業界のいろいろな経営手法を知ることができるので、今までの延長線上での経営からの飛躍が可能となります。

 

　経営方針が新たに明確になっても、それを実践していく段階で、どのように進めたらよいのかでストップしてしまうことがあります。それを誰がやっていくのかという人的な面での問題にぶつかることもあります。

 

　そのようなときに、経営コンサルタントは、管理職がリーダーシップを発揮するにはどうしたらよいのか、知識で学ぶだけではなく、それを実践していくツールを提供してくれたり、ツール作りやカスタマイズの助言をしてくれたりすることがあります。

 

　そのツールを使うと、管理職として何をなすべきかが明確になり、それを使っているうちにリーダーシップの取り方を体得でき、ツールを使っているうちに自然と管理職としてのレベルを向上することができるのです。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.15 目指すは経営資源の良質化 １

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.15　目指すは経営資源の良質化　１

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

 

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

 

■　１－６　目指すは経営資源の良質化　１　通算15回

 

　このようにして管理職がリーダーシップを発揮できると部下が自然と育ってきます。すなわちヒト・モノ・カネという経営資源の中の中核をなすヒトが良質化されるのです。

 

　ヒトが良質化されるとそこから生まれてくる商品やサービスも良質化します。その結果業績が向上すると金利負担の少ない良質な資金（カネ）が入ってきます。

 

　有能な社員も入社するようになり、質の高い人材の集団に変身できるとその効果でさらに良質な情報が集まるようになります。

 

　その結果品質の高い経営ができ、時間という経営資源も良質化するのです。

 

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◆　心で経営　論語や菜根譚をもとに経営者のあるべき姿を説く

　【心de経営】シリーズは、「経営は心deするもの」という意味になります。それとともにフランス語の前置詞であります「de(英語のof）」を活かしますと、「経営の心」すなわち、経営管理として、あるいは経営コンサルタントとして、企業経営をどの様にすべきか、経営の真髄を、筆者の体験を通じて、毎月新しいブログを発信いたします。

【筆者紹介】　特定非営利活動法人日本経営士協会　藤原　久子

　北海道札幌市出身、20年間の専業主婦を経て、会計事務所に約4年半勤務。その後平成元年7月に財務の記帳代行業務並びに経理事務員の人材派遣業の会社を設立し、代表取締役として現在に至る。従業員満足・顧客満足・地域貢献企業を目指し、企業の永続的発展を願う。
　平成22年には横浜型地域貢献企業の最上位を受賞、続いてグッドバランスの受賞により、新聞、雑誌の掲載をはじめ、ラジオやWebＴＶ(日本の社長100・神奈川県社長t v)に出演したりして、各種メディアで紹介されている。

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■　ご挨拶

自社の経営に当たりまして、何かと忙しい経営者に安心して事業に専念してほしいとの想いと、そして忙しい経営者に、私たちからは「もっと心の通いあうサービス提供を」という原点を忘れてはならないと常に考えております。また、「顧客第一主義」と「企業は人なり」の精神を揺るぎないものとして持ち続けることも大切です。

その信念に「学び」をプラスして更なる人間的魅力を形成してはじめて、従業員やお客様から信頼されるのです。そのためにも、まず自分自身を磨くことが大切です。

人にはそれぞれ自分なりの生き方があります。経営者様をはじめ、これから経営者として歩み始めるみなさまや経営コンサルタント・士業の気づきや学ぶ機会になれば、これほどに嬉しいことはございません。

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】17 目指すは経営資源の良質化 ３

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】17　目指すは経営資源の良質化　３

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

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第１章　経営コンサルタントは何をしてくれるか

 

■　１－６　目指すは経営資源の良質化　３　通算17回

 

　前々回に関連図版を挿入してありますので、それを参照しながら以下をお読みになると一層理解が深まると思います。

　社長は、自分が名案を出しているのに一向に業績が良くならないと考えてまた新たな指示を出します。朝令暮改や矛盾した指示が出されても誰一人としてそれに対して意見も反論もしません。

　すべてとは過言ですが、社長独り相撲の空回りが継続していることについて社長は気がつかないでいます。そのような経営者に気づきを与えるのが第三者的視点で見ている経営コンサルタントなのです。経営コンサルタントは、盲目的に動き回っている経営者と共に、目的地はどちらの方向なのかを見定め、地図を見ながら途中の道標（マイルストーン）を確認します。

　またそこまでを踏破するのにどのようなリスクが待ち構えているのか、その対応策を考えます。そして、全員がスムーズに目的地に到達できるように、全員が持っている力を最小投資で、最大効果を上げられるようにアドバイスをします。

　このように、様々なことを介して、経営資源の有効活用ができるような企業づくりのお手伝いをするのが経営コンサルタントなのです。

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】18 信頼できる経営コンサルタントの特徴

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】18　信頼できる経営コンサルタントの特徴　

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■　２　　信頼できる経営コンサルタントの見分け方　通算18回

 

　経営コンサルタントを利用する目的も決まり、活用法を理解できても、では信頼できる経営コンサルタントをどこで、どのように見つけ、自社にあったコンサルティング・サービスを提供してくれるかどうかを見極められるのでしょうか？

　経営コンサルタントと言っても、残念ながらピンからキリまでいます。

　日本に何万にも経営コンサルタントがいる中でどのように自社に最適な経営コンサルタントを探したらよいでしょうか、そのポイントを整理しました。

■　２－１　信頼できる経営コンサルタントの特徴

 

　今日のようにこれだけ情報化が進んでいるとはいっても、信頼できるコンサルタントを探すのは、非常に難しいと言えます。

　従って、一般論的にいうと既述の通り、実績と伝統に基づく、信頼できる団体である日本経営士協会や中小企業診断協会、それ以外でも信頼できるところに属している経営コンサルタントから選ぶことをおすすめします。

 

　前者は、経営コンサルタントのランクを、「経営士Ａ／Ｂ／Ｃ／補」と4ランクに分けているので、これも参考指標になります。

 

　しかし、これだけでは不充分ですので、いくつかのチェックポイントを挙げておきます。

 

　契約する前に必ず面談をし、これらのチェックポイントで確認することをお勧めしています。

　実際に契約したことのある企業の話を聴くのは非常によいですが、単に風評だけで判断するのは危険です。

　知名度が高いと「あの先生はよい先生だ」と短絡的にランクづけられることもあり、知ったかぶりから、無責任に評価して言っていることが多々あります。

 

　一方、悪い噂は、事実無根なことが多く、必ずしも正確な評価とは言えないことがあります。

　経営者の人を診る目が良いコンサルタントを見わける時にも活きます。

 ◆【関連情報】　信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】19 迎合するコンサルタントに注意 １

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】19　迎合するコンサルタントに注意　１　

 

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

 

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。

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第２章　信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■　２－２　迎合するコンサルタントに注意　１　　通算19回

 

　一般の企業で「経営コンサルタントが自分の会社に入ってきた」というときに、役員や上級管理職、時には労働組合なども、ある種の不安感を抱くようです。

 

　「これから何が起こるのだろうか」

 

　「自分は外部の人にどのように評価をされるのだろうか。

　追い出されたり、降格になったりすることはないのだろうか」

 

　「仕事がやりづらくはならないだろうか」

 

など否定的な感じを持ち、経営コンサルタントに対して警戒感を持つことがしばしばあります。

 

　筆者は、新しい顧問先で初めて挨拶をするときに「経営コンサルタントは、社長のためだけにあるのではなく、皆様の会社を皆様と一緒によくしていくためにいるのです。

　皆さんの会社や業界のことは、私より皆さんの方がよく知っています。

　一方で、私はいろいろな企業の、いろいろな問題にぶつかってきましたので、それを皆さんの会社で活用していただきながら、皆さんと一緒にやって行きます」と言うようにしています。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 迎合するコンサルタントに注意２ No.20

■■迎合するコンサルタントに注意　２　【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.20　

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第２章　信頼できる経営コンサルタントの見分け方

■　２－２　迎合するコンサルタントに注意　２　　20回

 

　前回は、「迎合するコンサルタントに注意　１」として、経営コンサルタントに対する警戒感を社員が持つことが多い旨をお話し、筆者の対応についてご紹介しました。

 

　経営コンサルタントは、経営者におもね、経営者の提灯持ちに成り下がってはいけないのです。

　企業全体が良くなるためには、時として経営者の考え方を否定することもあります。

 

　自分の考え方を押しつけるだけでは、経営者からだけではなく多くの管理職や社員からも反感を買いかねません。

　信頼できる経営コンサルタントは、まず、経営者がなぜ仕事を依頼してきたのか、目的と意図を充分に理解し、それをベースにしますがそれをそのまま鵜呑みにはしません。

　経営判断の基本となる経営理念や社是・社訓などとその背景を充分理解しようとします。

 

　どんなに業績の良い企業でも、必ず問題点や課題を抱えています。

　顕在的な問題・課題だけではなく潜在的なものも明確にし、企業として不足している部分をどのように補っていくかの方針を明確に立てます。

 

　短所だけで長所が全然ない企業もないでしょう。

　長所・強みをどちらの方向に、どのように伸ばして行ったら良いのかも明確にし、それを実現していく手伝いをしてくれるのです。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】多くを語りすぎない No.21

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第２章　信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■　２－３　多くを語りすぎない　　通算21回

 

  経営コンサルタントというのは、企業を訪問して経営者や社員から話を聞いたり、帳簿やコンピュータの資料を見たり、社内のあちこちを見学して回ったりしますので、その企業の長所だけでなく、短所や恥部までも知ることになります。

　当然、これらは企業秘密であり、外部に漏洩することは許されません。

　これを「守秘義務」といい、弁護士を始め、いろいろな専門的職業に共通したルールです。

 

　従って、優秀な経営コンサルタントは「私は○○株式会社を指導している」などということはあまり言わないものです。

　その企業の細部まで知っているから、話をするときに具体的な事例として引用することがあります。

 

　その時に、「それは○○社のことですね」と相手に推量されるかもしれません。

　これでは、機密を漏洩したことと何ら変わりがありません。

 

　経営コンサルタントは口が堅いだけではなく、固有名詞、特に自分の顧問先の社名や社員名などは特別なことがない限り表に出すことはありません。

 

　逆に「経営コンサルタントは固有名詞とデータで語れ」と教えられているので、その矛盾を使い分けられる経営コンサルタントが信頼できるのです。

 

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コンサルタントの人材銀行が装い新たにスタート



　コンサルタントにとって、クライアント開拓は頭痛の種です。コンサルタントにとって、実力アップを図らなければ、時代遅れのコンサルタントになってしまいます。クライアントさんからの質問や課題に、どの様に対応したら良いのか、迷うこともあります。

　自分の専門外の分野に関する引き合いがあったときに、仲間がいると心強いです。仲間がいれば相談もできます。コンサルタントという職業に特化した情報も入手しやすくなります。相互信頼できる仲間いますと、仕事の依頼も来るようになるかもしれません。これを私達は「共業・共用・共育」と言っています。

一人のメンバーは、皆のために、皆は一人のために

　あなたは、あなたの強みを活かしてください。そうすれば、あなたの仲間、あなたを支援したり、困ったときに助けてくれたりするでしょう。

個の力を組織的に活かす

　これが、私達のコンセプトです。　登録に登録料は不要です。　サイボウズを使っていますので、訳のわからない仕組みより安心してコミュニケーションできます。

　一緒にレベルアップし、一緒に仕事をし、ノウハウを共用しませんか。


　あなたをコンサルタントバンクに推薦いたします。

　コンサルタントは、いろいろな機会に自分が紹介されることで人脈が豊かになってゆきます。

　コンサルタントを目指す人は、プロのコンサルタントと交流する中で成長してゆきます。

　実践の場で、共業・共用・共育を推進しながら、コンサルティングを通じて社会貢献をしましょう。

　サイボウズを利用していますので、機能上から、定員（３００人）になり次第締め切らせて戴きます。



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　　http://www.glomaconj.com/consultant/conbank-jouhou.htm

　　http://www.glomaconj.com/glomacontoha/glomaconkenkyukai.htm

■■専門分野が明確 １ 【経営コンサルタントの選び方・使い方】 No.22

■■専門分野が明確　１　【経営コンサルタントの選び方・使い方】　No.22　

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　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

 

第２章　信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■　２－４　専門分野が明確　１　　通算22回

 

　かつては、経営コンサルタントというとカリスマ的な先生が一人で何でもやってきましたし、それが「できる先生」としての評価のポイントでもありました。

　しかし、世の中が複雑になるに従って、昔のようにゼネラル・コンサルタントという一人の先生に何でもお任せできる時代ではなくなってきたのです。

 

　それぞれ目的に応じて、企業にとって最適なコンサルタントを選ぶことがますます重要になってきました。

　従って、経営コンサルタントとして受注をとりたいがために「私は、企業経営のことなら何でもお引き受けします」ということは、逆に「私は専門分野を持たない、何もできないコンサルタントなのです」と自分で言っているようなものなのです。

 

　筆者の知っているある経営コンサルタントは、もともとの専門はマーケティングなのですが、「介護ビジネス専門コンサルタントです」と、自分が主に行っているコンサルティング分野を前面に出して自分のドメイン（領域）を明言しています。

　その結果、日本全国の自治体から介護保険関係のアドバイザーとして忙しくやっています。

 

　この経営コンサルタントのように、ここまで絞り込むと、よほど実力がないと仕事を見つけることは難しいのでこの経営コンサルタントは貴重な存在です。

「私は営業・マーケティングを専門にしています」などと専門分野を明確にしている経営コンサルタントは合格者の一人と言えます。

 

【 注 】

　弊著、経営者・管理職のための「発展し続ける企業の“秘密”の道」（グロマコン出版、Ａ５サイズ約60ページ）は1,000円（税／送料込み）でおわけしています。

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　日本経営士協会は、ご存知かと思いますが、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 23 専門分野が明確 １

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】23 専門分野が明確　１　

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第２章　信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■　２－４　専門分野が明確　２　　

 

　某コンサルタントは「生産財製造業の営業・マーケティングに重点をおいたグローバル経営戦略」を標榜して活躍しています。

　しかし企業の立場では、コンサルティングの過程で他の部門も含めてアドバイスをして欲しいと考えても当然です。

　この経営コンサルタントは、この問題を解決するために専門分野の異なる複数の経営コンサルタントと共に仕事をしています。

 

　大学の先生や研究者には多いのですが、経営コンサルタントは、専門莫迦であってはなりません。

　自分の専門外においても経営に関わる基礎的な知識や情報を持ち合わせていて、他分野の経営コンサルタントがどのように仕事をしているのかを理解しています。

 

　多くの企業経営者・管理職は経営コンサルタントというのは経営に関しては何でも知っていると思い込んでいるようです。

　経営コンサルタントに専門外のことを尋ねたり、仕事を依頼してきたりするときに中途半端な答えを返してくるようであれば信用できません。

　むしろ「それは自分の専門外のことですので、専門のコンサルタントをご紹介します」とか「今は不確かな情報しか持っていませんので調べてから回答します」というような潔い経営コンサルタントなら信用できるでしょう。

 

　コンサルティング・ファームであれば専門分野の異なる経営コンサルタントがチームで対応することは可能ですが、コンサルティング・フィーは高いのが一般的です。

 

　では、独立した経営コンサルタントではダメなのでしょうか？

 

　その様なことはありません。

　独立系の経営コンサルタントでも、その経営コンサルタントが所属している団体の仲間などとコラボレーションを組んで仕事をしていますので、相手次第という面はありますが、この点において心配しすぎる必要はないでしょう。

 

【 注 】

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】24 多くの顧問先を担当しない

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】24　多くの顧問先を担当

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

 

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。せかいじゅうの先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第２章　信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■　２－５　多くの顧問先を担当　

 

　信頼できる経営コンサルタントは、「私は何百社も経営指導をしてきました」等と言うこともありません。

　一人の経営コンサルタントが心血注いでアドバイスをするためには、月に１～２回訪問しただけでは不可能です。

 

　ある優秀な経営コンサルタントは、顧問先を一度に３社、どんなに多くても５社以上の顧問先を持つことはないと言っています。

　すなわち、必要に応じて週に複数回も顧問先を訪問し、現場を直接見て、社員の言うことに耳を傾け、経営データを重視し、社内情報だけではなく市場情報にも関心を持ち、時には顧問先の営業パーソンと同行して顧客を訪問したり、自分で関連情報を収集したりします。

 

　このようにして中身の濃いコンサルティングをしてこそ真の経営コンサルタントといえます。

　このことからもわかるように、一人の経営コンサルタントが一度に何十社も顧問先を持つことはできませんので、結果的に何百社も指導をすることはできないのです。

 

　もし、そのような経営コンサルタントがいたら眉唾か、実際には顧問先へ行って経営支援をしたというよりは講演や社員研修などを担当した企業の数のことを言っているに過ぎないでしょう。

 

　ただし、記帳代行をベースに顧問先を持つようなコンサルティング方式の場合には、多数を受け持つことはあるので、このことは一概には言えません。

 

【 注 】

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 信頼できる経営コンサルタントは多くの顧問先を担当しない ２５

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】　多くの顧問先を担当　２５

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　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第２章　信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■　２－５　多くの顧問先を担当　

 

　信頼できる経営コンサルタントは、「私は何百社も経営指導をしてきました」等と言うこともありません。一人の経営コンサルタントが心血注いでアドバイスをするためには、月に１～２回訪問しただけでは不可能です。

 

　ある優秀な経営コンサルタントは、顧問先を一度に３社、どんなに多くても５社以上の顧問先を持つことはないと言っています。すなわち、必要に応じて週に複数回も顧問先を訪問し、現場を直接見て、社員の言うことに耳を傾け、経営データを重視し、社内情報だけではなく市場情報にも関心を持ち、時には顧問先の営業パーソンと同行して顧客を訪問したり、自分で関連情報を収集したりします。

 

　このようにして中身の濃いコンサルティングをしてこそ真の経営コンサルタントといえます。このことからもわかるように、一人の経営コンサルタントが一度に何十社も顧問先を持つことはできませんので、結果的に何百社も指導をすることはできないのです。

 

　もし、そのような経営コンサルタントがいたら眉唾か、実際には顧問先へ行って経営支援をしたというよりは講演や社員研修などを担当した企業の数のことを言っているに過ぎないでしょう。

 

　ただし、記帳代行をベースに顧問先を持つようなコンサルティング方式の場合には、多数を受け持つことはあるので、このことは一概には言えません。

 

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■【経営コンサルタントの使い方】 ３社員研修で人財を効果的に育てる 26

■■【経営コンサルタントの使い方】　３　社員研修で人財を効果的に育てる　26　　

　経営コンサルタントは、その度合いにばらつきがあるものの誰もが社員研修を手がけていると言っても過言ではありません。経営コンサルタントの善し悪しを判断するのはなかなか難しいですが、長いつきあいをしたい場合には試験的に社員研修を依頼してみる方法がよいでしょう。

　社員研修を依頼するとその経営コンサルタントの専門分野や仕事の仕方、人柄や取り組み姿勢などを体感することができます。その上で、前章にある信頼できる経営コンサルタントかどうかのチェックポイントを確認すれば最適な経営コンサルタントを見つけることができるかもしれません。

■３－１　社員の育成はコンセプト作りから 　１　（26）

 

　景況指数上は改善しているとはいえ、厳しい経営環境が続く中で、言い古された「少数精鋭主義」という考え方が再評価されています。

　企業が持っている経営資源には限界があります。

　この限られた経営資源を有効活用することが、今日の経営の重要な課題です。

　既述のように経営資源の良質化が重要な経営課題の一つです。

　その中でもとりわけ「ヒト」という経営資源の重要性を無視することはできません。

 

　労働の流動性が高まり、中小・中堅企業でも質の高い労働力を入手することができるようになってきました。

　その反面、社内の中枢にいる人たちが流出するというマイナス面も否めません。

　常に、限られたヒューマンパワーで企業運営を迫られてるので、一人一人の生産性を向上させることが必要です。

 

　生産性を高めるようにするためには、労働力の質の向上、すなわち企業は社員研修を継続的にやらざるを得ません。

　ところが、一方で「雇用の流動化」で社員を教育してもすぐに辞めていってしまうという悩みがあります。

　愚痴を言っていても始まりません。

　社員が辞めていくということは、その企業に魅力がないからです。

　企業に魅力を持たせるには、経営資源の良質化、すなわち「経営品質」を高める必要があります。

 

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■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】２７ 社員研修で人財を効果的に育てる

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】２７　社員研修で人財を効果的に育てる

～　経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ　～

　経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

　このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

　新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

■■　３　社員研修で人財を効果的に育てる

 

　経営コンサルタントは、その度合いにばらつきがあるものの誰もが社員研修を手がけていると言っても過言ではありません。

 経営コンサルタントの善し悪しを判断するのはなかなか難しいですが、長いつきあいをしたい場合には試験的に社員研修を依頼してみる方法がよいでしょう。

 

　社員研修を依頼するとその経営コンサルタントの専門分野や仕事の仕方、人柄や取り組み姿勢などを体感することができます。

　その上で、前章にある信頼できる経営コンサルタントかどうかのチェックポイントを確認すれば最適な経営コンサルタントを見つけることができるかもしれません。

■３－１　社員の育成はコンセプト作りから 　２　通算27回

 

　企業に魅力を持たせるには、経営資源の良質化、すなわち「経営品質」を高める必要があります。

 

　既述のように「ヒト」という経営資源を良質化するためには、良質な社員を採用することと、手持ちの社員を教育していくという方法があります。

　そこで上述のように社員研修がクローズアップされてきているのです。

 

　社員研修が重要視される今日、企業の研修担当者とお話していて気になることがあります。

　年度予算の季節になると、「来年度は何をやろうかな」と悩み、自分たちで判断して、カリキュラムを作り、それにあわせて講師を捜すというパターンです。

　これでは研修が付け焼き刃的になり、せっかく大金を予算化しても、その効果はそれに見合わないことが多いでしょう。

 

　まず、研修はどのようなコンセプトで実施するのか、それを明確にし、そのコンセプトに基づき社員研修の体系作りをする必要があります。

　その体系に基づき、中長期教育計画を立て、その計画の中で来年度は何を行うのかを決定します。

　これを基に継続的に実施すれば、社員全体に凸凹が少ない、公平な機会を与えることができるのです。

 

　では、社員研修のコンセプト・カリキュラム作り、講師の選定や運営をどのように進めていったらよいのでしょうか。

　社内にその専門家が少ないこともあり、大手企業ですらその多くが、自律できるまで社外に研修をアウトソーシングしているようです。

　その場合、ほとんどのケースが大手研修機関に委託しています。

 

　研修機関は、繰り返し研修依頼を受けることにより、ビジネスが成り立ちます。

　また、研修機関が持っている手持ちのトレーナの都合に合わせて年間スケジュールを立て、実施しています。

　ここには、委託企業の意向が入っているようで、実はそうではないことが多いのです。

 

　コンセプト作りは、「研修」という一端だけで決めるのでは、全体のバランスを欠きかねません。

　企業全体を見渡し、企業理念・中長期経営計画などを勘案して行うべきなのです。

　それには、常に企業全体を把握していて、なおかつ社員研修に実績のある経営コンサルタントに相談するのがよいでしょう。

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