【話の肖像画】日本一幸せな会社 未来工業創業者・山田昭男
相変わらず先行きが見えない日本経済。その中で極めてユニークなやり方で業績を上げている岐阜県の中堅企業がある。営業のノルマ、残業は一切禁止、定年は７０歳、年間の休暇は有給休暇を除いても１４０日。しかも全員が正社員…。人呼んで、日本一「社員」が幸せな会社！（文・喜多由浩）
－－メディアでも話題になった、社員旅行でクイズ５０問に正解すると「半年間の有給休暇」というのには驚きました
山田 ウチは毎年、全員参加の社員旅行をやっており５年に１度は海外へ行く。昨年はエジプトに行く予定で、旅行委員の社員が考えたのが「クイズで有給休暇」の企画だった。ウチはもともと有給休暇を使えば半年休めるから、正解すれば「丸々１年間休める」と話題になったわけだよ。結局、エジプトの政情不安で旅行自体が中止になったので、費用１億円は東日本大震災の被災地に寄付させてもらいました。
－－６５歳の平社員の平均年収が約７００万円とか、育児休暇３年（何度でも）とか、気前がいいですね
山田 社長の仕事というのはね、社員を幸せにして、「この会社のためにがんばろう」と思ってもらえるような『餅（インセンティブ）』を与えること。社員がヤル気を出して会社が儲（もう）かれば、分け前をまた『餅』にする。それだけだよ。バブル崩壊後、多くの会社が、正社員を派遣社員やアルバイトに切り替えてコストを下げようとしたでしょ。だけど、それで会社が儲かるようになったのか、って聞きたいですよ。人間（社員）を「コスト扱い」するな、ってね。
－－ノルマや上司への「ホウレンソウ（報告、連絡、相談）」も禁止。支社や営業所も社員が勝手に作ったとか
山田 現場のことは、現場の社員が一番よく知っているからね。支社や営業所も「必要だ」と思ったから作ったんでしょ。私は名刺を作る度に（裏に書かれた支社・営業所を見て）「また増えとるなぁ」と思うぐらい（笑い）。社長なんてバカだと自覚しなきゃいけないんだよ。陣頭指揮などもってのほか。どう『餅』を与えるか、っていう大きな「戦略」を考えるだけでいい。「戦術」は社員に任せるのがいいんです。
－－社員に任せすぎて失敗したことは
山田 「報告は禁止」だから知りませんねぇ（苦笑）。でもね、休日が多く、労働時間も短い、上司への報告も禁止…となると、人間はむしろ、いいかげんなことができない。その中で成果を上げようと必死で工夫してがんばるもんですよ。これは日本人だからできること。儒教精神が残っているし、農耕民族だからね。狩猟民族は獲物がなければヨソへ行くけど、農耕民族は苦しくても、土地にしがみついてがんばるしかない。『餅』を貰（もら）った以上、そこ（会社）で懸命に働こうと思うんだよ。
－－儲けるにはヨソと違うことをやれ、差別化を図れ、とも
山田 差別化を図るには、常に考える習慣をつけること。新製品や仕事の効率化について考え続けることが大事なんだ。そのためにウチには「改善提案制度」がある。これはどんな提案でも、封を切る前に中身を見ないで５００円支給。いい提案なら最高３万円。これも『餅』になります。
－－講演やセミナーに引っ張りだこだそうですね
山田 ウチの会社の話をすると、たいていの経営者が「山田さんだからできるんです」とか、「怖くてできません」という。つまり、やりもしないで尻込みしているんだ。儲かっているならいいよ。でも日本の会社の９７％が経常利益を４千万円も上げられない時代。“儲かってもいない会社”がヨソと同じことをしててどうするの？ということ。差別化すれば、中小企業だって大企業に勝てるんだよ。
【プロフィル】山田昭男（やまだ・あきお） 昭和６年、中国・上海生まれ。８０歳。旧制大垣中卒。演劇に熱中し、劇団「未来座」を主宰。４０年、劇団仲間と建築電気業の「未来工業」（本社・岐阜県大垣市）を創設、社長に就任した（現在は取締役相談役）。同社は平成３年、名証２部上場。現在の社員約８００人、売上高２００億円超。創業以来、赤字なし。平成元年、黄綬褒章受章。新著に『日本一社員がしあわせな会社のヘンな“きまり”』（ぱる出版）。
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病院は儲けを考えるべきではないのでしょうけど、同じような病院がいくつもあっても「競合」してしまって、全体でつぶれていっているのではないかと。
今までも書いてきましたが、僕は地域で「得意な診療科を持つ病院」が複数集まって、病院群を形成するのが良いのではないかと思っています。そうすることでコスト（消耗品）は下がると思うし、医師も診療科ごとに集約化できる。そして総合医を中心に据える国の方針のようだから、ある程度の範囲は病院総合医が担当する。
それでよいのではないかと・・・。
病院ごとは差別化（地域で）する。それでないと生き残れないような気がします。医師も集約化してしまえば、休みなども取りやすくなるでしょう。
ちなみに一人の患者さんを二人ぐらいの医師が診ていないと引継ぎが大変になるでしょうね。100のことを引き継いでも正確に伝わるのは30～40と言われているのを見ました。そうすると運が悪いと急変時の対応に失敗するかもしれないわけですね。
例えば白血病の患者で腎臓が微妙に悪い患者さん（Cr 1.8mg/dl位にしましょう）で、現在の治療状況などはきちんとひきつがれていたとします。しかし、本当に運悪くショック状態になって…というようなバタバタとしている時に腎機能が悪いことを失念して指示を出すかもしれない…とかですね。
そのくらいの医師の密度があればチーム医療が可能になると思いますし、それにより一人一人の医師も休むことができるだろう・・・と。たとえ急性期病院でもですね。
僕が大学時代にほとんど休みなく病院にいて、病院から離れても半径1～2kmのすぐ駆けつけられる範囲内でしか出歩かなかった（アパートも病院に近いというだけで借りた）のは、医師数が少ないから引継ぎにも限界があると思っていたから。自分の担当患者さんのことを最も分かっているのは自分であり、もしかすると駆けつけざるを得ないような事態になるかもしれないと思っていたから。
チーム医療と言っても例えば3人で30人の白血病患者を診るというのはかなりきついです。2人で10人の白血病患者を診るなら余裕があるでしょうけど。その余裕がある状態を作り出せたらベターでしょうね。急性期病院でも余裕を持った医療ができそうな気がします。
医師が患者さんのために頑張ろうと思うのは当たり前ですが、この病院をつぶしたくないから頑張ろうという気持ちになればさらに良いですよね。そんな病院がたくさんあれば、最終的に患者さんにも貢献できると思います。
医師の集約化はそういった意味でも必要だと思いますが、それによるアクセスの制限に対して交通網をどう整備するかが問題になると思いますが、巡回バスやドクターヘリなどを整備しなくてはいけないのでしょうね。ヘリパイロットも団塊の世代の退職に伴い減少中という記事をどこかで見ました。パイロット養成には時間がかかる（このサイトだと事業用は3年http://www.u-presscenter.jp/modules/bulletin/index.php?page=article&storyid=1217）し、ドクターヘリはもっとかかるような気がした。長期的な計画になるのでしょうが・・・。
必要な運用費用に関しても「全国50ヶ所にドクターヘリを配備した場合の必要な年間費用（約100億円）は、現在全国で運用されている救急車搬送にかかる費用（約5,600億円）のわずか1.8%（http://www.sonpo.or.jp/archive/publish/bousai/jiho/pdf/no_233/yj23314.pdf）」とされており、医師を集約化した後のPlanも対応可能ではないかとも思う。
ただ、意外と制約受けるのは天候だろう。ちょっとした風雨で意外と飛べなくなる（これは自衛隊のヘリでも同じ）。
まぁ、いくつかの問題点はあるがこの記事を見ながら、差別化を図るなら「病院ごとの特徴」をいかにして出すか・・・であり、そのために得意な診療科を病院ごとに決めるのはありではないかと思う。それに伴い医師も集約化するので休暇なども取りやすくなるのではないだろうか
そんなことを思いながらこの記事を読んでおりました。
いつも読んでいただいてありがとうございます。今後もよろしくお願いいたします。
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