本日は久し振りに経理事務所との打合せやら業務整理。
来週からのスケジュール調整などでゆったりと時間を過ごしています。
久し振りに快適な週末です。
古いパソコンのデータ整理をしていたらデジカメで撮った懐かしい写真が出てきて楽しんでいます。
当時、デジカメが珍しくて彼方此方に持って行っては撮ったのですが忘れていたのです。
「あの頃」は日本国中の石油ガス販売業者を巡回して勉強していました。
当時は一人ぼっちで、新たなビジネスに取り組んでどうなる事やら、
それでも、全国各地の有力業者の方からお声が掛かって、
全国行脚不安なスタートでした。
沖縄でのスナップです。
沖縄では、「かりゆし」というシャツが制服で仕事をしています。
若い人が多くて、シャツの柄も自由なのです。いいですね。
みんな元気で頑張っているのかな?
来週からのスケジュール調整などでゆったりと時間を過ごしています。
久し振りに快適な週末です。
古いパソコンのデータ整理をしていたらデジカメで撮った懐かしい写真が出てきて楽しんでいます。
当時、デジカメが珍しくて彼方此方に持って行っては撮ったのですが忘れていたのです。
「あの頃」は日本国中の石油ガス販売業者を巡回して勉強していました。
当時は一人ぼっちで、新たなビジネスに取り組んでどうなる事やら、
それでも、全国各地の有力業者の方からお声が掛かって、
全国行脚不安なスタートでした。
沖縄でのスナップです。
沖縄では、「かりゆし」というシャツが制服で仕事をしています。
若い人が多くて、シャツの柄も自由なのです。いいですね。
みんな元気で頑張っているのかな?
一つの業種での企業としての寿命は上場企業であっても30年とかいわれていますが、時代の流れが速まった現代ではもっと短いかもしれません。
金融機関、保険会社、物販流通業などの大企業でも合併やM&Aなどによる企業としての生き残り策が盛んです。バブル崩壊後の構造改革と時代の変化に対応するためには大企業であっても大決断をしてライバルとの吸収や合併をしなくてはならない時代です。
不二家が経営危機になれば山崎パンが経営支援に乗り出しています。
企業の合併には前向きなもの、危機回避型、経営力強化、経営管理コストダウンなど色々な手法や目的があるはずです。経営的なメリットは相当大きいはずです。
過去には石油業界でも過渡期に元売の合併事例がありました。
石油流通業界のリテール部門ではどうでしょうか?
元売による特約店や販売店の「販社化」は全国各地で発生していますが販売業者同士自らによる合併やコラボレートは少ないようです。
石油業界だけでなく一般的に中小零細企業での合併や企業買収などはまだすくない様に感じます。特に閉鎖的な地方都市では少ないようです。
SS経営者も小なりとはいえ「一国一城の主」です。経営者としてのプライドもあるでしょう。しかし、これからは地方の中小企業でも合併や本格的な経営コラボレートについて視野に入れる必要もあるのではないでしょうか。
経営者として「最悪の事態」を考慮すると、予め自社の市場制圧力や人的資源、その他持てる経営資産などを見直し再評価し力をあわせれば経営資源の再開発も可能なはずです。
私自身、全国各地で色々な企業と仕事で接していますが、例えば一つの中堅都市で睨み合うライバル企業が激しい価格競争で互いに傷つけあったり、競って隣接に立派なSSを建設して無駄な設備投資をして市場を喰い合うような無駄に驚くこともあります。
地域で得るべき収益と貴重な設備投資を互いに食い合っているのですから、本当に無駄な事で勝者不在の「共食い」状態のようです。
経営者としての意地やプライドでいがみあうよりも、無駄な設備投資を見直して互いに協調したら良好なマーケットが形成出来るはずだと思う事も多いのです。
結局、よく考えてみると元売の市場制圧戦略に踊らされての無謀な経営展開により経営が苦境に立たされている不毛なビジネスも多いように感じています。
SSとしての石油ビジネスが一つのマーケットから得られる販売ボリュームと収益は限られているはずですから適正な配置であれば無駄な投資も少なくなります。昔は「距離規制」などもありました。
規制緩和と自由化でSSの経営環境も変わりました。今となっては自由化がSS業界にもたらしたこの惨状を責めても嘆いてみても詮無いものです。
コラボレートすることで隣接するSSの片方を閉鎖してコンビ二や本格的な洗車センターなどを併設したら地域の消費者ニーズもあり素晴らしい販売力を発揮しそうなケースも多いのです。これなら単に閉鎖するのではなく「前向きな閉鎖」となるはずです。
仕入れは閉鎖したSSと給油所として残すSSの両方の元売から半分づつ仕入れてもいいでしょう。しかし、こんなケースこそPBがいいのかもしれませんね・
天下の都市銀行であっても経営者が血を流し合併や吸収を選択して「生き残り」を模索する時代です。SS経営者も自ら大きな気持ちで経営構造の改革を決断したら石油販売業界のリテール部門にも再び大きな発展があるような気がしています。
これにより、スケールメリットも発揮され元売との交渉力もアップします。ビジネスチャンスはまだまだあります。
私は、これからそんな事も視野に入れながらユーザー様の経営システム構築をお手伝いする覚悟です。
チョッと生意気かもしれません。
しかし、石油業界で私のような痛い経験をした人間だからこそ、経営者の方に訴えたい事でもあります。
「次の時代」を見据えて、大きな心で経営を見直す時期です。
ご意見がございましたら、お寄せください。
金融機関、保険会社、物販流通業などの大企業でも合併やM&Aなどによる企業としての生き残り策が盛んです。バブル崩壊後の構造改革と時代の変化に対応するためには大企業であっても大決断をしてライバルとの吸収や合併をしなくてはならない時代です。
不二家が経営危機になれば山崎パンが経営支援に乗り出しています。
企業の合併には前向きなもの、危機回避型、経営力強化、経営管理コストダウンなど色々な手法や目的があるはずです。経営的なメリットは相当大きいはずです。
過去には石油業界でも過渡期に元売の合併事例がありました。
石油流通業界のリテール部門ではどうでしょうか?
元売による特約店や販売店の「販社化」は全国各地で発生していますが販売業者同士自らによる合併やコラボレートは少ないようです。
石油業界だけでなく一般的に中小零細企業での合併や企業買収などはまだすくない様に感じます。特に閉鎖的な地方都市では少ないようです。
SS経営者も小なりとはいえ「一国一城の主」です。経営者としてのプライドもあるでしょう。しかし、これからは地方の中小企業でも合併や本格的な経営コラボレートについて視野に入れる必要もあるのではないでしょうか。
経営者として「最悪の事態」を考慮すると、予め自社の市場制圧力や人的資源、その他持てる経営資産などを見直し再評価し力をあわせれば経営資源の再開発も可能なはずです。
私自身、全国各地で色々な企業と仕事で接していますが、例えば一つの中堅都市で睨み合うライバル企業が激しい価格競争で互いに傷つけあったり、競って隣接に立派なSSを建設して無駄な設備投資をして市場を喰い合うような無駄に驚くこともあります。
地域で得るべき収益と貴重な設備投資を互いに食い合っているのですから、本当に無駄な事で勝者不在の「共食い」状態のようです。
経営者としての意地やプライドでいがみあうよりも、無駄な設備投資を見直して互いに協調したら良好なマーケットが形成出来るはずだと思う事も多いのです。
結局、よく考えてみると元売の市場制圧戦略に踊らされての無謀な経営展開により経営が苦境に立たされている不毛なビジネスも多いように感じています。
SSとしての石油ビジネスが一つのマーケットから得られる販売ボリュームと収益は限られているはずですから適正な配置であれば無駄な投資も少なくなります。昔は「距離規制」などもありました。
規制緩和と自由化でSSの経営環境も変わりました。今となっては自由化がSS業界にもたらしたこの惨状を責めても嘆いてみても詮無いものです。
コラボレートすることで隣接するSSの片方を閉鎖してコンビ二や本格的な洗車センターなどを併設したら地域の消費者ニーズもあり素晴らしい販売力を発揮しそうなケースも多いのです。これなら単に閉鎖するのではなく「前向きな閉鎖」となるはずです。
仕入れは閉鎖したSSと給油所として残すSSの両方の元売から半分づつ仕入れてもいいでしょう。しかし、こんなケースこそPBがいいのかもしれませんね・
天下の都市銀行であっても経営者が血を流し合併や吸収を選択して「生き残り」を模索する時代です。SS経営者も自ら大きな気持ちで経営構造の改革を決断したら石油販売業界のリテール部門にも再び大きな発展があるような気がしています。
これにより、スケールメリットも発揮され元売との交渉力もアップします。ビジネスチャンスはまだまだあります。
私は、これからそんな事も視野に入れながらユーザー様の経営システム構築をお手伝いする覚悟です。
チョッと生意気かもしれません。
しかし、石油業界で私のような痛い経験をした人間だからこそ、経営者の方に訴えたい事でもあります。
「次の時代」を見据えて、大きな心で経営を見直す時期です。
ご意見がございましたら、お寄せください。