ルイ・ヴィトン ジャパン CEOの講演録に思う

　依頼されているレクチャーのドラフトができあがった。日本のビジネス文化の特徴、仕事やキャリアに対する価値観の違いを踏まえた上で、どう育成に動機付けてきたか、というストーリー。
　話す内容自体は自分の得意分野だが、話す相手が日本だけでなくアジアパシフィックの各国で事業責任を負っている事業部長(出身国もかなり多様)なので、反応がどうかというところが楽しみでもあり不安でもある。

　日本と欧米、日本とアジアパシフィックのビジネス文化ということを考えていた数日間なので、この講演録は自分にすごくヒットした。

　読み物として講演録を読むだけで十分に面白い。頭脳明晰だし、ユーモアもあって喩え話もうまいし、メッセージが明確。

Road to CEO
ルイ・ヴィトン　ジャパン　カンパニー　
プレジデント&CEO 藤井清孝氏
(1)　自分で価値をつくっていかないと明日はない

(2)　日本のM&Aは「売り買い」ではない

(3)　V9の頃のジャイアンツが強かった理由

司会、山中（以下Y）(中略)……　SAPに5年半いらっしゃる間、売り上げを3倍に急成長させました。いろいろな業種で、きちんと成果を出してこられる方は、経営の黄金パターンをお持ちじゃないか、と思うんですが。

　黄金の法則ナンバーワンは、「波があるところで波乗りをやる」ことです。いくら優秀な経営者でも、波がないところでは波乗りできません。それには運もありますし、波を察知するのもその人の能力です。例えば織田信長や豊臣秀吉、徳川家康というのがいっぺんに出てきたというのは意味がある。イタリアのルネサンスも同じだけど、時代が要請するとき、人がばっと出てくるわけです。

　そういう意味で、会社、業種を選ぶのは大事だと思います。オポチュニティーを察知する力ですね。事業の新規参入も同じです。自分がやったらどんな事業も成功するというのはあり得ないので、いい事業を選んで、いいマネジメントが付くから成功する。

　もう1つ、会社の文化はすごく大事。文化がしっかりしていると、いい人が集まってくる。マッキンゼーでは、できる人だって文化に合わない人はすぐクビになるんです。なぜかというと、必ずまた人が来るわけですが、いい人がその（文化に合わない）人に会社として人質に取られないようにするためです。

　いい人材を集める仕組みというのは小手先じゃできなくて、文化がないとできないし、そういう文化のある会社は非常に強い。（文化に基づいた）チームを作れる社長はものすごく大きな仕事ができます。

司会、秋山（以下A）　文化ってとても難しい言葉ですが、価値の基軸がはっきりしていて、それが社会に受け入れられる、という感じでしょうか。

　うん。それと、人を大事にするとかね。例えば、皆さんとは世代が違うけれども、私の育ったV9時代のジャイアンツは…今のジャイアンツみたいに、お金で大砲ばっかり採ってきた会社は、ものすごいお金がかかって、それなりの玉がごろごろいるんだけれども、勝てないね。V9のころって、常に同じメンバーで戦っている。そのときのメンツで、ほとんどの人はその後に監督になっているんです。

A　長嶋、王、森がいますね。

　そう。OBがほとんど監督になっているチームって他にないと思う。それだけ個々の選手でありながら、全体のチームを見られるだけのトレーニングを積んでいた。

Y　なるほど。

　いい文化というのは根付くんです、人が辞めない。お金で採ってくると、もっと高く払う人に、その人を採られちゃうわけです。それは必ずコストが高くなるスパイラルに入っていきますからね。

　いいインベストメントバンクというのは高い給料は払うけれども、「こういう人は採らない」という暗黙の了解がある。ところが新興のインベストメントバンクは、「とにかくスターを採ってこい」と。全員給料が高いし、いろいろなカルチャーを持ってきて、なかなか統制がつかない。そのうち、新しい会社がその人を抜きに来ると、金で動いているからみんな必ず出ていく。そうすると、いつまでたってもカルチャーができない。

　まったくその通り。今回の自分のレクチャーのキモはまさしく、「金や昇進だけではいい人材は集まらないし育たない。働き甲斐とか成長する実感とか、目に見えないインセンティブを駆使して人を育てる文化をつくりましよう」だもの(^^)。

(4)　退路を断たねば、人も波も見えない

司会、山中（以下Y）　最初はマッキンゼーからスタートされてアメリカ企業、ドイツ企業、フランス企業と、次々国籍が変わってきていますよね。

　国ごとの違いは、非常にあるんです。ところがドイツの会社であるSAPに行ったときに、「俺たちはドイツ人だ。ドイツらしさで頑張ろう」と言う人は1人もいなかった。（フランスの）ルイ・ヴィトンの中にいても、「フランスらしさを世界に売りまくろう」と言う人は誰もいない。日本の会社は結構あるんです、「日本人の企業のいいところを分からせよう」とか。それは、非常に危険な考え方だと思うんです。

　例えばSAPは「いいソフトウェア、いいITシステムを効率よく使ってもらいましょう」、ルイ・ヴィトンは「夢を売りましょう」と、国境を越えた価値を言っている。ところが、「日本人らしさを売りましょう」と言った途端に、日本に興味がない人はばっと離れるわけです。その辺が下手だなと思う。

必要悪としてのアングロサクソン型市場原理
　フランス独特のラグジュアリー感覚、ドイツ独特のエンジニアリングカルチャーというのは、コアコンピタンスとしては絶対あるんですよ。ところがそれは、ドイツやフランスがコアコンピタンスじゃないんです。日本人はその辺を間違えている。

　日本人のコアコンピタンスって、顧客志向とか品質志向ですね。これを言うと、韓国人だってアメリカ人だって、「そうだな」と思う人は寄ってくるわけです。それを日本の特徴と言ってしまうと、日本が嫌いな韓国人は絶対入ってこない。グローバルで優秀な人材が集まらないグローバルカンパニーは絶対廃れるんです。

司会、秋山（以下A）　正しいですね。ただ、日本企業がもう一歩グローバルに行けない理由って、やっぱり言語の問題も大きいんでしょうかね。

　すごく大きいと思います。韓国や中国で元気のいい会社を見ると、だいたいトップは英語をしゃべります。特に中国は、アメリカの学校へ行っていた人たちが帰ってきているみたいな構図だから、アジア人でありながら、OS（オペレーティング・システム）はアングロサクソンに似ているんです。

　日本だけOSが違うものだから、昔はそれでも結構世界を席巻していたからいいんだけど、今となってはアジアの中でも特殊ですね、言葉だけじゃなくて、必要悪としてのアングロサクソン的な市場原理を分かっていない。分からなくても成功してきたというのはラッキーではあるけれども、これからどんどんハンディになってしまいます。

　ここが特にずきーんと来た。一方で日本市場や日本人の特殊性ばっかり言っていると、韓国や中国や東南アジア諸国出身のマネジャーが他国で活躍している状況で、日本人マネジャーが他の国で事業部長できるほど育っていない現実に突き当たる。

　「これからどんどんハンディになってしまいます」というひと言が、ひりひりとする。

　連載の最終回が楽しみ。

　私もアジアパシフィックのマネジメントチームと接点を持つことで、もっと日本人をグローバル環境に出す仕組みづくりのきっかけにしたい。

テンプレ変更

　関西では今日午後から雷を伴う雨が降るという予報で、五分咲きほどで花冷えに遭った桜が雨に叩き落とされないか心配。

　今週末まではもって欲しいと願いつつ、桜のテンプレートを差し替え。

飛び込みでレクチャーの依頼

　今朝になって急に、来週、質疑応答を含めて1時間のレクチャー(英語)を依頼された。

　日本のビジネス文化と、それを踏まえての人材育成の経験、といった内容。レクチャーといっても聴衆は10人ほどだが、前半はオリジナルでつくらねばならない。

　異文化コミュニケーションや異文化マネジメントの知識はあるが、せっかくだから日本の歴史と伝統的なビジネス文化に与えた影響についてはオリジナルで作成することにした。

　日本の歴史をスライド一枚にまとめるというのは歴史好きには逆に大変……(苦笑)。このスライド一枚で説明に10分かかりそうなところをどう短くするかが、これからの腕の見せ所。

NOVA商法、敗訴

　先月からNOVA敗訴の見通しが報道されていたが、今日確定。

NOVAの精算規定無効＝中途解約めぐる訴訟－最高裁初判断

　英会話学校大手NOVA（ノヴァ、大阪市）を中途解約した男性が未受講分約31万円の返還を求めた訴訟の上告審判決で、最高裁第3小法廷（那須弘平裁判長）は3日、契約時より高い単価で受講済みの分を計算するノヴァの精算規定を無効とし、ノヴァ側の上告を棄却した。全額の支払いを命じたノヴァ側敗訴の1、2審判決が確定した。
　訴訟では、特定商取引法の対象になる英会話学校で中途解約した場合の精算方法が争点となっていた。同小法廷は「提供済み役務は契約時の単価で計算すべきだ」との初判断を示した。
　ノヴァのレッスンは、事前に購入したポイントを使い受講する方式。購入するポイント数が多いほど割引率が高くなり、1レッスン当たりの単価は安くなる。

　

ＮＯＶＡの清算規定は違法…受講料返還訴訟で最高裁

　英会話学校大手「ＮＯＶＡ」（統括本部・大阪市）との受講契約を中途解約した東京都北区の男性（３９）が、未受講分の受講料約３１万円の返還を求めた訴訟の上告審判決が３日、最高裁第３小法廷であった。

　那須弘平裁判長は「中途解約時に、既に受講した授業分の単価を、契約時より高額で清算して差し引くことを定めた規定は、特定商取引法に違反し、無効」とする初判断を示し、ＮＯＶＡ側の上告を棄却した。

　請求全額の支払いをＮＯＶＡに命じた１、２審判決が確定した。

　ＮＯＶＡの受講契約は、購入ポイント数に応じて授業が受けられ、まとめて多くのポイントを買うと単価が安くなる「大量購入割引制度」を取っている。しかし、中途解約した場合、使用済みのポイントを購入時より高い単価で清算して差し引くため、「返還金が不当に少ない」とする受講者との間でトラブルが頻発していた。

　先にできるだけ多くのポイントを買わせて現金を先取りして後で消化させる、解約が発生したら返還金をなるべく少なくなるように計算する、というNOVA商法は成り立たなくなるわけだ……この判決が出たことで、解約時の精算に不満だった消費者がさらにNOVAへの圧力をかけることになるだろうか。

5本指シルクソックス……2日目

　土曜日に美容院で読んだ雑誌に、冷え防止として5本指のシルクソックスの上から天然素材のソックスを何枚か重ね履きするという方法が載っていた。

　日曜日に冬物を整理していたら、5本指のシルクソックスが出てきた……おそらくは、シルク製品のオンライン通販ショップで買い物した時のおまけ。で、履いてみた……足首まですっぽり覆う形の靴下ではなくて、ストッキングを上から履いても目立たないカバー型だったのだが、これが結構、暖かい。

　すごい冷え性ではないにしても、伊達の薄着習慣に加え、運動不足と冷えから来る肩や座骨の凝りがあって、1ヶ月に一度はマッサージが欠かせない。今日は、5本指のシルクソックスカバーの上からストッキングを履いて、スパッツの上から薄手のスラックスを履いて出勤したのだけど、いつもよりも下半身がぽかぽかで、足腰が軽い。しかも、シルクのせいか、蒸れない。

　しばらく5本指シルクソックス健康法を試してみようかと、オンライン通販で追加のソックスを注文。血行が良くなって肩や腰の凝りが解消されるだけでも、めっけものだ。

自己啓発と会社持ちの研修は境界線を引くべきだろう

　興味があって読んではいるが、自分の展開する研修プログラムと例に挙げられる研修プログラムの間に乖離があって、どうも首をひねってきた連載記事。

自己啓発の謎　使い道のない「スキル研修」に何故みんな集まるのか

　スキル教育を実りあるものにするには、研修を行う前に、スキル習得の「目的・使い道」を明らかにしなくてはならない。「やることが目的」から脱却して、スキル習得の目的を経営課題の実現におくのだ。これは簡単なことではない。なぜならば、経営的視点が求められ、社員本人や人事担当者だけでは完結しないからだ。経営者、現場の上司との連携が不可欠になる。

　「スキル習得は自主・自立の精神に基づき社員本人が考えること」ではなく、人事・研修担当者が組織や権限の壁を越えて現場の上司と協力して、課題達成を念頭に置いた明確な目的と役割を示すことが大事だ。例えば、部品メーカーの開発部主任のBさんに対して、「Ａ製品群の開発納期を20％短縮するために」、「プロジェクトマネジャーをやってもらうので」、「プロジェクトマネジメントスキルを習得してもらう」といった具合だ。

　さらに、スキル研修後には、課題達成に向け、スキルが定着化しているかフォローすることも必要。この責任は現場の上司にある。部門目標達成の責任者としてスキル定着化はひとごとではない。研修後のアンケートの良し悪しは受講者の反応を知る上で大事だが、もっと大切なのはいかに目標達成に向け実務に活用しているかだ。

　今回の記事の主張には同感。基本的に、自分は幹部育成目的のリーダーシップ・マネジメント研修以外は、事業部・部門とのパートナーシップの下に、業務におけるスキルを向上する具体的な目標をもって研修を設計し、提供している。

　全社員に対して公募型の研修は、今のところ、通信教育と、外部の英語学校に通学する費用の補助だけ。外部のビジネススクールなどの講座にも自己啓発目的の受講を補助してあげたいところだが、全社員に費用を補助するほどの予算もないし、効果のほどが見られないので、対象を限定して会社費用を提供することにとどめている。

【研修前の問題】

研修担当部門は、「従業員の自主・自立」という観点のみからメニューを揃えるだけで、選択は個人任せになっている。業務目標の達成とスキルの習得が連動していない。
社員は、具体的な目的や使い道がないままに、自分の興味や、将来何かの役に立つだろう、という漫然とした期待でスキル研修に参加し、スキルを得られただけで満足してしまう。
現場の上司は、しっかりとした動機づけや意味づけもないまま、部下を研修に送り出している。


【研修後の問題】

研修担当者は、研修直後のアンケートの良し悪しだけを評価の判断材料とし、研修後にスキル定着化に向けた支援にまで手が回っていない。
現場の上司が、研修は研修、実務は実務と、割り切ってしまって、積極的に仕事に活かすフォローをせず、活かすも殺すも参加者任せにする

　7～8年前にイギリスから人材育成担当者向けの研修を受けた時、Pre-Event、Event、Post-Eventという考え方を教えてもらった。研修はただ提供するのではなく、Pre-EventとPost-Eventを事前に設計して初めて効果が出るということを実感している。

　欧米では研修効果をROIで測定するやり方もあるそうだが、個人的にはROIを測定する意味のある研修はまだまだ多くないと思う。ただ、研修前に目的を特定し、研修後に研修で学んだ内容を発揮できる環境を用意し、受講者の行動変容を測定するプロセスは意識している。

　今回の連載記事は、挙げられた例はともかく、賛同できたかな。

今週号の日経ビジネスから

メモメモ。

『日経ビジネス』2007年4月2日号　別冊「新日本的経営の姿」

「働く」って何だっけ？
日本の労働観を再考せよ
　田坂広志

……日本人の報酬観も独特です。「給料や年収」「役職や地位」はもちろんなのですが、これら以外の目に見えない「4つの報酬」を重視している。
　第1に「働きがいのある仕事」。これは「仕事の報酬は仕事」という考え方に通じる。第2に「職業人としての能力」。腕を磨くことそのものに喜びを感じるのです。「求道、これ道なり」という名言があって、道を歩むことそのものが幸せな状態だと思っている。
　第3に「人間としての成長」。腕を磨くということは、すなわち、己を磨くこと。「人間成長」が報酬だと思っている。だから、「定年退職」の時に、「おかげさまでこの会社で成長させていただきました」と感謝するんですね。そして第4が「良き仲間との出会い」。「縁」という思想です。
　これら4つが、日本人が働くことの喜び、つまり報酬になっている。そのことをしっかり見つめ直しておかないと、欧米的な経営を後ろから追い続けるだけで、日本的経営の新しい姿は見えてこないでしょう。

(中略)

　日本には職人魂とか商人魂というのが昔からあって、近江商人の心得「売り手よし、買い手よし、世間よし、三方よし」とか、住友家訓の「浮利を追わず」とか、お客様の笑顔を見るために努力するとか、優れたプロフェッショナリズムがあった。これを復活させることを同時に行わないと、非常に危うい状態に向かってしまう。

　同じ趣旨のことを、田坂氏は日経BPのネット記事で述べている。

2007年を斬る：　「働く」って何だっけ？
世界に誇るべき日本人の労働観、その誇りと自信を取り戻せ

　このインタビューの記事は、コメント欄で見る限り、かなり叩かれた。まずかったのは、導入部のところだろう。

NBO　労働法制の大改正が進められようとしていますが、制度論のところになると労使が対立して前になかなか進めない。日本人の労働観、つまり「働く」ということに対する考え方を徹底的に議論することが前段にあるべきなのに、そこが抜け落ちているような気がします。

田坂　その通りですよね。「ホワイトカラー・エグゼンプション（労働時間規制の適用除外制度）」を巡る議論ひとつ取っても、労使の対立軸の中で議論しているとどこまで行っても平行線で交わらない。「第3の軸」というか、何か違った角度から話を進めていかないと良い方には向かわないと思います。

　ホワイトカラー・エグゼンプション法案の扱いを巡って、その法案の存在を意識しているホワイトカラー労働者がピリピリしていた頃だから、一方で成果主義やら残業代ゼロ法案など欧米流の環境を押し付けられている環境の中で随分と悠長な話題じゃないかという反発だった。

　この冒頭の部分を除いた日経ビジネス別冊の記事を読んだわけだが、この記事冒頭に引用した項目を含め、けっこう共感できた。

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　日経ビジネスの特集記事「"抜け殻"正社員」も、面白かった。派遣社員や請負労働者にビジネスの付加価値を産む部分をどんどんさせていった結果、プロジェクト管理しかしていない正社員ができてしまった。

　「あるある」などテレビ局での番組捏造などが表面化しているのも、制作費の安い下請け・孫請けに制作現場を任せてきたテレビ局の番組制作の構造が温床になっている。さらに今回の捏造などで明らかになったのは、かつては放送内容をチェックしてきたプロデューサーなど正社員が、それをできなくなっている事態だ、という指摘だった。

　以前に『日経ビジネス』で取り上げれていたキヤノンの請負労働者たちがその後組合をつくり、国会にも証人として発言した。キヤノンも派遣労働者など正社員でない労働者に対して正社員化の道を開かざるを得なかった。

　リストラで正社員の数を絞りに絞られた結果、正社員が育っていない、という指摘も別の記事にはあった。日本企業の伝統である、中長期的に人材を育てるという仕組みを復活させる必要がある、というのがキーメッセージになっていた。

　90年代後半から続いてきた、リストラ、成果主義導入、正社員の絞り込み、非正規労働者の枠の拡大、といった流れが一旦落ち着いて、正社員の価値を見直す流れになってきたのかな……いや、まだ、参院選後まではわからない。参院選が終わったら、またホワイトカラー・エグゼンプションを言い出す人たちは存在しているのだから(苦笑)。
　

テンプレ変更

　goo10周年の記念テンプレートに桜デザインがあったので、テンプレ変更してみた。

　青空に桜のデザインは色が好きだったのだけど、脇のカラムが左側に2段連続して表示されるのが煩わしかった。

　桜の季節の短さを惜しむイベントのひとつとして、桜テンプレートをいくつか試してみようかな……。

今日の徒然

　昨日は講師業の延長で打ち上げ会に参加し、帰宅が遅かったのだが、今朝留守電をチェックしたら母から誕生祝いのメッセージが入っていた。感謝。

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　関西地区でも阪神間に入る地元の桜は、まだ二分か三分咲き。昨日の深夜に少し強い雨が降ったので、早くも散ってしまった花もある。来週の週末まで桜がもってくれますように……何といっても、この桜の花のシーズンのために、公園や民家の庭の桜が植えられているのだから。

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　今日は、近所の公園をウォーキング6周(およそ2.5キロ)した後、自宅のジョーバで通算60分の運動をした。その後、冬物のセーターを整理。昼食をはさんで、選挙の宣伝カーが時々耳についたりして集中力が削がれるものの、講師業で昨日いただいてきたレポートをまずはざっと読み始める。

　その合間に、30円で買った大根菜をだしと干し桜海老で煮たり、缶詰ホールトマトと玉ねぎと鶏手羽中とミックスビーンズ(サラダ用に買った、ひよこ豆と赤いんげん豆と青えんどう豆)をイタリア風の煮物(調味料は適当に入れているので、あくまでも「もどき」)にする。赤ワインを足してみたのだが、その量が少し多かったせいか、ちょっと苦みが出た感じで、味は今いちかな……(汗)。

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　誕生日祝いのメッセージを残してくれた実家の母に電話。我が実家は特に何事もなし……今月末の連休には帰ると約束。