付加価値を高めたければデータを活用せよ！！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の142ページ「図 231-35　収集データの活用状況（経年）」を読みましたが、今日は143ページ「図 231-36　収集データの活用状況」を見ます。

下図について白書は、我が国製造業の中で、収集したデータを活用し、顧客とのやり取りやマーケティングの効率化につなげている企業の割合は全体のわずか 3.9％にとどまる（前掲：図 231-36）、とあります。

この結果について白書は、我が国製造業は、製造工程において強みを持つ一方で、企画・開発や販売・アフターサービス等では弱みがあり、製品の企画・開発から販売・アフターサービスまでの全体最適を実現することが難しい傾向にあることは過去の白書でも指摘してきた。

いくら製造工程を効率化しコストを低減しても、その分単価が下がっては付加価値の実現にはつながらない。生産管理・製造工程だけでなく、調達、製造、輸送、販売といった製品やサービスの流れを構成する様々な機能の中で全体最適を図るには、サプライチェーン全体を通じたデータ収集・利活用を行うことが必要である。

IoT の導入が進み、顧客接点が広がる中で、きめの細かい製品・サービス対応が必要となることが想定される。「少量多品種生産」など生産管理・製造工程の強みを企画・開発・設計や販売・サービス等に及ぼすためにも、エンジニアリングチェーン全体の最適化も図っていくことが重要となる、とあります。

付加価値を高めたければデータを活用せよ、ということですね。この意見からふと思ったのは、「名刺」です。名刺を交換して、eightに登録はしているものの、それ以外は何も使っていません。名刺の活用方法を検討したいと思います！！

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【特別編】ご当地カレーの作り方（#4/12）『ステップ②：コンセプトはじっくりコトコト！！』

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第2ステップは「コンセプトの確認」です。

コンセプトとは、どのような方にどのようなシーンで食べてもらうかを考えることです。

まずは、食べて欲しいのが、地域の住民なのか、観光客なのかを想定しながら検討するのが良いでしょう。

観光客であれば、20歳前後のカップルが多い。30～40歳代のOLが多い。引退した65歳前後の男性グループが多い・・・など、具体的に候補を挙げてみましょう。

次は、どのようなシーンで食べて欲しいか、これを検討しましょう。

この場所で食べるのか、移動中に食べるのか、家に帰ってから食べるのか・・・です。

次は、購入者自身が食べるのか、お土産として買うのか、ここも検討しましょう。

まだまだシーンは続きます。

一人で食べるのか、友達と食べるのか、家族でたべるのか？？

お土産の場合なら、同僚向けなのか、家族向けなのか？？

自分向けであっても、食事の手間を省くために食べるのか、特別な日に食べるのか、ご褒美に食べるのか？？

このように多くのシーンを想定し、「誰に？」「何を？」「どのように？」の考え方を集約させていくことがコンセプトです。

コンセプトとは、建物で言えば土台部分です。ここがぶれると積み上げることが難しくなるので、参加者が納得するまで議論を尽くしましょう。

トマトが中核素材の場合、健康に貢献するのか、規格外で環境に配慮するのかで、この先の進め方が大きく異なってきます。

今日のポイント
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　・コンセプトはものづくりの中核。
　・ここはじっくりと時間をかけてきましょう！
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

～つづく～

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データから具体的なアクションを起こそう！！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の142ページ「図 231-33　生産プロセスにおいてなんらかのデータ収集を行っているか」を読みましたが、今日は142ページ「図 231-35　収集データの活用状況（経年）」を見ます。

下図について白書は、データ収集を行う企業の割合は減少したものの、製造工程における機械の稼働状態の ｢ 見える化 ｣ やトレーサビリティ管理など、収集したデータを具体的な用途に活用している企業の割合については、過去３年間で増加傾向となっている（図 231-35）、とあります。

白書は、このことからデータの利用目的が定まらないままに、これまでただデータの収集のみを行っていた企業がデータ収集の取組から退出した一方で、収集したデータを利活用まで繋げている企業は着実に増え、製造業におけるデータの利活用が第二段階を迎えていることがが推測される。生産性向上やビジネスモデル変革のためにデータの利活用は重要な取組であり、収集したデータが実効性のある具体的なアクションに繋がっていく動きが拡大することが期待される。

中小企業の場合、データを収集しなくても、経営者自身が感覚でその雰囲気を理解しているので、方向性が打ち出せています。しかし、データを収集してみると、その感覚とは異なることが見つかることがあります。これがデータ活用の面白さです。是非、はまってください！！

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【特別編】ご当地カレーの作り方（#3/12）『ステップ①：地域の魅力を見つけよう！！』

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今日からご当地カレーの作り方についてステップ毎に確認していきます。

第1ステップは「地域資源の整理」です。

地域資源を整理するためにSWOT（スウォット）分析を行いましょう。

SWOT分析とは、強み(Strength)、弱み(Weakness)、機会(Opportunity)、脅威(Threat)」の頭文字を取ったフレームワークで、我々、コンサルタントは企業を見る際に、この視点の検討から着手します。

企業と同様に、地域にも、強み、弱み、機会、脅威があります。しかし、中小企業に対してSWOT分析を行うことと同様に、弱みと脅威は敢えて拾わないことがポイントです。

弱みや脅威とは、例えば、「交通の便が悪い」「知名度が低い」「人口が減少している」「若者が少ない」。さらに、プロジェクトを進めるための「お金がない」「人手がない」・・・挙げだしたらキリがありません。

そこで敢えて「弱み」と「脅威」は無視し、その一方「強み」と「機会」の絞り出しに徹底的に時間をかけます。ここが大事です！！

その際は、地元の人には見えない「強み」と「機会」を浮かび上がらせるために、移住者等の「ヨソ者」や新しい切り口をもった「若者」、ちょっと変わった考えを持つ「バカ者」を入れましょう。

「ヨソ者・若者・バカ者」を取り組むことで、地元の人が知らない、気がつかない「強み」と「機会」が浮かび上がり、議論が活発化することがあります。

今回は既に「ご当地カレー」という目的が設定されていますが、そもそもどのような特産品が望ましいのかもゼロベースで話し合ってもよいですね。

その際は、時間は一回60分以内として、参加者には「ぶれいこう」「質より量」「出る杭を伸ばす」「否定しない」ようにし、結論が出るように上手くリードしながら、盛り上げましょう～。

何気ない風景でも地元の方とヨソ者では着眼点が異なる。そこが機会となるかもしれない。

今日のポイント
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　・地域をSWOTの視点で分析してみる。
　・地元の人だけでなく、これまで交流がない方も呼んでみましょう！！
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

～つづく～

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中小企業はデータの活用が苦手である！！

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の142ページ「図 231-32　データの収集 ･ 利活用にかかる戦略 ･ 計画を主導する部門」を読みましたが、今日は142ページ「図 231-33　生産プロセスにおいてなんらかのデータ収集を行っているか」を見ます。

下図から、設備の稼働状況などの生産プロセスにおけるデータ収集を行っている企業の割合は、2017 年 12 月調査と比べて減少（67.6％→58.0％）しており（図231-33）、企業規模で比較すると、大企業ではデータ収集を行っている割合が 84.6％であるのに対し、中小企業では 56.8％と 20％近くの差がある（図 231-34）ことが分かります。

白書は、2016 年当時は現場を中心に取り組まれていたデータの収集や活用が、2017 年以降は経営戦略上の重要性が認知され、2018 年では社内横断的な部署を設置する企業も出てきている。収集されたデータが現場のラインの中で閉じることなく、バリューチェーン全体で活用されるには、経営部門や社内横断部門が主導していくことが重要となる。Connected　Industriesの実現に向け、組織が変化しつつある様子を垣間見ることができる、とあります。

中小企業の場合、そもそもどのようなデータを、どのように収集し、どのように分析すれば良いか分からないために、このような結果となるのでしょうね。残念ながら納得してしまいますね。。。！！

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【特別編】ご当地カレーの作り方（#2/12）『ご当地カレー開発に向けた10ステップ！！』

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今日からご当地カレーを例に、具体的な進め方を実務者視点で検討していきます。

本論に入る前に・・・これまで特産品をどれくらい開発したことがあるか、ここを説明したいと思います。

スタートは、弊社設立の翌年である2010年（平成22年）の「白沢野菜のソース」です。そもそも沼田市東部商工会が青年部の若手農家と連携し、6次産業化を推進するために新たな特産品として開発したもので、平成 23 年度の「むらおこし特産品コンテスト」において全国商工会連合会会長賞を受賞しています。

その後、下の写真のように、「白沢トマトの飲む酢」、「白沢トマトのキーマカレー」、「白沢野菜の温泉と野菜で作った釜焚石鹸」、「大人のプレミアムアップルサイダー」、そして、2018年（平成30年）には、法認定を受けている農家と食品製造業者を連携させた「2人の匠（マイスター）が作るフレッシュトマトのバターチキンカレー」を作りました。そして、現在も進行中の案件がいくつかあります。

このような実績があることから、特産品開発の実務についてまとめることができますが、教科書で、「新製品開発プロセス」を紐解くと、以下のような8つのステップが出てきます。

ですが、実際にご当地カレーを作ってみると、下表となります。

ステップの数が8から10に増えるだけでなく、その順番も若干異なります。

これが正解だとはいいませんが、次回以降、このそれぞれのステップについて詳しくみることで詳細を確認していきたいと思います。

今日のポイント
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　・開発には8ではなく10のステップが必要になる。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

～つづく～

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どこのデータをどこでいかすか？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の141ページ「図 231-30　製造・生産現場のデジタル化に取り組んでいるか」を読みましたが、今日は142ページ「図 231-32　データの収集 ･ 利活用にかかる戦略 ･ 計画を主導する部門」を見ます。

下図から、データの収集・利活用に関する戦略・計画を主導する部門を見てみると、「経営者 ､ 経営戦略部門」が 53.3％と過半数を超える一方で、「製造部門」が 12.0％、「情報システムを統括する部門」が 13.1％となっていることが分かります。

また過去３年間の推移を見てみると、「製造部門」は連続で減少（44.8％→ 22.3％→ 12.0％）する一方、「経営者 ､ 経営戦略部門」は 2017 年12 月調査と比べて微減（55.1％→ 53.3％）にとどまり、「情報システムを統括する部門」は連続で増加（7.9％→ 9.6％→ 13.1％）している。データの利活用が生産現場における取組から、経営者、経営戦略部門や情報システムを統括する部門が扱う全社横断的な取組へと変化している（図 231-32）、とあります。

データ収集は科学的管理法の対象であった「製造現場」から「経営者」の意思決定のツールになっているということですね。なっとくですね！！

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【特別編】ご当地カレーの作り方（#1/12）『ご当地手土産がないならば･･･！！』

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新型コロナウイルスの影響により県をまたぐ遠出が困難となっていますが、近い将来、ワクチンが開発され、かつてのように観光客で賑わう日は必ず戻ってくる。その日に向けて、我々は何をすべきなのか。検討する時間が十分に取れる今だからこそ、その方向性を探っていきたいと思います。

お出かけやドライブの楽しみといえば、大きな湯船から贅沢に溢れる温泉にゆっくり浸かり、その後、火照ったカラダでキンキンのビールとともに、ご当地料理をモグモグと食べる。この瞬間、「あ～！ニホンジンでよかった～！！」と思わずうなってしまうのは、私だけではないでしょう。

日頃、東京のゴタゴタした中にいるので、地域へ行くと美味しい空気と水のありがたさを感じることができますが、地域の方々から「ここには何もない！」と異口同音に伺うと、当たり前の恵みを改めて有り難いと感じることは実はとても難しいことなのかもしれませんね。

私は中小企業診断士ですので、特産品開発が主要業務ではありませんが、地域の方々とお話をしていく中で、こんな特産品があったらいいというアイデアから、実際に商品を開発し、その活動が内閣府に認められて、地域活性化伝道師となりました。

拙い知見ですが、これから12回に分けて、特産品の中でも人気のカレーを例にして、『ご当地カレーの作り方』をまとめていきたいと思います。

ご当地土産がないというリクエストに応えて開発した「尾瀬トマトのガーリックカレー」。

今日のポイント
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
　・お土産は観光客の楽しみの一つ。
　・ご当地を代表する手土産がないならば、これを機会に作ってみませんか。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

～つづく～

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御社は暗黙知が溢れていませんか？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の140ページ「図 231-28　ビジネスを取り巻く環境の変化への認識と今後３年間の設備投資の見通しとの関係」を読みましたが、今日は141ページ「図 231-30　製造・生産現場のデジタル化に取り組んでいるか」を見ます。

下図から技能人材の不足が大きな課題となる中、製造・生産現場の技能のデジタル化に取り組んでいる、あるいは取り組む意向がある企業を見ると86.1％に上り（図 231-30）、また、製造・生産現場の技能のデジタル化に取り組んでいる、あるいは取り組みたい理由として、最も割合が高いのが「技能の見える化の共有化」であり、これが７割を超えている（図 231-31）ことが分かります。

白書は、日本の製造業は、米国、ドイツ、中国及び国内の企業と比較し、現場の課題対応力は優位にあり、ニーズ対応力や熟練技能は強みであると認識している（前掲：図 231-９・10）。現場の対応力を支えるのは熟練技能者をはじめとする現場の人材である。さらに、これは、製造現場のノウハウがこれまで暗黙知であったことを示唆している、とあります。

コンサルタントになってから「暗黙知」という言葉を知りましたが、この世界では「暗黙知」に溢れていることをどこに行っても感じます。「暗黙知」を「形式知」にせよ！ということですね！！

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設備投資を予定していますか？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の139ページ「図 231-27　営業利益増（減）となった企業におけるコスト減（増）の内部要因」を読みましたが、今日は140ページ「図 231-28　ビジネスを取り巻く環境の変化への認識と今後３年間の設備投資の見通しとの関係」を見ます。

下図について白書は、営業利益が減少した理由として、設備老朽化やIT 活用の遅れが顕在化する一方、営業利益が増加した理由として設備投資や IT 活用による生産性の向上を挙げる企業は３割近くに上る。また、人件費増が収益を圧迫している企業も６割を超え、人手不足が深刻化している。

省人化・自動化により人手不足に対応するためにも、日本の製造業は、更なる設備投資や IT 活用が不可欠である。

先にビジネスを取り巻く環境が大きく変化すると考える企業ほど、収益拡大策に取り組む企業の割合が高い傾向にあることを確認した（図 231-４・５・６・７）が、特に「大規模な変化が見込まれる」とする企業は、今後３年間の設備投資や ICT投資を積極的に行おうと考えている（図 231-28・29）、とあります。

この意見に大賛成です。ただし、中小企業の場合は、設備投資してもそれを上手く活用できないことが散見される。その結果、資金が循環しなくなってしまう。この点には特に留意しなくてはなりませんね！！

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コスト変動要因を把握していますか？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の134ページ「図 231-25　非製造業に該当する事業領域を手掛ける企業と収益拡大策との関係」を読みましたが、今日は139ページ「図 231-27　営業利益増（減）となった企業におけるコスト減（増）の内部要因」を見ます。

下図から我が国製造業のコストの変動要因を見ると、2017 年 12 月と比べ営業利益増（営業利益減）となった企業において、コスト減（コスト増）の内部要因としては、「組織・管理体制の見直し」29.1％、「IT 以外の設備投資による生産性向上」27.1％（IT以外の設備老朽化による生産性低下 8.1％）、「IT 活用による生産性向上」10.0％（IT 活用の遅れによる生産性低下 4.7％）、「調達コストの削減」26.1％（調達コストの上昇 52.8％）、「人件費の削減」13.9％（人件費の上昇 62.7％）となっていることが分かります（図231-27）。

この説明、分かりづらいですが、（＿）の中が減益要因です。設備の老朽化、IT投資の遅れ、コスト上昇、人件費上昇がその理由です。決算書を見た時に、営業利益が大きくぶれていなければ、勘定科目毎にその増減を伺います。その理由が答えられる経営者はコストを把握しているということですが、ほとんどの方は答えられません。やはりコストの把握は大事ということです！！

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売上が上がらない時代には・・・
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「持続化補助金」の書き方をまとめました！！
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事業領域を広げて収益拡大を目指していますか？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の134ページ「図 231-22　非製造業に該当する事業領域を手掛けているか」を読みましたが、今日は134ページ「図 231-25　非製造業に該当する事業領域を手掛ける企業と収益拡大策との関係」を見ます。

下図を見ると、非製造業に該当する事業領域を手掛けている企業は、そうでない企業と比べ、過去５年以内に収益拡大に向けた取組を実施した企業の割合が高くなっていることが分かります。

特に「画期的な新商品開発等を行った」と答えた企業の割合は２割以上多くなっており（図 231-25）、中小企業の結果のみを抽出した場合も同様の傾向が見られる（図 231-26）、とあります。

コロナの影響で自宅ワークにもすっかり慣れてました。これまでできなかった今までの自分の取り組みを棚卸する良い機会だと思い、ブログの特別編を制作したり、ダイレクトメールを出したりしています。画期的な新商品開発による収益拡大を目指して、ジタバタと新たな取り組みはしていきたいですね！

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非製造業へ参入する企業が増加している！！

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の133ページ「図 231-19　現在の事業領域に対する満足感」を読みましたが、今日は134ページ「図 231-22　非製造業に該当する事業領域を手掛けているか」を見ます。

下図から、我が国製造業において、非製造業に該当する事業領域への参入状況を見てみると、資本関係のある子会社やグループ企業を含めて、非製造業を手がけている企業は 13.9％であり、規模別に見ると、大企業は 36.6％、中小企業は 12.9％となっていることが分かります（図 231-22・23）。

製造業が非製造業に該当する事業領域に参入した時期について「プラザ合意以降～バブル崩壊まで」から「2015 年以降」までの各時期を比較すると、非製造業に参入する企業の数は増加傾向にある。（図 231-24）。

今後の事業展開の方向性として、現在とは異なる事業領域に進出したいと考えている企業は約 20％に上っている（図231-20）。特に自社ビジネスを取り巻く環境に対して大きな変化を見込む企業ほど、「現在とは異なる事業領域」に取り組みたいとする企業の割合が高いことが分かります（図 231-21）。

今回のテーマは製造業が新事業進出を行う理由は、かつては「為替」といった外部要因だったが、現在は、IT、特にスマホがその動きを加速させているということです。私はガーミンというスポーツウォッチを用いてトライアスロンの練習を行いますが、最近は、毎晩装着することで睡眠の質を確認することが新たな習慣となっています。作って終わりという時代ではなく、ユーザーのデータをいかに把握し新たな付加価値を開発していくかが、今の製造業に問われていると言うことなのでしょうね！

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「持続化補助金」の書き方をまとめました！！
持続化補助金の書き方を、全11回でまとめてみました。是非、参考にしてみてください！

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現状に満足していますか？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の132ページ「図 231-16　営業利益増（減）となった企業における売上増（減）の内部要因」を読みましたが、今日は133ページ「図 231-19　現在の事業領域に対する満足感」を見ます。

下図から、我が国製造業の中で、現在の事業領域に満足している企業は約４割であり、約６割の企業は満足していないことが分かります（図 231-19）。

今後の事業展開の方向性として、現在とは異なる事業領域に進出したいと考えている企業は約 20％に上っている（図231-20）。特に自社ビジネスを取り巻く環境に対して大きな変化を見込む企業ほど、「現在とは異なる事業領域」に取り組みたいとする企業の割合が高いことが分かります（図 231-21）。

私は現状不満足人間であるので、常に自分を「天邪鬼」だと思っていましたが、このアンケートを見ると、不満足で新たな領域を志すヒトがこれほどいることに驚きました。自分は多数派の人間だったということですね。

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「持続化補助金」の書き方をまとめました！！
持続化補助金の書き方を、全11回でまとめてみました。是非、参考にしてみてください！

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営業利益を上げるには？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の127ページ「図 231-14　ビジネスへの影響が大きいとみなすもの」を読みましたが、今日は132ページ「図 231-16　営業利益増（減）となった企業における売上増（減）の内部要因」を見ます。

下図から、2017 年 12 月と比べ営業利益増（営業利益減）となった企業において、売上増（売上減）の内部要因を見ると、販路開拓 56.1％（販路縮小 30.5％）、単価値上げ 24.8％（単価値下げ 21.1％）、新商品開発 20.6％（新商品不振 12.3％）、新規事業進出 9.4％（新規事業低迷 7.8％）となっており（図231-16）、さらに、自社ビジネスを取り巻く環境に対して大きな変化を見込む企業ほど、収益拡大策に取り組む企業の割合が高い傾向にある（図 231-17）ことが分かります。

続けて、下図を見ると、特に「大規模な変化が見込まれる」とする企業は、「新商品等の開発」や「新規事業への進出」が増益に寄与したとする割合が「これまでより大きな変化が見込まれる」、「これまでと同程度の変化を見込んでいる」、「変化しない」と答えた企業より高い傾向にある（図 231-18）。

変化への感応度の高さが、新商品等の開発や新規事業への進出といった具体的行動を生み出しているものと考えられる、とあります。

収益拡大策の基本は「販路開拓」ということですね。数年前から我々の業種は大きな「単価ダウン」に見舞われているので、「新商品開発」「新規事業開発」を軸に営業利益を上げていきたいですね！！

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