GAFA や BATはチャンスですか？脅威ですか？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の125ページ「コラム　バリューチェーン全体を見据え高い利益率を達成・・・（株）キーエンス」を読みましたが、今日は127ページ「図 231-14　ビジネスへの影響が大きいとみなすもの」を見ます。

下図について白書は、特に BtoC 企業については、多数の需要者と複数の供給をつなぐプラットフォーム型のビジネスモデルが GAFA や BAT など米国や中国を中心としたグローバル・プラットフォーマーを通じて台頭している。

このような動きに対する日本の製造業の認識を確認すると、プラットフォーマーが自社のビジネスに大きな影響を与えると認識している企業は 60.3％であり（図 231-14）、このうち 9.5％近くは「脅威」と認識しており、「ビジネスチャンス」と認識している企業を上回っている（図 231-15）ことが分かります。

白書は、近年、経済のデジタル化が進む中、モノの販売やサービスの提供の場面において、顧客接点がデジタル空間に移行している、とあります。私はBtoBなので、今のところ「脅威」は感じませんが、私の行動を振り返ると、完全にGAFAに支配されています。ということは、新たなサービスが参入してくると大きな脅威になると言うことですね。。。

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キーエンスが高い利益を上げている理由とは？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の125ページ「コラム 顧客の「在りたい姿」を顧客と共有・・・コマツ」を読みましたが、今日は125ページ「コラム　バリューチェーン全体を見据え高い利益率を達成・・・（株）キーエンス」を見ます。

キーエンスは 1974 年の設立以来、ファクトリー・オートメーション（FA）用センサーをはじめとする高付加価値製品を通じて生産現場の生産性と品質を向上させるための製品を供給しており、自動車、半導体、電子・電気機器、通信、機械、化学、薬品、食品など、製造業の様々な分野において 25 万社以上の顧客との取引実績がある。1985 年の米国現地法人設立を皮切りに、現在 45 カ国 200 拠点で事業を展開しており、同社の 2017 年の営業利益率（売上高に占める営業利益の割合）は 55.6％と驚異的な水準にあるが、顧客の課題解決につながる付加価値の高い製品を自社で企画・開発し、その商品価値を直販営業により顧客に提案できていることがその一因となっている。

同社の企業理念の１つは「最小の資本と人で最大の付加価値をあげる」である。同社は FA の総合メーカーでありながら、自社工場を保有していない。その背景には、自社工場を持った場合、新商品を開発するたびに生産ラインの再編成が必要となり、生産性の悪化やコスト高を招き、生産体制を意識するあまりに柔軟な企画が生まれなくなってしまうという懸念がある。生産は主に国内の協力工場に委託し、設備投資を抑えた上で商品の特性に合わせて最適な設備や技術を持つ工場を選定する一方で、同社では商品の企画から開発・設計・部材の調達を担当し、生産技術・生産企画・品質管理部門が生産に携わることで、生産における知識や技術を社内で蓄積しながら、高品質な商品を量産する体制を構築している。

製品の企画・設計、開発においては、同社の商品の独自性が特徴として挙げられる。同社は商品開発において①「より小さく（小型化・高耐久化）」、②「より強く（商品のロングライフ化）」、③「より速く（ライン稼働スピードの向上）」の３つのこだわりを持っている。その理念のもと、新商品の実に約 70％が世界初・業界初である。顧客の潜在ニーズや困り事を見極め、世界初・業界初となる商品を特定の業界の顧客向けの特注品ではなく、幅広い業種・業界向けに適用する標準品として企画・開発している。

製品の販売、サービスにおいては、独自の営業体制が特徴的で、例えば商品をカタログ販売するような手法は取っておらず、顧客の生産ラインに実際に入り込み、例えば不良品率の削減や機械稼働率の向上といった顧客にとってのメリットを徹底的に訴求し、改善案を提案する「コンサルティング営業」に特化している。これを可能にしているのは代理店を介さない直販体制である。深い知識を持った営業担当が代理店を介さずに直接顧客を担当することで、顧客が抱えている課題やニーズを把握し、商品を通じて的確かつ迅速な課題解決案を提案している。

また、全世界で当日出荷が可能であり、顧客は必要な時に必要な数量の商品が入手できること、そして商品の購入前にテスト機を貸し出し、安心して商品の購入ができることも、顧客視点に立ったサービスといえる。現場の営業が顧客から把握した顧客の課題・潜在ニーズを企画・開発部門にフィードバックすることで、顧客にとって真に有益な世界初・業界初の商品を開発することが可能となっており、さらに開発された商品に精通した営業が顧客に対し「コンサルティング営業」を実施する。付加価値の高い商品の企画～開発～販売を継続するビジネスモデルを確立したことが一因となり、同社は他に類を見ない営業利益率を達成している。

給料ランキングで上位？1位？の定番となっている「キーエンス」。名前は聞くが何をしているのかよく分からなかったので、熟読してしまいました。このように書くと、どの会社でも見られるような取り組みで、読み流してしまいそうになりますが、恐らく、一般的な企業との違いは、キーエンスはその一つ一つが圧倒的なのでしょう。今後の成長に注目ですね！

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「顧客を理解する」とは本当はどういうことなのか？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の124ページ「図 231-13　スマイルカーブと付加価値の関係」を読みましたが、今日は125ページ「コラム 顧客の「在りたい姿」を顧客と共有・・・コマツ」を見ます。

大手建設機械メーカーであるコマツは、企業価値を「社会を含むすべてのステークホルダーからの信頼度の総和」と定義している。企業価値を「創り、評価する」のは唯一「お客様」と考えるコマツは、「お客様にとってなくてはならない度合いを高め、パートナーとして選ばれ続ける存在になる」べく、2007 年から「ブランドマネジメント（BM）活動」と呼ばれる活動を全社展開している。

コマツの BM 活動の特徴は、徹底した「顧客視点」である。競合との差別化や自社のポジショニングではなく、「顧客を理解する」を出発点とする。顧客の現場に入り、顧客との密な対話を通じて、顧客が目指す将来像とそのために抱える現在の問題・課題のみならず、顧客とその先の顧客までをも理解する。さらには、顧客と一緒になって考え、顧客の理想状態、時には顧客が気づかなかった目標までも見つけ出し、一緒に実現する。

コマツの BM 活動の究極的な目標は、顧客とコマツが一緒になって長期的なビジョンを共有し、夢を語り合い、その夢を共にかなえていくことにある。夢の実現に向けて、一歩一歩進み続ける過程において、顧客との関係はさらに強化され、顧客の現場、顧客の事業にさらに高い価値をもたらす製品やサービス、ソリューションを提供することができると同社は考えている。顧客の事業発展に貢献することで、コマツも一緒に成長していくことを目指しているのである。

BM 活動の基本となるツールの１つに「顧客関係性相関チャート」がある（図）。顧客との対話を通じて、理想（＝究極的な在りたい姿）や使命（＝理想実現のための条件）、目標（＝具体的な達成項目）をじっくりと時間をかけて明らかにし、これらを達成するため、コマツは自社の経営資源や能力を駆使して何をすべきかを整理する。コマツでは、このようなツールを用いてケーススタディを積み重ね、BM 活動のノウハウをグローバルにそして次世代に残していくようにしている、とあります。

「顧客を理解する」。私もいつもそのように取り組んでいますが、簡単そうでなかなかできない。京セラの稲森さんが「利他の心で判断せよ」と著していますが、同じことですね。顧客と一緒になって長期的なビジョンを共有し、夢を語り合い、その夢を共にかなえていく。改めて肝に銘じます！

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我が国製造業はスマイルカーブが苦手｡｡｡

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の123ページ「図 231-11　過去 5 年以内に行った収益拡大のための取組内容」を読みましたが、今日は124ページ「図 231-13　スマイルカーブと付加価値の関係」を見ます。

下図について白書は、我が国製造業の弱みであり、かつ、取組が進んでいないのは、いわゆるスマイルカーブで付加価値が高いとされている企画・開発部分や流通・販売や付随するサービス部分であり、我が国製造業の生産性向上のためには、品質や製造工程の強みを維持・強化しつつ、これらを強化していくことが求められる、とあります。

企画・開発部分・流通・販売や付随するサービス部分というとアマゾンを思い出します。考えてみると、ネット上の本屋さんであったアマゾンという外国の企業が、日本の流通・販売のインフラをここまで握るとは想像すらできないですし、今でも、この成功の理由はミラクルやマジックを感じてしまいますね！

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消費税が増税しても売上高は上がるものではありません！このような時代には事業と個人のお金の使い道を見直しましょう。
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日本企業は自社の弱みを改善する取組ができていない｡｡｡

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の123ページ「図 231-10　活かしていくべき強みと弱みであり取り組むべき課題」を読みましたが、今日は123ページ「図 231-11　過去 5 年以内に行った収益拡大のための取組内容」を見ます。

下図から過去５年以内に行った収益拡大のための取組内容を見ると、「画期的な新技術・商品・サービスの開発」を行ったと答える企業が多く、海外企業と比較して優位と考えている品質力や技術力などをさらに差別化する取組に力を入れている企業が多い一方で、「新しいマーケティング手法やマーケティング戦略」を行ったと答える企業は少なく、劣位と考えているマーケティング力の強化に力を入れている企業は少ないことが分かります（図 231-11）。

さらに、外部との現在と今後の連携目的について見てみると、現在、今後共に「販路開拓・営業強化」、「コストダウン・価格競争力向上」、「次世代技術への対応」を目的とする企業が多い一方、「企画・マーケティング強化」、「アフターサービス強化」を目的とする企業は少ないことが分かります。（図 231-12）。

ここまでを踏まえ白書は、我が国製造業は、技術開発力や現場の課題発見力・問題解決力などの製品の製造工程や、製品の品質に強みがあると考えており、それらを差別化する取組や外部との連携を進めていることが分かる。一方、商品企画力やマーケティング力、生産自動化、省力化は、自社の弱みと考えているにもかかわらず、それらを改善する取組や連携は進んでいない
ことが確認できる、とあります。

日本の企業はマーケティングに課題を感じていながらも、そのカイゼンに向けた取り組みが行えていない。心当たりがいくつもあるので、思わず、納得しちゃいますね！

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海外と競争していく上であげる自社の強みと弱み

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の122ページ「図 231-９　米国・ドイツ・中国・国内企業と比べた自社の優位性」を読みましたが、今日は123ページ「図 231-10　活かしていくべき強みと弱みであり取り組むべき課題」を見ます。

下図から海外企業と競争していく上で自社の強みであり、今後も強みとして活かしていくべきと考える項目を見ると、「ニーズ対応力」、「品質、安全・安心」、「多品種少量生産」、「熟練技能・ノウハウ」と回答する企業が多い一方、自社の弱みであり、今後重点的に取り組むべき経営課題と考えている項目としては、「ロボット・自動化技術」、「コスト対応力」、「スマート工場」、「デジタル人材の育成・確保」と回答する企業が多いことが分かります。

「ニーズ対応力」「品質」といった生産性を高めるために「ロボット」「スマート工場」を検討しているという流れになりますね。これは納得ですね！

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自分の会社を米国・ドイツ・中国・国内企業と比べたら･･･？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の120ページ「図 231-１　環境の変化への認識（年推移）」を読みましたが、今日は122ページ「図 231-９　米国・ドイツ・中国・国内企業と比べた自社の優位性」を見ます。

下図から我が国製造業が、米国・ドイツ・中国の企業と比べた自社の優位性についてみると、「製品の品質」、「現場の課題発見力・問題解決力」、「技術開発力」については自社が優位にあると認識している企業が多い一方、「生産自動化・省力化」、「商品企画力・マーケティング力」については劣位にあると認識していることが分かります。

最近、車を運転していると、昼間のライトの点灯が目立つようになってきました。そもそもはボルボ、メルセデス、アウディ、BMWといったヨーロッパ車から始まったとように感じますが、最近は日本車でも珍しくなってきました。世界を変える商品企画力に弱みを感じてしまう一つの場面ですね。

まさか2020年に新型のウイルスで、ここまで世界がおかしくなってしまうなんて、誰も予想できなかったでしょうね。

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これまでより大きな変化を予測していたが･･･

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の109ページ「コラム 専門性・スキルの高いフリーランス人材を適材適所で活用」を読みましたが、今日は120ページ「図 231-１　環境の変化への認識（年推移）」を見ます。

下図から我が国製造業の認識を確認したところ、「これまでより大きな変化」を見込む企業は着実に増加しており、加えて、変化に備えるべく取組を進めている企業は６割を超える結果となっていることが分かります。（図 231-１・２）。

業種別に見ると、特にこれまでより大きな変化を見込んでいる企業は輸送用機械業、電気機械業、一般機械業に多い一方で、鉄鋼業、化学工業、非鉄金属業は少ない傾向にあっています（図 231-３）。

まさか2020年に新型のウイルスで、ここまで世界がおかしくなってしまうなんて、誰も予想できなかったでしょうね。

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Ｐ＆Ｇはフリーランスを活用し業績を上げている！！

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の108ページ「図 222-31　IT 人材の平均年収と国内全産業の平均年収との比較」を読みましたが、今日は109ページ「コラム 専門性・スキルの高いフリーランス人材を適材適所で活用」を見ます。

白書は、デジタル人材を含め、高い専門性やスキルを持ったフリーランス人材を適材適所で活用している例として、The Procter ＆ Gamble Company（P ＆ G）をあげています。

同社は２段階の試行的導入により効果を検証した上で、高い専門性やスキルを持ったフリーランス人材を有効に活用している。

オンラインマーケットプレイスであるUpwork に登録されているフリーランス人材は、通常のオフィス管理やバーチャルアシスタントなどに加え、会計、コンサルティング、Web アプリ制作、IT・プログラミング、デザイン、記事・ビデオ制作、顧客サポート、営業、デジタル・ソーシャルマーケティング、エンジニアリングといった高度な専門性やスキルを必要とする職種まで幅広くカバーしている。

同社は第１段階の試行的導入として 10 万ドルを投じ、評価指標を設定して導入効果を評価した結果、かなりの業務分野で費用・スピード・品質・能力の面でフリーランス人材が通常の社員や契約社員よりも優れていることが示された。総合的には、従前よりも 70％以上のコスト削減が実現でき、何か月も採用に時間が掛かるところを平均 4.2 日で業務を始められることも分かった。

検証結果によると 60％のケースで業務の完了がより速く、また、60％のケースでは品質も向上したという。この結果を受け、第２段階では特定の事業部でフリーランス人材を試行的に活用した。ここでも品質やスピードなどの指標を設定し、導入効果を評価した結果、従来の人材マネジメントと比較して遜色ないことが確認できた。このため、現在では月 10 万人を超えるフリーランス人材に業務委託するようになったという。

P ＆ G。毎日耳にする言葉であるし、知らない間に毎日使っているのかもしれません。フリーランスが高いパフォーマンスをあげているのは当然ですが、同社の成功の秘訣がフリーランスの活用にあったというのは驚きですね～。

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米国の IT人材の転職に対する考え方とは？？

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昨日は2019年版「ものづくり白書」の103ページ「コラム 社会課題解決を起点とした市場機会の創出」を読みましたが、今日は108ページ「図 222-31　IT 人材の平均年収と国内全産業の平均年収との比較」を見ます。

下図から経済産業省の調査「IT 人材に関する各国比較調査結果報告書」（平成 28 年６月）を見ると、米国において IT 人材は国内全産業平均よりも高い年収を得ており、その平均年収は日本のIT 人材の倍近くとなっている（図 222-31）おり、また、米国の IT人材は転職経験も多い傾向が見られ、転職に対する考え方も積極的な姿勢が見られる（図 222-32・33）ことが分かります。

この図の序文に、米国における人材面での大きな課題は、デジタル人材における需要と供給のギャップである。米国労働統計局によると、米国では毎年新規で発生するデジタル人材（テック人材）需要は 10 万人と言われている。一方、供給できている人材数は約６万人であり、需要人数と大きな乖離がある、とあります。

転職を重ねながら、自分のスキルを向上させ、機会を見つけて高く買ってくれる会社にアプローチする。横並びではなく徹底した競争意識が根底にあることがうかがえますね！！

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「Safe Water Africa プロジェクト」に参画する小規模企業とは？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の101ページ「コラム サプライヤーを巻き込んだルール形成で自社製品のサステナビリティを向上」を読みましたが、今日は103ページ「コラム 社会課題解決を起点とした市場機会の創出」を見ます。

白書は、ドイツの金属加工メーカーCondiasについて以下のように記載しています。

社会課題解決への貢献と自社の市場機会の創出の両立を目指す同社は、従業員数 30 名という小規模ながら、南部アフリカ地域における安全な水の提供を目的とした「Safe Water Africa プロジェクト」に参画し、アフリカにおける安全な水の供給と自社の市場創出を図っている。

Safe Water Africa プロジェクトとは、南部アフリカの農村地域における汚水の消毒等を通じた安全な水の提供を目的として EU からの公的資金投入による支援を受け 2016 年から開始された研究開発プロジェクトである。

同社を含め南アフリカ共和国、モザンビーク、スペイン、イタリア、ドイツから大学、研究機関、企業等 11 パートナーが参画している。

もともとフラウンホーファー研究所からスピンオフした同社は、ダイアモンドを用いた特殊な金属加工技術から派生した、電気分解による汚水の浄水技術を有し、同技術を社会課題解決に利用するという観点から、このプロジェクトに貢献している。

特に水質汚濁が進んだ地域において、安全な水を提供するのに消毒やフィルタリングといった既存の技術では難しく、そこに同社の技術を応用する意義がある。

限られた従業員数の中、研究者だけでなく、実験器具を開発するマシン・エンジニアや実験をデザインするイノベーション・チームも巻き込み、同社は全社的に Safe Water Africa プロジェクトに取り組んでいる。

同社は、南部アフリカ地域の社会課題解決だけを目的としているのではない。南部アフリカ地域の地元企業との関係性強化も同プロジェクト参画の重要なイニシアチブの１つである。同社はこれまで南部アフリカ地域の現地企業とパートナーシップを築いたことがなく、アフリカへの市場参入を果たすことができなかった。Safe Water Africa プロジェクトを通じ、地元企業とのネットワークを広げ、ブランドイメージを確立することで、将来的なビジネス機会の創出・拡大に結び付くとの期待もある。

同社は Safe Water Africa プロジェクトの他にも、米国、カナダ、中国、その他ヨーロッパ諸国で実施されている社会課題貢献プロジェクトに参画しており、社会課題を抱える地域と技術を持つビジネスに win-win の効果を与えるこの動きは、今後更に拡大していくことが期待される。

技術で社会問題を解決する、ピーターテールの「zero to one」には、このような環境問題をテーマとする企業は成功が難しいという記載があった記憶があります。

成功とはなんだろうか？？ユニコーンになることだけが成功ではないので、このような起業には何らかの形で応援したいですね。

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ウォールマートが取り組む「サステナビリティ・インデックス」とは？？

おはようございます。株式会社リンクアンドイノベーション　中小企業診断士　地域活性化伝道師の長岡つとむ　です。

昨日は2019年版「ものづくり白書」の100ページ「図 222-30　主要国の TC/SC 幹事引受数の割合推移（ISO）」を読みましたが、今日は101ページ「コラム サプライヤーを巻き込んだルール形成で自社製品のサステナビリティを向上」を見ます。

下図について白書は、 Walmartは 2017 年に米国全土で販売する同社商品の 70％以上を同社が規定するサステナビリティ基準である「サステナビリティ・インデックス」を満たしたサプライヤーから調達したと発表した、とあります。

これについて詳しく書くと、サステナビリティ・インデックスは 2012 年に発表され、原材料調達から製造、運搬、販売、消費、廃棄に至るまでの商品のライフサイクルを特定の基準により点数化・評価するものである。

同基準の策定には、消費財を扱う企業に対して商品の持続可能性を向上させる目的で立ち上げられた国際的なコンソーシアムである、米国「サステナビリティ・コンソーシアム」が関与しており、参加する企業から得られた定量的な情報は Walmart を通じて同コンソーシアムに還元され、サステナビリティ向上に向けた更なる研究に役立てられる。

コンソーシアムからサプライヤーへは、サステナビリティ向上施策についてのウェブセミナーの提供や、同業他社や業界標準と比べた際の自社の立ち位置、改善可能な点等についての評価
が与えられる。

このため、サプライヤーはサステナビリティ向上に向けた継続的な努力を行うことが可能となっている。このように、サステナビリティ・インデックスは Walmart、サプライヤー、サステナビリティ・コンソーシアムの３者間でサステナビリティ向上のためのサイクルを形成している。

率直なところ、今でもSDGｓや持続可能というのが分かるような分からないようなという感じです。胸に虹の輪をつければそれで達成するものでもないと思います・・・。ですので、我々消費者に身近なセブンイレブン等のコンビニが大々的に取り組んでくれると、理解が早まっていくと思います。ですがこれができないことに持続可能な難しさがあるのかもしれませんね。。。

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