「納得感を得る」「耳の痛い話」「全会一致」

🌸組織を生き抜きチームを活かす極意（３）

　

　☆「見えない掟」を見抜

　☆慶応病院診察後病院の前で購入した本

⛳「合意」「決断」に至る道は同じプロセス
　☆様々異なる意見がぶつかり合う状況から、それらをミックスして

　＊一定の「結論」を導くための最適の方法

　☆異なる意見の者たちが徹底的に議論する

　＊その上で決定権を持っている者が決断を下す

　＊その決断には皆が従う

　＊決定権者は期限を決めて決断する

　＊ダラダラと決断を先送りするようなことはしない

　☆異なる意見を持つ者が徹底的に議論をすると

　＊それを客観的に見ている者の頭には、落としどころが見えてくる

　＊繰り返すことで異なる意見がミックスされてくる

　＊それでも完全に一つの意見にはまとまり切れない

　＊最後は決定権者が決断をくだして一つにまとめ上げる

　☆特に決断が急がれている場合

　＊多方面の意見を聞いたところで

　＊「船頭多くて船山にのぼる」状態の懸念もあるし

　＊その後も長きにわたって関係者の不満が尾を引く

　☆最初に徹底して議論を戦わせた方が

　＊はるかに皆の納得感を得られる

⛳「耳の痛い話」が届けられる仕組みをつくる
　☆岸田首相は「聞く力」を前面に押し出して、首相になった

　☆岸田首相に限らず、彼らは一様に述べる

　＊「私には聞く力がある」とアピールするリーダー世に多い
　＊「私にとって耳の痛い話もどんどん届けてください」

　＊「中間管理職の目を気にせず、トップに意見を持つてきてください」と

　＊彼もしかしたら、本当にそう願っているのかもしれないが
　☆霞が関の官僚たちも、政治家のそんな言葉を信用しない

　＊彼ら彼女らは、トップの言葉とは別次元で存在する

　＊「見えない掟」をよくよく分かっているから

　☆賢い人は、本当にトップにとって耳の痛い話をしたら

　＊真っ先に左遷させられることをよく分かっている

　☆「聞く耳がある」「耳の痛い話も届けて」と真にリーダーが願うなら

　＊メッセージは、部下たちがそれをできる職場環境と

　＊セットで発信しなくてはなりません

　＊職場環境を整えることなく、「部下個人の勇気」で

　＊「耳の痛い話をこちらに届けて」というのはリーダーの怠慢

　☆「ここでならば本音を出していい」等の「議論」の場を用意する

　＊即ち、徹底的に話し合える環境を整える

　＊リーダーはそうした議論の場で

　＊部下たちのやり取りを客観的に聞き、耳を傾けるべき

　☆参加者のベストないしはベターな結論を導き出せる人が

　＊本当に「聞く力」を持つリーダーと呼べる

⛳「全会一致」は夢想の産物と心得よ
　☆決定権者に最終的な決定権を与えない「全会一致方式」は、夢想の産物
　☆日本は民主主義の手法に慣れていないと筆者は思う

　＊真の民主主義とは、「異なる意見」の共存を認め合うこと

　＊全会一致とは異なる意見の共存を認めない手法だ
　☆「全会一致」が、民主主義の正しい道だと

　＊多くの人が誤解している

　＊多種多様な異なる意見の持ち主がいる中で

　＊「全会一致」など、本来実現性の乏しい幻想

　☆「全会一致」はあり得ないことを前提に

　＊「議論は紛糾する」ことを前提で、異なる意見を出し合い

　＊最終的には、リーダーが議論を引き取り「結論」を導く

　＊それが、異なる意見が共存するという意味で一番民主的な方法

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（敬称略）
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⛳出典、『折れない心』