プロビジネスマンをたくさん育てること！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

「サラリーマン」と「ビジネスマン」は受ける響き、ニュアンスが違うように思う。「サラリーマンは気楽な稼業ときたもんだ」と言う感じにもなるが、ビジネスマンは「プロの仕事人」の響きが漂う。プロビジネスマンは「責任感」がまるで違う。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２５＞～

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【本文】

■プロビジネスマンをたくさん育てること！■

高度成長時代を懐かしく思い出す人は多いのではないか。

「サラリーマンは気楽な稼業ときたもんだ」と言う植木等氏の歌に代表されるように、「遅れず、休まず、働かず」で、まるで「釣りばか日誌」のハマちゃんのようだった。

鈴木建設のような会社が本当にあるのなら、明日には間違いなく倒産だ。

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プロビジネスマンの条件はいろいろあるが、絶対に外せないのが「自分の仕事に対する責任感」だと思う。

責任感のある部下は上司の信頼が厚い。

上司にしてみれば、大事な仕事はアイツに任せたいと思うわけだ。

キッチリ納期を守り、仕事の出来栄えも申し分ないからやはり任せて安心だ。

部下を持つ管理職のミッションは、プロビジネスマンをたくさん育成することだ。


　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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無借金経営の勧め！

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これがコンピテンシーの威力です。

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【贈る言葉】

数は少ないが無借金経営を堅持している会社がある。借金するにはいろいろ銀行が気に入るような資料を作成して説明し、同様に返済計画を作成して説明しなければならない。借金すると言うことは事務作業が増えて管理部門が肥大化してしまう。

　　　　　　　　　～提案力＜その２５＞～

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【本文】

■無借金経営の勧め！■

貸借対照表を見ると流動負債や固定負債の割合がかなり高い。

大企業ほど自己資本の比率が低いのによくやっていられると不思議に思う。

金融機関は貸し付けて利子を取ることで経営が成り立っている。

顧客だった企業の社長に頼まれてメインバンクをＹ銀行に代えたいと言うことで資料作りをお手伝いしたことがあった。

なかなか通らず何度か修正を加えてやっと採用になった。

Ｙ銀行から融資を受けて元の銀行の借金をチャラにしたと思ったら、返済計画の策定に追われ、これも何度か修正を加えた記憶がある。

中小企業でさえ大変なことだから大企業なら複数の銀行とお付き合いしていて事務作業だけでも膨大になる。

無借金経営ならムダな管理費は不要になるから管理部門の肥大化を抑えることができる。

しっかり経営して確実に利益を挙げ、ムダな借金など作らないことを提案する。


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人財派遣会社として第二創業を興す！

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これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

大企業の経営者は経営に失敗すると決まってリストラを断行しますね。せっかく育てた人財をクビにするのではなく、子会社を作り、「人材派遣会社」として第二創業を興すのです。業績が回復したら正社員として戻ってもらえば立派な経営革新になるでしょう。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２４＞～

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【本文】

■人財派遣会社として第二創業を興す！■

「経営に失敗＝リストラ」は、カルロスゴーン社長の日産サバイバルプラン以降、当たり前のように行われるようになってしまった。

せっかく育てた社員をみすみす人財市場に垂れ流し、社会貢献する。

「ダメ」とは言わないが、いらなくなった犬・猫を捨てるようで、あまりにも悲しい。

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リストラをする前に第二創業を興すことを考えてはどうか。

「人財派遣」の子会社を設立し、一時そこに異動してもらう。

そこから希望企業に人財を派遣し、しばらく頑張ってもらう。

業績が回復したら正社員として戻ってもらう仕組みを構築すれば、せっかく育てた人財の流出は防げるはずだ。

人財流出防止、立派な経営革新になる。


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やることは一緒なのに業績に著しい差が出る！

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【贈る言葉】

やらんとすること、やっていることはどこの会社もほぼ一緒だと思う。「売上と利益を増やしましょう。そのために全社一丸となって経営計画を推進しましょう」と、ね。でもうまくいく会社とうまくいかない会社に分かれてしまいます。

　　　　　　　　　～提案力＜その２４＞～

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【本文】

■やることは一緒なのに業績に著しい差が出る！■

経営計画など策定したこともない中小企業は多い。

それでも何とか存続できているからある面では立派だ。

経営計画は策定しているがほとんど実行されないまま期末を迎えてしまう会社も多い。

管理職たちは「日ごろの業務に追われてできなかった」と言い訳する。

せっかく経営計画を策定しているのにもったいないと思う。

年度計画だけでなく中期計画も策定して進捗を管理し、外部環境の変化に応じて見直しをかけ、計画をローリングすることを提案する。

そうすれば会社としての真剣さの度合いが違ってくる。

経営計画策定段階から各部署の管理職を参画させ、彼らの意見や思いを反映していれば実行しないわけには行かない。

経営計画を末端まで浸透させることに成功すれば、半分は成功したようなものだ。


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ひそかに下請け脱出作戦を進めてください！

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下請けから脱することは容易なことではない。自分たちの商品を作り、自分たちで売る。成功した経営者は５～１０年も前からひそかに下準備を始めていた。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２３＞～

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【本文】

■ひそかに下請け脱出作戦を進めてください！■

親企業はいつ何を言い出すか分からない。

海外生産に切り替えるから部品は現地調達すと宣告されるかもしれない。

親企業の依頼を受け、マレーシアに付いていった下請けの部品メーカーは突然「中国に移転するけどどうする」と言われて”びっくりポン”だったそうだ。

下請けに内緒で極秘に中国移転を進めていたのだ。

最初断りの見積もりを持ってきたその部品メーカーから「仕事をくれ」と懇願されたのを覚えている。

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海外に行かずにずっと前からひそかに脱下請けを進めていた企業は多い。

賢明な選択だ。

世に言う「第二創業」を志して立ち上げの準備をするのである。

自社の強み、弱みを分析し、立ち上げる事業を絞り込み、下請け脱出作戦を進めてほしい。


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社員のストレス解消に取り組むことです！

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【贈る言葉】

今はストレス時代だ。特に今の人たちはストレス耐性が弱くなっているから心を病み、うつにもなりやすい。行く着く先は離職、ひどい場合は自殺と言うことにもなりかねない。社員のストレスを軽減したり、解消する対策が必要ではないか。

　　　　　　　　　～提案力＜その２３＞～

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【本文】

■社員のストレス解消に取り組むことです！■

小学校二年生の男児が「躾」として夕暮れの山道に置き去りにされた。

大捜索網を敷いたが、つゆぞ発見できず、捜索の規模を縮小したその日の朝、男児は自衛隊演習場の建屋内で無事保護された。

マットの間にもぐりこんで寒さをしのぎ、水だけで一週間も生き延びていたから驚く。

その精神力とストレス耐性には感服するばかりだ。

ビジネスマンもこの男児に負けないほどストレス耐性を磨いてほしい。

ストレス耐性がないと上司の一言で気持ちが折れて、しおれた花のようになってしまう。

「なにくそ」も「今に見ていろ」の根性もないから心を病み、会社を辞めようかと考えてしまい、とっさに駅のホームから飛び込むこともある。

会社として真剣に社員のストレス解消に力を入れるよう提案したい。

叱ったり怒鳴ったりしたらすかさずフォローすることを忘れず、さらに言いたいことを言わせる雰囲気を作ることだ。


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優柔不断と決別してください！

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【贈る言葉】

経営者が経営革新に向けて戦略を練り、実行すると決めなければ何もかも始まらない。「慎重にいこう」と言う気持ちは分からないでもないが、いたずらに月日ばかりが過ぎ去ってしまう。優柔不断はいけないと思う。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２２＞～

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【本文】

■優柔不断と決別してください！■

経営相談会に呼ばれる機会が多く、いろんな業界の経営者の方が相談に見える。

「貴社に伺って現場を見せてもらいながら、もう少し詳しく相談に応じたいと思いますがいかがですか」と誘い水を掛けてみるが、「是非きてほしい」とおっしゃる経営者は少ない。

それでも今抱えている問題を話してもらい、いろいろアドバイス申し上げる。

必ず出てくるのが資金の問題と人財不足の問題だ。

社に戻れば日常の仕事に忙殺されて経営革新どころではなくなってしまう様子だ。

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資金については補助金の活用をお勧めし、人財については社員教育や我々コンサルタントの活用をお勧めする。

だが、「ただでコンサルしてくれるならお願いしたいがお金がない」と言われてしまい、返す言葉を見失ってしまうことが多い。

とにもかくにも、優柔不断と決別することをお勧めする。


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間接部門にもＳＴを設定すべきです！

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【贈る言葉】

直接部門の作業効率は先進７カ国の中でも日本はトップクラスだが、間接部門を加えると最下位だそうだ。つまり間接部門の作業効率はかなり低いのである。標準時間(ST)が決められていないからダラダラ作業になっているのである。

　　　　　　　　　～提案力＜その２２＞～

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【本文】

■間接部門にもＳＴを設定すべきです！■

今は市民の目もあるから少しは改善されているが、昔の役所はひどかった。

お茶を飲みながら、お菓子をかじる。

その合間に仕事らしきことをやる。

「市民のために少しでも早くやってあげなければ」と言う感覚は薄かった。

これを称して「お役所仕事」と揶揄された。

一般の会社も役所ほどではないが、間接部門の作業効率は低い。

それでいて残業も多いのだ。

現場の直接作業に携わる者はＳＴ(Standard Time:標準時間)が決められていて効率管理をされているから必死だ。

間接部門の仕事にもＳＴを決めて意識させることを提案する。

そうすれば間接部門もかなり効率がアップするはずだ。


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差別化が経営革新になります！

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ビジネスにおいては必ずコンペティターがいる。厳しい競争が生じて値段の叩き合いになる。そうすれば儲からないから体力勝負になる。同質で戦うことは疲れるわけだ。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２１＞～

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【本文】

■差別化が経営革新になります！■

相手が牛の並み丼を300円にしたらこっちは290円にする。

相手が豚丼をメニューに加えたらこっちも加える。

牛すきをメニューに加えたらこっちも加える。

同質の戦いは本当に疲れて、利益なき繁忙だろう。

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差別化と言う手があるが、何でどのように差別化を図るか、その手段が問題だ。

うな丼をやれば真似られるし、ドライブスルーも真似られるからイタチゴッコだ。

最高に旨い野菜サラダを１０アイテム用意し、選べるサラダバイキングを提供して差別化のメニューにしてはどうか。

たちまち女性の人気をさらうに違いない。

牛丼は小ドンブリで副食扱いでいいのだ。


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お客の行動を研究することです！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【贈る言葉】

アメリカの薬局大手が高齢者に受けるだろうと思って導入したドライブスルーは不人気だった。ドライブスルーは中年のお客がちらほらで、高齢のお客様は調剤の依頼が主たる目的でも店内を回遊して買い物を楽しんでいたのだった。

　　　　　　　　　～提案力＜その２１＞～

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【本文】

■お客の行動を研究することです！■

アメリカに大手薬品小売チェーンに「ウオルグリーン」と言う会社がある。

日本で言えば「マツキヨ」みたいな小売業だ。

もちろん調剤薬局もやっている。

その調剤薬局をもっと利便性のあるものに改革しようとドライブスルーを導入した。

高齢のお客様がドライブスルーを活用してくれて「とても便利で助かる」と言って喜んでくれると思ったわけだ。

ところが高齢者はあまり利用してくれず、中年のお客様が時折利用してくれるだけだった。

高齢のお客様は調剤を依頼するために訪れた場合でも店内をくまなく回遊して他の買い物も楽しんでいることが分かった。

社内チームが調査した結果、高齢者は有り余るほど時間を持っていて、何もドライブスルーを利用する必要性がないことが分かった。

お客様の購買心理や行動パターンをしっかり研究することを提案したい。


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