「からっキシダメだ」と揶揄されるキシダ総理！

　　　　　

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

立憲民主党の泉代表はキシダ総理に対して「からっキシダメだ」と強烈な駄洒落メッセージを発した。

「人の話を聞くのが得意」と言っていたが、聞くだけで実行力はない。

唯一実行力を発揮したのはアベの国葬だけだ。

ただの「検討使」と陰口を叩く人もいる。

～革新＜その３１＞～

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【本文】

■「からっキシダメだ」と揶揄されるキシダ総理！■

「人の話を聞くのが得意だ」と総裁選で力説していたキシダソーリ。

だが、聞くだけで実行するわけではない。

実行力を発揮したのはアベの国葬だけだった。

ただの「検討使」と陰口を叩く人もいる始末で、内閣支持率は危険水域に入ったようだ。

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会社でも人の話は良く聞くが、実行力のない社長は多い。

安定期なら「いるだけの社長」でも会社は持つが、激動の今はただ凋落していくだけだ。

政府も日銀も傍観するだけだから今の異常な円安は当分は続くだろう。

海外生産はコストダウンどころか赤字だから、早くも国内回帰に舵を切った会社もある。

国内回帰しても人手不足をどう克服するか、ここで経営者の手腕が問われる。

＝コンピテンシー宣教師＝

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ストレスを与えるのではなく適度な緊張感を与えよ！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

緊張感とストレスは似て非なるものだ。

仕事をやる場合、適度な緊張感があれば、つまらないミスも発生せず仕事の生産性も高まる。

その一方で部下に暴言を吐いたり、脅したり、怒鳴ったりする上司は、部下にストレスを与えるだけで生産性は低下してしまう。

～ストレス耐性＜その３１＞～

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【本文】

■ストレスを与えるのではなく適度な緊張感を与えよ！■

「君がミスをするとオレの管理職としての評価が下がるんだ」などと暗に君はミスが多いことを暗示する上司がいる。

部下は恐れおののいて大きなミスをしてしまったところ、上司は「君にやらせるんじゃなかった」と他の同僚らにも聞こえるように言い放ち、「この春の昇給も夏のボーナスも最低水準決定だな」とも付け加えた。

この部下はストレスと恐怖感で仕事に身が入らず、会社を辞めるタイミングを計っている。

一方、心ある上司なら期待感を率直に伝えるだろう。

「この仕事は難易度が高く、かつ重要な仕事だが、君にお願いすることにした。君ならきっとやり遂げてくれると期待したんだ。途中で困ったらいつでも相談してくれ。」と伝えた。

部下は、ほどよい緊張感を感じながらその仕事と格闘し、完成後何度も見直し、「課長、これでどうでしょうか」と持っていった。

課長は、仕事の結果を点検し「よくやり遂げてくれたご苦労さん」と微笑んだ。

部下はほのかな自信が湧き、益々モチベーションが高まった。

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革新的風土を作るには小集団活動も選択肢の一つ！

　　　　　

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

社員に革新の風を植え付けるには小集団活動を導入するとことだ。

職場の中に5～6名の小集団（チーム）を作り、身近な問題を解決するために活動してもらう。

みんなで意見を出し合い、役割分担を決めて活動する姿は正に小さな会社にも似ている。

～革新＜その３０＞～

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【本文】

■革新的風土を作るには小集団活動も選択肢の一つ！■

「ウチの社員はやる気が足りない」などと嘆いている経営者は多い。

「わが社には人財がいない」などと嘆いている経営者もいる。

社長の自分だけが人財で、社員はくずだとでも言いたげだ。

やる気を醸成し、人財を育成する手段として「小集団活動」を導入している会社もある。

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小集団活動では自薦、他薦でリーダーや書記、司会者などを決めてもらう。

例えば、半年間の活動期間で、ＱＣ手法を活用して身近な問題解決に取り組んでもらうのである。

半期に一回程度、社内発表会を開催するとどのチームも上手にプレゼンしてくれるからうれしい。

職場の問題を解決するだけでなく、チームのみんなが成長し、人財に育つから会社にとっても社員にとってもWin Winなのである。

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若手社員には今更根性論を押し付けても響かない！

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これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

最近の若者は根性がないなどとよく批判する人がいる。

根性とはいろいろな定義の仕方があるかもしれないが、土光敏生氏の定義によれば「仕事への欲の程度と持続力」だとおっしゃっていた。

～ストレス耐性＜その３０＞～

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【本文】

■若手社員には今更根性論を押し付けても響かない！■

はっきり言って今の時代においては、特に若手社員に根性論を押し付けても通用する可能性は低いと思う。

仕事に対する欲を持ってほしい。

その欲を持続させてほしい。

そのためには成果主義賃金制度が良いとアメリカ流に考えたのであろう。

高いノルマを与えて叱咤激励し、達成できないと暴言やパワハラに走る会社もあって、社員にとっては大変なストレスだったはずだ。

よく走ったらニンジンをやると言う考え方は古く、「先にニンジンを沢山やるからしっかり走ってくれ」と激励すべきではないか。

根性論は、何かと悪名高き電通にも「鬼十則」として残っていて幾多の悲劇を生んでいる。

先にニンジンを与えても頑張らない社員は粘り強く教育する必要があると言うことだ。

頑張らない社員が全体の２割はいても何の不思議もないことだ。

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人財育成にはコンピテンシーの導入が最適です！

　　　　　

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【はじめに】

経営者は少しでも自社を成長させようと願って日夜努力している。

成長するには投資が必要だ。

中でも人材投資がカギを握っているが、実際はあまり熱心ではない。

企業を成長させるのは社員の努力の結晶なのに・・・。

～革新＜その２９＞～

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【本文】

■人財育成にはコンピテンシーの導入が最適です！■

経営者なら誰もが自社を成長させたいと願って日夜努力しているわけだ。

お金は銀行からの融資に成功すれば何とかなる。

だが、「こと」を成し遂げるには、仕事のできる人財が絶対に必要だ。

プロ野球やサッカーのように海外チームから有力選手を急遽獲得するわけにも行かない。

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「人財」は、一朝一夕に育つものではない。

長期的には素質のありそうな人材を採用して「人財」に育成することが望ましい。

あるいは、今いる社員を教育して「人財」に育成することが重要だ。

人財育成にはコンピテンシーを導入する手がある。

コンピテンシーは仕事のできる人の集団を作るのに最も適した手段だから。

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制約があってもゴールを目指して第一歩を踏み出すこと！

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【はじめに】

行動しない人、行動しても最後までやりぬかない人は成果に貢献できない。

貢献できないと月給泥棒と思われるからストレスが溜まる。

行動を起こすに当たって、いろいろ制約があっても決断して第一歩を踏み出してみてほしい。

～ストレス耐性＜その２９＞～

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【本文】

■制約があってもゴールを目指して第一歩を踏み出すこと！■

行こうか、行くまいか迷っている人がいる。

やろうか、やるまいか迷っている人がいる。

やっと行動に移したかと思うと壁にぶつかって直ぐに止めてしまう。

このような人は何をやってもうまくいかず、ストレスが溜まる。

ビジネスマンは、行動力を発揮するように上司から強く求められているはずだ。

だが、時間がない、予算がない、人手が足りないなどさまざまな制約がある。

どんな場合でも必要な条件が全て揃わないのは当然のことと自覚すべきだ。

その自覚の上に立って第一歩を踏み出すことだ。

そして節目節目で進捗状況を上司に報告し、必要ならヘルプをお願いするのも良い。

ゴールが見えているのに手を差し伸べない上司はいないはずだ。

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新参者のショップやカフェがなぜ繁盛するのか！

　　　　　

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【はじめに】

オラが街に乗り込んできた新参者のショップやカフェが大いに繁盛する例は多い。

地元の企業は地元のことはオレたちが一番よく知っていると思い込んでいるからしてやられるのだと思う。

新参者は地元消費者の潜在意識をゼロベースで読み解くからではないだろうか。

～革新＜その２８＞～

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【本文】

■新参者のショップやカフェがなぜ繁盛するのか！■

地元で親の代から商売をしていることを自慢の種にしている老舗企業は多い。

そんな地方の街にも新しいショップやカフェが参入することはよくある話だ。

「しまむら」がやってきたところ、地元の衣料品店はたちまち閑古鳥になってしまった。

「スターバックス」がやってきたところ、地元に古くからある喫茶店は呑み込まれた。

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新参者はゼロベースで地元の消費者に対するマーケティング調査を入念に行う。

今着ている衣料品のことや今飲んでいる飲み物・飲料を調査し、潜在的ニーズに関しても深堀してチェックする。

農家の人だってファッションには興味があるし、「スタバ」がオラの街にやってくることを楽しみにしてくれていることが分かる。

「しまむら」も「スタバ」も品揃えや提供すべきサービスを十分研究し、満を持して乗り込むから勝てるのだ。

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正社員と非正規社員の葛藤をなくす施策を取ること！

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【はじめに】

会社の中の組織がうまく機能するためには「チームワークのよさ」が必須条件だ。

なのに多くの会社ではコスト優先で非正規雇用を増やし続けている。

チームワークが機能しないことのマイナスを評価していないのではないかと思う。

～ストレス耐性＜その２８＞～

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【本文】

■正社員と非正規社員の葛藤をなくす施策を取ること！■

正社員にしてみれば顔も知らない非正規社員と呉越同舟することに少なからずストレスを感じている。

一方、非正規社員にしてみれば同じ仕事をしているのに正社員より低い待遇に甘んじなければならず、ストレスと不満を感じている。

「仲良くやれ」と言うほうが無理と言うものだ。

正社員は非正規社員に対してフレンドリーに接することもなく、かつ親切に仕事を教えることもしない。

多くの場合、ミスをしてしまうのは非正規社員が多い。

会社の組織がうまく機能するにはよい良好なチームワークの確立が大事になる。

チームワークが千路に乱れて仕事の生産性が落ち込めば、非正規社員を多用して人件費を低く抑えてもあまり意味を成さなくなるわけだ。

正社員と非正規社員の混成チームでも良好なチームワークを発揮できるような施策を見出すことが喫緊の課題だ。

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女性管理職を登用しない男社会の会社は廃れて行く！

　　　　　

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【はじめに】

今や、商品の良し悪しはお客様が決める。

そして商品購入の決定権は多くの場合女性が握っている。

そんなことは誰もが分かっているのに、女性の管理職はあまりにも少なすぎるから改革が進みにくいのではないか。

～革新＜その２７＞～

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【本文】

■女性管理職を登用しない男社会の会社は廃れて行く！■

女性用の下着や靴下を取り扱っていた「福助」が破綻寸前に追い込まれたことがあった。

そのとき再建を支援する会社が社長に指名したのが故藤巻幸夫氏だった。

彼は元々伊勢丹で「カリスマバイヤー」の異名を取っていたやり手マーケッターだった。

福助に乗り込んでみて驚いたのは女性もののファッション商品を扱っているのに女性の管理職は皆無だったことだ。

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藤巻社長は早速くすぶっていた女性たちを要職の管理職に抜擢し、女性の発想で商品企画をさせ、商品化していった。

かくして福助はみるみる業績を回復させることができたのである。

プロ経営者の女性の抜擢人事は大概成功し、その結果経営革新に繋げている。

これからは女性管理職を登用しない男社会の会社は益々廃れていくに違いない。

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トップセールスは説明に意を尽くして顧客の決断を待つ！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

給料が歩合制だと売らなければとつい焦る。

だが思うように売れないからストレスが溜まる。

一方、お客様に自分で考えて納得して選んでもらえるように説明と言うかプレゼンを尽くす人がいる。

売ろうと言う態度はとらないのに売れるから不思議だ。

～ストレス耐性＜その２７＞～

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【本文】

■トップセールスは説明に意を尽くして顧客の決断を待つ！■

販売や営業の第一線で働く社員の給料を歩合給制にしている会社は多い。

歩合給制にするとハングリー精神で頑張ってたくさん売ってくれると思ってのことだろう。

売りたい一心で一生懸命お客様に商品をお勧めするのだが、思うように売れない。

せっかくの商談が破断するたびに落ち込んでストレスが溜まる。

ある業界のトップセールスの講演を聞く機会があった。

「私はこれまで何度もトップセールスの称号をもらいましたが、売ろうと言う態度をとったことはありません」と切り出したのには驚いた。

「商品のよい点だけでなく、欠点も全て説明し、他社の商品と比較してお客様が自分で納得して決められるようにプレゼンするだけなのです」と続けた。

するとプレゼンを受けたお客様の多くが買ってくれるのだそうだ。

全ての項目が他社商品より優る商品などありえないのだから正しく比較できるように意を尽くし、あとはお客様の決断を待つと言う考えは正しい。

　＝コンピテンシー宣教師＝

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