ビジネスのプロは「価値を提供する人」！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【教訓】

経営者もプロ経営者を目指すと同時に、ビジネスマンもプロビジネスマンを目指さなければならない。プロの定義づけだが、「常に価値を提供する人」と定義づけしてはどうか。「価値」を提供すれば「勝ち」に繋がるからだ。

　　　　　　　　　～経営革新＜その３１＞～

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【本文】

■ビジネスのプロは「価値を提供する人」！■

1950年から1960年代にかけては、ビジネスマンとは言わずにサラリーマンと言った。

「♪サラリーマンは気楽な家業ときたもんだ♪」という歌まではやった。

休まず会社に行っていれば黙って給料をもらえる。

社長や幹部にゴマをすっていれば気に入られて出世もできた時代だった。

仕事よりもいかにして上手にゴマをするかが最大の関心事だったようだ。

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時代は大きく変わり、経営者もビジネスマンも「プロ」を求められるようになった。

プロとは「常に価値を提供する人」と定義しよう。

経営者は社員に社員満足(ES)なる価値を提供してモチベーションを高め、社員はお客様に対して「顧客価値」を提供することが求められる。

そう、経営革新の本質は「価値の提供」と言うことになるわけだ。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝



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もっとよいやり方を見つけてみんなで共有せよ！

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【はじめに】

かつて東芝を再建し、その後経団連の会長を務めた土光敏生氏は「常に他のやり方がないかを考えよ。それを関係部門が共有してやれ」と口癖のように語っていた。とてもシンプルで分かりやすいメッセージだ。

　　　　　　　　　～業務改善（その３１）～

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【本文】

■もっとよいやり方を見つけてみんなで共有せよ！■

東芝が苦境に陥ったのは今回が初めてではない。

以前にも大変な苦境に陥ったときがあった。

そのとき、東芝を再建したのが”めざし”の食事で名をはせた土光敏生氏だった。

土光氏は「常に他のやり方がないかを考えよ。それを関係部門が共有してやれ」が口癖だったようだ。

もっといい方法がないのかを常に考えることは大事なことだ。

この考え方をまずみんなで共有することを勧めた。

もちろん、いい考え方が見出せたならそれも共有するのである。

そうすることで社員同士の絆も深まり、強固なものになることが期待できる。

業務改善がかなりのスピードで進んでいくからみるみる業績がよくなっていくのだ。

いつの間にか、その土光イズムがかき消され、再び苦境に立たされたのは残念なことだ。

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社員が無言で転職活動をやっていることに気付くべき！

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【教訓】

飲食店Nの社長が、もうそろそろ開店の準備ができるころあいを見計らってお店に行って驚いた。店は閉まっていて誰一人出勤していなかったのだ。後で理由が分かったのだが、店長もスタッフも新規開店のお店に全員が移ってしまったのだった。

　　　　　　　　　～経営革新＜その３０＞～

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【本文】

■社員が無言で転職活動をやっていることに気付くべき！■

店長からも、一緒に働いているスタッフたちからも特に不平不満は聞こえてこない。

みんなそれなりに満足してくれているものと社長は思い込んでいた。

ある日、開店の準備ができるころあいを見計らって社長がお店に行ってみると店は鍵がかかっていて開店の準備もなされていなかった。

そう言えば、昨日は給料日で給料をもらって全員華麗にトラバーユしてしまったのだ。

後で分かったことだが、近くに新規出店の飲食店ができ、全員が移ってしまったのだった。

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給料もボーナスも同業他社よりも低かったが、店長からもスタッフからも不満の声は出ていなかったから高をくくっていたが、してやられたと社長は反省した。

一念発起した社長はまず従業員ファーストで働きやすい職場作りに尽力し、売り上げ・利益もオープンにして給料もよそよりも高い水準に改定した。

経営トップは、社員が無言で転職活動をやっていることに気付いて先手を打つべきだ。

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社員に自主的に働いてもらうための三つの施策！

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【はじめに】

経営者の大きな役割の一つが、社員が自ら働けるような仕組みを作ることではないかと思う。年々会社が成長して社員数が多くなっていけば、いちいち指示をしている時間的余裕もなくなるから自主的に働いてもらわないと困るわけだ。

　　　　　　　　　～業務改善（その３０）～

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【本文】

■社員に自主的に働いてもらうための三つの施策！■

創業して間もない会社は社員数が少ないから家族的経営が可能だ。

一人ひとりの社員に仕事の指示をしてフォローすることが可能だろう。

その癖が抜け切らないまま会社が大きくなって社員数が増えると、いちいち指示をしている時間的余裕がなくなる。

もう乳離れをして自主的に働いてもらわないと困るわけだ。

そのための施策として「多能工化」と「社員の自働化」と「非定員制」の三つが絶対に必要になる。

機械は「自動化」だが、人の場合は人偏の「自働化」だ。

複数の仕事をこなせるように多能工になってもらう教育・訓練が重要になる。

後は各職場を非定員制にし、仕事の繁閑に応じていつでも人が移動できるようにするのだ。

人的資源を無駄なく有効に活用することで業務改善が進む。

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右往左往しながら記者会見するトップの哀れな姿！

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【教訓】

稲盛和夫氏は「苦境に陥ったり不祥事を起こした会社や団体のトップが右往左往しながら記者会見する姿を見ると、思わず声を上げたくなるのです。いけない、そうじゃない。それではうまくいきませんよ」と語っていた。

　　　　　　　　　～経営革新＜その２９＞～

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【本文】

■右往左往しながら記者会見するトップの哀れな姿！■

検査データを改ざん・捏造していたことが発覚してトップが右往左往しながら記者会見する姿を見るにつけ、ものの哀れさを感じる。

日本レスリング連盟の元会長が12項目にわたる不正を指摘されて告発され、居直りの記者会見をする姿も哀れに思う。

稲盛氏は心の中で「いけない。そうじゃない。それではうまくいきませんよ」とささやいてくれているのに、その声は届きそうもない。

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コンプライアンスと言うキーワードが頻繁に使われるが、トップの立場にある人たちはどれほどその大事さを心得ているのだろうか。

不祥事の起きにくい会社の代表例として日立を取り上げてみる。

日立では当初から三権分立が確立されているから、検査・品証部門の権限は実に大きい。

検査・品証部門が不合格と判定したものは、工場長も社長も覆して出荷することはできない仕組みになっているからデータの改ざん・捏造をやれば獄門台が待っているのだ。

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情報は知恵に昇華させて使えるようにする！

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【はじめに】

情報通や事情通と言われる人はどこの組織にもいる。人の知らないことを何でも知っていて鼻高々だ。しかし、会社での仕事はクイズ番組に出て解答するのとはわけが違う。知恵を出して仕事を改善したり、問題を解決しなければならないのだ。

　　　　　　　　　～業務改善（その２９）～

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【本文】

■情報は知恵に昇華させて使えるようにする！■

何か事件が起こったり、災害が起こるとテレビ局はその方面の事情通をお呼びしてコメントを求める。

事情通だけあって実に鮮やかにコメントをしたり解説してくれる。

だが、この人、本当に自分でも火中の栗を拾うことができるのだろうかと疑問に思う。

言うだけは「ただ」だ。

しかし、このような人は一般の会社ではおそらく通じないと思う。

ビジネスマンの場合、情報を収集したならば知恵に昇華させて頭の小さな引き出しにしまっておき、必要なときいつでもその知恵を引き出して活用できるようにしておくことだ。

例えば問題解決には問題解決のための考え方や手法がたくさんあるが、それらを自由自在に活用して問題解決を図れることが大事だ。

業務改善にもたくさんの改善手法があるが、それらを自由自在に活用して業務改善に生かせることが大事だ。

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自信過剰の経営者の会社は長続きしない！

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【教訓】

稲盛和夫氏は、「自信過剰で謙虚さを欠いた経営者が舵を取る会社が長く続いたためしはない」と語っておられたが、全くその通りだと思う。追い風が要因で成功しただけなのに自分の実力と思い込んでしまうのは危険だ。

　　　　　　　　　～経営革新＜その２８＞～

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【本文】

■自信過剰の経営者の会社は長続きしない！■

「勝てば官軍」と言うことわざがある。

「勝てば官軍、負ければ国賊」を縮めて表現したものではないかと思う。

どんな手を使っても勝てば「正義」扱いされるのが世の中だ。

たまたま追い風が効いて成功しただけなのに、鬼の首を取ったかのように自慢するような経営者の会社は長く持ったためしがない。

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立派な経営者は成功しても「追い風参考記録」と捉えて決して鼻に掛けたりしない。

そして、ますます経営革新に力を入れていく。

社員のために働く環境をよくしようとさまざまな施策を打つ。

そして新しい売り上げの柱を作るために商品開発や販路の開発に尽力する。

社是は「いい会社を創りましょう」とすごくシンプルな方がいい。

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権限を委譲すれば社員は自ら走り出す！

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【はじめに】

権限が委譲されていない会社では社員はみんな指示待ちだ。指示されたことを指示された通りにやり、まずい結果になっても責任は感じない。一方権限を委譲されている会社の社員は自主的、かつ積極的に行動し、業務までも改善していく。

　　　　　　　　　～業務改善（その２８）～

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【本文】

■権限を委譲すれば社員は自ら走り出す！■

読者の皆さんは指示待ち社員ですか、自主的行動派の社員ですか？

今でも指示待ち社員はたくさんいる。

権限は委譲されていないから勝手に動くわけには行かない。

指示を待って指示通り行動することが社風になっているのだ。

家電量販店のKデンキでは売り場にたくさんのパートさんがいて活躍している。

彼女たちは絶大な権限を委譲されているから決して補佐役なんかではない。

お客様に理があれば値引くことだったできるし、返品にも応じる。

複雑な機能満載の家電品なのに商品知識は半端ではない。

勉強会を開催して実によく勉強しているから説明を聞いたお客様が驚くほどだ。

自主的、かつ積極的に行動してくれるから業務改善までやってしまうほどだ。

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大抜擢人事で後継者選んだ偉大な経営者！

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【教訓】

日本を代表する企業を作り上げた名経営者でも、後継者選びでは不思議と判断を誤ることがある。そのことに気づいていたのだろうか、松下幸之助氏は平取りで末席のY氏を後継者に大抜擢して見せた。

　　　　　　　　　～経営革新＜その２７＞～

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【本文】

■大抜擢人事で後継者選んだ偉大な経営者！■

後継者選びで失敗すれば、せっかく築いてきた大企業の存亡も怪しくなってしまうだろう。

「後継者はオレだろう」とひそかに専務や常務は思い込んでいたことだろう。

社長にゴマをすっておけば、間違いなく自分を後継者に指名してくれると思い込んでいた。

ところが、競馬のように「大穴」となる例が時々ある。

後継に指名されなかった専務や常務は地団駄を踏んで悔しがったが、後の祭りだ。

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松下電器(現パナソニック)で松下幸之助氏が引退時にあっと驚くような人事を行った。

末席の平取締役だったY氏を後継社長に指名したのだ。

取締役会ではいつも鋭い意見を言っていて、言うだけでなく実行力にも長けていた。

社長が言ったことにいつでも賛意を示す専務や常務では経営革新は無理と思って抜擢人事に踏み切った松下幸之助氏は偉かった。

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できる人の行動特性をベンチマークする！

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【はじめに】

ベンチマークとは一言で言ってしまえば「真似る」ことだ。うまくいっている例、成功している例を真似るのだ。失敗例をそのまま真似ても何にもならない。最初は猿真似でもいい。徐々にオリジナリティを発揮していけばいいと思っている。

　　　　　　　　　～業務改善（その２７）～

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【本文】

■できる人の行動特性をベンチマークする！■

昔は、日本人は猿真似の代名詞のように言われていた。

だが、最近は中国の猿真似のうまさにはかなわない。

特許や商標権などの整備が遅れているからなのだろうか、何でも真似る。

最近よく「ベンチマーク」と言う言葉が使われるが、一言で言えば「真似る」ことだ。

仕事のできる人の行動特性をつぶさに観察してみてほしい。

頭の使い方、時間の使い方、お金の使い方に始まって、ものの考え方や行動の仕方ができない人とはまるで違うことに気づくはずだ。

最初は猿真似でもいいから仕事のできる人の行動特性を真似てみるのだ。

きっと世界が違ってしまうに違いない。

後は徐々にオリジナリティを付加していくことだ。

きっとやり手ビジネスマンに変身できると確信する。

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