体調不良

昨日まで泊り込みで北陸での構築作業で出張。
昨夜帰還しました。喉の状態が最悪です。

しかし、仕事が忙しくて休めません。
社員から絶対に病院に行くようにと「厳命」されておりますので、本日の午前中に耳鼻咽喉科へ行ってきます。

さすがに昨日からタバコの量も減りました。喉が痛くて吸えません。
夜、帰ってからテレビを見ながら食事をしていたらタバコの害についての番組をやっていて余計に吸いたくなくなりました。

業務整理や営業管理、社内的な管理業務などが溜まっています。何しろ、忙しすぎる。

色々となすべき仕事が多いのですが、とにかく当面自分でなくてはできない仕事が多いため、先ず最初にそれらを消化し整理してから体制構築構築に取り掛からなくてはならないので今しばらくは多忙です。

単純な製造業や販売業務と異なり、業務内容が専門的でしかも複雑な作業を伴うためポイント業務だけは外せません。ＩＴ関係の知識と技術だけで簡単に解決がつく問題ではなイのです。しかし、基礎知識も必須です。

当社としては、この高度な業務をいかに平準化する事ができるかが大きな課題となりそうです。なるべく私が仕事を抱え込まないように、早めにスタッフを育成する必要があります。課題はスタッフの意識とモチベーションと能力です。

とりあえず、今日は病院へ行ってきます。

春よこい

一昨年、昨年と２年間にわたり。業務コラボレートや人材面で結果として無駄な時間を過ごしてしまったのですが何とかリカバリーも完了しそうです。

やはり、企業は「人」です。

一連の事があり、冷静に自分自身の力を見直し努力を重ね改めて振り返ると大きな自信獲得と実りの季節を迎える時期に入りそうです。やはり、自分の生きかたは正しかったと再認識。当社の業務スキルと社員の意識も大幅に向上しています。

行ってきた努力を結実させようやく結果が出せる環境が整いつつあります。
一つのビジネス企画を企画してから軌道に乗せるためにはそれなりの資金と期間と努力が必要なのだということを改めて認識しています。

システム開発の業務は人に頼らず、頼られず、まさに実力の世界です。

流した汗と涙の数だけ喜びも大きいわけです。

振り返ると無知で悪い人間や、無能な人間も多かったけれど、そのためにだいぶ苦労をさせられたけれど人生そんなに捨てたものでもありません。

もうすぐ春が来ます。

美しい、花を咲かせて見せましょう。

大きな、大きな誰も見たことのないような美しい花です。

もうすぐ春が来ます。

石油業界人のこだわり

私はどうも例えば安値志向のセルフ業態だけのＳＳ業者や店頭販売だけに固執する石油販売業者は苦手のようです。こだわりの古いアブラ屋だといわれるかもしれません。

しかし、工業用潤滑油販売があったり、外販直売部門やパトロール給油などやはり総合的に石油製品を取り扱う業態のプロらしいアブラ屋が好きでつい熱が入ります。仕事抜きで頑張ってしまいます。

最近では閉鎖ＳＳなどを再利用した内陸デポの開設が各地に増えてきました。
そして、貯蔵施設を持って再配送の流通機能を持った業者への産業界のニーズの高まりも感じています。

元売ローリーが大型化しており灯油だけでなく、中間溜分を中心とした㌔単位のデリバリー需要もなり大きいものがあるようです。最近では設備を保有する業者が地域を統合したり他社の出先代行配送などを手がけるケースも増えています。
これは、かなり収益性の高いビジネスですから見直されるべきだと感じています。

全国的に見ると石油業者としてではなく、ＳＳ業界の代行配送をビジネスとしている企業もあるくらいなのです。皮肉なことにリテールで頑張る石油流通企業よりもそれらの代行配送業者の方が成長しているケースなどもあります。

ＳＳ店頭価格に目が固まり、業転仕入れ価格ばかりに気を取られ、誰でもできる安易な店頭ガソリン拡販オペレーションに踊らされ、体力を消耗していく素人の石油販売業者が多すぎるような気がしています。

管理業務を再チェックして、システム構築で無駄な作業を減らして省力化し、平準化することで経営コストダウンが可能となります。一度構築すれば販売ボリュームや業態が拡大しても経営管理コストは一定でいけるような業務オペレーションを早く構築した会社が勝ち組になるはずです。

確かに、一定の経営規模がなければ管理コストの課題は表面化しないかもしれません。１～３店舗くらいの業者ではまず売り勝つことだけが最優先でしょう。しかし、その事が実現した場合必ず同時にデータ処理や業務拡大を前提としての組織やシステムの構築に迫られます。

その事が理解できていないと、良いところまでいっても最終的には挫折するケースも多いのです。

つくづく石油流通ビジネスの難しさを感じます。
卵が先か、ニワトリが先か、　拡販が先か、経営管理が先なのか？
やはり、同時に両方を強化しなくてはなりません。

付け焼刃的なイージーな拡販手法では駄目です。
プロとして基本から見直す事が大切です。
何時までたっても、どこまで行っても　挑戦は続きます！

梅が咲いています

昨日、ゴルフ場に紅梅が咲いていました。
まさか、桜が２月中に咲くことはないでしょうが、この陽気では３月中には桜が咲くのかもしれませんね、それにしても異常な気象です。
すでに花粉も飛んでいるようです。
今年は関東平野では「初雪」を観ない歴史上初めての年になるなんて報道されています。

本日からまた忙しい一週間が始まります。

激戦地ではセミセルフ

本日は、気分転換とマーケットリサーチを兼ねて北関東の激戦地でのＧＳ最前線の研究です。

目に付いたのは以前、このブログでご紹介した事もある私の家の近くのショッピングセンター（アピタ）併設型の商社によるセミセルフ型ＳＳ。
スタッフが給油をしてくれます。近くの高崎経済大学の学生によるアルバイトスタッフの接客対応がスマートで抜群です。給油スタッフが５名くらいいて非常に売れてます。

向かい側には、民族系元売販社による規模が大きく素晴らしい洗車設備まで備えたセルフＳＳが最近オープンしました。この店舗はセキチューというホームセンターと畑一つを隔てて隣接しています。設備とデザインは抜群なのですがあと一歩といったところです。

アピタ対セキチューといったところでしょうか。

新興住宅地なのですが、お客がわがままなエリアなので完全なセルフよりも給油だけはしてくれる「セミセルフ」の方が優位のようです。窓も拭きませんし、灰皿清掃もありません。もちろん押し付けセールス一切なし。カー用品は併設のホームセンターのカー用品コーナーでどうぞといったところなのでしょうか？？

本格的な洗車専門屋さんもオープンしています。

現在ガソリン価格は常に同一(１２２円/L)で競っています。
近隣には元売のリースによるフルＳＳなどもありましたが、閉鎖が増えています。
気のせいか、ある程度の緊張感を持ちながら均衡が保たれているような気がしています。

同一エリアで同価格、同じオペレーションで、
なぜ売れるのか？　片やなぜ売れないのか？
その『差』は何なのか？

ＰＢの商社系と元売マークを掲げたセミセルフ型ＳＳ。同一エリアでの競争を注意深く観察してみると、最近の消費者は石油元売のブランド力に固執していないという事が判ります。

系列マークでも、とても「心が満タン」にはなりそうもありません。
あと一工夫が必要な状況です。

もう少し、分析研究してみます。

一般石油ディラーにおける本格ＥＲＰ構築に着手します

日曜日ですが、１３日からの資料準備です。
スケジュールにあわせて。関連資料を用意しています。

石油流通ビジネスにおける基幹業務統合がテーマです。
すでに、開発実績のあるプログラムユニットをＥＲＰとして統合構築します。
数ヶ月に及ぶ構築作業を想定してスケジュールも綿密に立てなければなりません。

今回は、某特約店社長から開発フィールドとしてのご理解を頂きながら、一般的特約店レベルでのＳＳ運営管理から直売部門での実務運用環境でどこまで業務コストをダウンできるのかが大きなテーマとなっています。元売からの出向担当者も含めての作業となります。

軽油税納税管理、直売部門強化における主要油種から多品種な工業用潤滑油などまで全ての業務を前提として受注時のリアルタイム在庫参照連動させ流通管理と実務面での細かい部分についての対応を想定します。

最終的には、元売発注システム連動や財務会計システムとの連動まで行う予定です。プログラムユニットとしては実績のあるものを特約店リテール業務仕様として具体的に稼動させます。この作業が完了したらどんな事になるか、石油システムに詳しい方ならきっと驚かれるはずです。

すでに、某外資系元売での「軽油税申告」なども全国ネットワークにより稼動中。

日本の石油業界もＳＳ店頭ＰＯＳシステムと計算センターによる請求書作成だけの時代は終わりました。これからは、セルフＳＳなどの店頭施設や内陸デポがいくら増えても経営管理オペレーションと業務コストは変動しません。

ＳＡＰなどでは１０億円単位の構築となるような複雑な作業です。
実際、過去には某元売のＳＡＰでも構築が不可能であった軽油税の課題を解決した実績もあるのが我々の開発した「ペトロマスター」なのです。

現在すでに、元売をはじめ一部上場企業数社への納入構築の実績もあります。
変わったところでは、あの「たらこマヨネーズ」の会社でも導入しています。
なぜ、食品会社で石油システムなのか？　それは秘密です。

なんと、石油業界以外のＩＴ最先端起業でもすでに評価されています。

日本国内での自社完結型本格ジョバー系システムとしては比類ない石油専用ソリューションであると自負しています。

いままで、専業化されている中堅ディラーのシステム環境と業務をいかに「平準化」する事ができるのかも大きな課題です。基軸となるサーバーを構築して社内に分散している多岐にわたる作業データが一つのデータベースに統合収納され社内ネットワークにより各部署で統合管理が可能となります。

流通データをそのまま経営資源として活用する事が可能ですから、社内に分散しているエクセル、アクセスなどによるデータ再入力や再集計などは不要となります。

勘定系、情報系、物流、商流データを一元管理、しかも流通データの仕訳まで自動化してしまうという日本の石油ビジネスに特化した画期的な基幹業務統合ソリューション。

通常元売や商社などで使用されている流通用語を定義化していますから、複雑な流通処理もアルバイトスタッフが全く違和感なく簡単に処理できます。

複雑な「軽油税申告作業」などはデータを経営資源として再活用するだけで自動作成してしまうということです。

ゆきんこサポートセンターは今年から大きく変わっています。

１２日の月曜日が休みなので、昨日はゆっくりと休養して読書三昧。
本日は、準備作業。明日はゆったりとゴルフでも行ってきますか。

懐かしい写真２

ここは、日本最南端。先島諸島の配送センターです。
なんと「雪ん子」が南の島でいい仕事をしているのです。

石垣島でも「雪ん子」なんですよ。
今年もサポートを兼ねて石垣島まで行く予定です。

懐かしい写真

本日は久し振りに経理事務所との打合せやら業務整理。
来週からのスケジュール調整などでゆったりと時間を過ごしています。
久し振りに快適な週末です。

古いパソコンのデータ整理をしていたらデジカメで撮った懐かしい写真が出てきて楽しんでいます。
当時、デジカメが珍しくて彼方此方に持って行っては撮ったのですが忘れていたのです。
「あの頃」は日本国中の石油ガス販売業者を巡回して勉強していました。

当時は一人ぼっちで、新たなビジネスに取り組んでどうなる事やら、
それでも、全国各地の有力業者の方からお声が掛かって、
全国行脚不安なスタートでした。

沖縄でのスナップです。

沖縄では、「かりゆし」というシャツが制服で仕事をしています。
若い人が多くて、シャツの柄も自由なのです。いいですね。

みんな元気で頑張っているのかな？

ＳＳ企業の合併とコラボレート

一つの業種での企業としての寿命は上場企業であっても３０年とかいわれていますが、時代の流れが速まった現代ではもっと短いかもしれません。

金融機関、保険会社、物販流通業などの大企業でも合併やＭ&Ａなどによる企業としての生き残り策が盛んです。バブル崩壊後の構造改革と時代の変化に対応するためには大企業であっても大決断をしてライバルとの吸収や合併をしなくてはならない時代です。

不二家が経営危機になれば山崎パンが経営支援に乗り出しています。
企業の合併には前向きなもの、危機回避型、経営力強化、経営管理コストダウンなど色々な手法や目的があるはずです。経営的なメリットは相当大きいはずです。

過去には石油業界でも過渡期に元売の合併事例がありました。

石油流通業界のリテール部門ではどうでしょうか？

元売による特約店や販売店の「販社化」は全国各地で発生していますが販売業者同士自らによる合併やコラボレートは少ないようです。

石油業界だけでなく一般的に中小零細企業での合併や企業買収などはまだすくない様に感じます。特に閉鎖的な地方都市では少ないようです。

ＳＳ経営者も小なりとはいえ「一国一城の主」です。経営者としてのプライドもあるでしょう。しかし、これからは地方の中小企業でも合併や本格的な経営コラボレートについて視野に入れる必要もあるのではないでしょうか。

経営者として「最悪の事態」を考慮すると、予め自社の市場制圧力や人的資源、その他持てる経営資産などを見直し再評価し力をあわせれば経営資源の再開発も可能なはずです。

私自身、全国各地で色々な企業と仕事で接していますが、例えば一つの中堅都市で睨み合うライバル企業が激しい価格競争で互いに傷つけあったり、競って隣接に立派なＳＳを建設して無駄な設備投資をして市場を喰い合うような無駄に驚くこともあります。

地域で得るべき収益と貴重な設備投資を互いに食い合っているのですから、本当に無駄な事で勝者不在の「共食い」状態のようです。

経営者としての意地やプライドでいがみあうよりも、無駄な設備投資を見直して互いに協調したら良好なマーケットが形成出来るはずだと思う事も多いのです。

結局、よく考えてみると元売の市場制圧戦略に踊らされての無謀な経営展開により経営が苦境に立たされている不毛なビジネスも多いように感じています。

ＳＳとしての石油ビジネスが一つのマーケットから得られる販売ボリュームと収益は限られているはずですから適正な配置であれば無駄な投資も少なくなります。昔は「距離規制」などもありました。

規制緩和と自由化でＳＳの経営環境も変わりました。今となっては自由化がＳＳ業界にもたらしたこの惨状を責めても嘆いてみても詮無いものです。

コラボレートすることで隣接するＳＳの片方を閉鎖してコンビ二や本格的な洗車センターなどを併設したら地域の消費者ニーズもあり素晴らしい販売力を発揮しそうなケースも多いのです。これなら単に閉鎖するのではなく「前向きな閉鎖」となるはずです。

仕入れは閉鎖したＳＳと給油所として残すＳＳの両方の元売から半分づつ仕入れてもいいでしょう。しかし、こんなケースこそＰＢがいいのかもしれませんね・

天下の都市銀行であっても経営者が血を流し合併や吸収を選択して「生き残り」を模索する時代です。ＳＳ経営者も自ら大きな気持ちで経営構造の改革を決断したら石油販売業界のリテール部門にも再び大きな発展があるような気がしています。

これにより、スケールメリットも発揮され元売との交渉力もアップします。ビジネスチャンスはまだまだあります。

私は、これからそんな事も視野に入れながらユーザー様の経営システム構築をお手伝いする覚悟です。

チョッと生意気かもしれません。
しかし、石油業界で私のような痛い経験をした人間だからこそ、経営者の方に訴えたい事でもあります。
「次の時代」を見据えて、大きな心で経営を見直す時期です。

ご意見がございましたら、お寄せください。

基幹業務統合と直売部門強化

中堅以上の特約店では本格的な「コールセンター」を設置していままで各ＳＳなどで分散受注していた受注業務を集約統合しています。もちろん灯油配送から販売店受注、大口向け直送受注、から、工業用潤滑油への対応、土木工事のパトロール給油管理まで全ての受注をＣＴＩによる本格的な「コールセンター」で受注対応することで受注サービス体制を充実させ顧客ＣＳ向上と業務省力化を実現しています。

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そんなケースでは、「ペトロマスター」を駆使してのリアルタイムな在庫参照で、全商品の仕入れ単価や前回納入単価確認が即時対応できます。特殊な潤滑油やグリス、切削油からタイヤなどの特定商品も施設別検索により一瞬で在庫検索できますから即時対応販売が可能となります。
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これにより本社や支店の業務管理コストを大幅に削減する事ができます。
これが、即効性のあるまさに抜本的な経営改革です。
拡販競争ではいつまでたっても結論は出ませんが、コスト削減は即時に経常収支を押し上げる即効性がありますから一気に経営改革が進みます。

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