品質第一主義の会社は多くのお客様に支持されます！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

同じ料理なのに料理人によって味がずいぶん違う。

 

モノ作りにおいても同じことが言える。

 

品質第一でモノ作りをする会社とコスト第一でモノ作りをする会社があるが、後者は天に向かってツバを吐いているようなものだ。

 

～マネジメント＜その２６＞～

 

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【本文】

 

■品質第一主義の会社は多くのお客様に支持されます！■

 

外国人も日本料理は大好きのようだ。

 

外国人にはお寿司やてんぷらが受けているようだが、日本通の外国人は、肉じゃが、ブリ大根、おでんなど日本の家庭料理にはまる人が多い。

 

家庭料理と言えども、料理人によってみんな味が異なる。

 

ダシをいろいろ工夫したり、一手間かける料理人の心意気で味が異なるのだ。

 

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大企業も近年は品質管理を舐めているようで、次々品質に関する不祥事を起こしている。

 

そもそも経営者の品質に対する関心が希薄すぎて、関心があるのは、コストや納期だけになってしまったようだ。

 

経営者にコストで責め立てられれば、社員は品質を二の次にせざるを得なくなり、その結果天に向かってつばを吐くことになり、その代償は計り知れないほど大きいものになる。

 

一方で、品質第一を堅持する会社は、間違いなくお客様に支持される。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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新しい顧客価値を開発して営業活動の糧にすること！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

取引先にお願いして無理やりでも押し込んで販売ノルマを達成する。

 

それが営業の仕事だと思っている営業マンは多い。

 

だが、翌月には売れずに赤伝を切られて返品される。

 

こんな営業から脱皮しなければこの会社に明日はないと思うよ。

 

～営業＜その２６＞～

 

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【本文】

 

■新しい顧客価値を開発して営業活動の糧にすること！■

 

営業マンに厳しい販売ノルマを与えて、販促会議などで檄を飛ばす会社は多い。

 

鞭を入れられた営業マンは必死に売ろうとするが、コンペティターとの競争も厳しく、おいそれと売れるものではない。

 

仕方がないから取引先にお願いして無理やり押し込んで売上を立て、ノルマを達成する。

 

だが、翌月、売れない分が赤伝を切られて返品される。

 

これを繰り返して、いったい何になるというのだろうか。

 

値引きをする、プレミアムを付けるなど上司の許可を取って、いろいろやってみるのだが、値引き営業やプレミアム営業の限界で、営業成績は頭打ちだ。

 

お客様のほうから「是非」と言ってもらえるような「顧客価値」をまずは開発することだ。

 

普遍的な価値やこれまで提供してきた既存の価値を棚卸し、お客様が感動してくれる「新しい価値」を開発して提供することが大事だ。

 

感動してもらえる新しい顧客価値を持って営業活動すれば、未来は明るくなる。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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売れた理由を共有し製販会議を有意義な会議にせよ！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

営業部門の課長は朝礼などで部下たちに「たくさん売れ、頑張って売れ、何とか売れ」とハッパをかける。

 

ハッパをかけられたからと言って売れるものではない。

 

すると今度は経営者がノルマを与えて達成できなければ給料を減額したりして社員いじめに走る。

 

有能な社員は、長居は無用とばかりに次々会社を辞めていくことになる。

 

　～マネジメント＜その２５＞～

 

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【本文】

 

■売れた理由を共有し製販会議を有意義な会議にせよ！■

 

成果を出す社員も出さない社員も給料が同じ言うのでは不平等になる。

 

だが、朝礼などで営業マンにハッパをかけたからと言って売り上げが伸びる保証はない。

 

すると経営者はノルマ制を導入してノルマを達成できない営業マンの給料を減額したりして社員いじめに走るが、まったくの逆効果で将来有望な社員や若手の社員から辞めていく。

 

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

 

前述のように、これまでノルマ主義に走って失敗した会社は多い。

 

多くの製造業では製販会議を定期的に開催していて、「開発および製造部門」と「営業部門」のバトルが展開されているが、売り上げ向上と言う有意義な会議になる例は少ない。

 

それよりもなぜ売れたのか、その理由を営業マンに質問している会社があり、営業マンは得意満面でその理由をみんなの前で披露する。

 

なぜ売れたのか、そのノウハウをみんなで共有することで製販会議を有意義な会議にすることをお勧めする。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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たわいもない会話で癒され、つい長居したくなるカフェ！

 

 

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【はじめに】

 

スターバックスに来店するお客様は、コーヒーを飲んだだけで帰るお客様は少ないそうだ。

 

スタッフとのたわいもない会話を楽しむお客様が多いと言う。

 

癒されたいのだろう。

 

そして追加のコーヒーだけでなく他の商品、例えばケーキなども頼むそうだ。

 

～営業＜その２５＞～

 

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【本文】

 

■たわいもない会話で癒され、つい長居したくなるカフェ！■

 

鳥取県には、最近までスターバックスはなかったが、ついに出店してくれた。

 

「わが鳥取県には、スタバはないがスナバがある」と県知事は駄洒落を言っていた。

 

今後は「わが鳥取県には、スタバもスナバも両方あります」と言い方を変えることだろう。

 

喫茶店やコーヒーショップに行って、お店のスタッフとたわいもない会話を繰り広げる人はめったにいないだろう。

 

だが、スターバックスではたわいもない会話が当たり前らしい。

 

お客様はスタバのスタッフとフレンドリーに会話してよいのだ。

 

会社で上司と対話すれば、頭痛になったり胃が痛くなることもあろう。

 

だが、スタバの場合は、心が癒されるからつい長居もするし、次もまた来たくなる。

 

お店のスタッフは接客だけでなく、立派に営業をしていることになるのだ。

 

リピーターをたくさん作れば、お店は益々繁盛するからうれしい。

 

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N会長の演説を聞いた買収先企業の社員は笑顔になった！

 

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【教訓】

 

ニデック(旧日本電産)のN会長が10年ほど前に買収したヨーロッパ各国の企業を訪問して所信表明していた。

 

買収した会社の社員らは不安そうな表情でN会長を迎えたが、演説を聞いた後はみんな笑顔になった。

 

リストラなしでの再建を約束したからだ。

 

～マネジメント＜その２４＞～

 

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【本文】

 

■N会長の演説を聞いた買収先企業の社員は笑顔になった！■

 

ニデック(旧日本電産)のN会長は、国内の倒産寸前の会社を買収し、一人もリストラせずに、いずれも短期間で再建を果たして来た実績を持つ。

 

その手法は「3Q6Ｓ」だ。

 

「Q」はQualityであり、いい社員がいれば、いい会社になり、生み出される製品は優秀だと言う考えであり、整理、整頓、清掃、清潔、作法、躾で再建できると言う理論だ。

 

簡単に言ってしまえば、広いスペースと余剰人員が生まれ、外注に出していた仕事を内製に取り込めば、出金を抑えることができるから短期間で黒字になれるわけだ。

 

 

 

ドイツ、フランス、イタリアなどの企業買収にも積極的で、買収先の企業に乗り込んで行き、例の「N流理論」をぶちかます。

 

買収先の社員たちは大量リストラを覚悟し、不安そうな顔でN氏の登場を待っていたが、演説の途中から社員たちの表情は笑顔に変わり、「最高の経営者が来た」と絶賛した。

 

「リストラなしで再建する」と約束したことで、不安はモチベーションに変わったのだ。

 

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お買い上げ頂いたお客様の反応を商品改良に生かす！

 

 

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【はじめに】

 

商品をお買い上げになったお客様は、その商品に対して明確な答えを言ってくれるわけではないが、何らかの反応を示すことがある。

 

何とかしてその反応をキャッチし、商品の改良に生かすことが重要だ。

 

～営業＜その２４＞～

 

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【本文】

 

■お買い上げ頂いたお客様の反応を商品改良に生かす！■

 

お客様は商品をお買いになる前に、販売スタッフの説明を聞いて自分で判断して購入する。

 

しかし、良い買い物をしたと思う例ばかりではない。

 

まずい買い物をしてしまったと反省しているお客様もいる。

 

企業側は、クレームを受けなければ、お客様には満足頂いたと思うだろう。

 

だが、ほとんどのお客様は、不満があってもクレームを付けずに、次に買う時は他社製品に乗り換えてしまう。

 

そうなってからでは手遅れだ。

 

計画的にアポを取ってお客様のお宅を訪問し、商品を使っている様子を拝見しながら聞き取りで不満などを把握している会社もあるほどだ。

 

あえてこのようなコストのかかるやり方を取っているのが「P&G」の日本法人だ。

 

実際、対話の中から拾う情報には有意義なヒントがたくさん含まれているから商品改良等に役立つわけだ。

 

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教育も大事だが自ら学びたくなる環境を提供すべきです！

 

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【教訓】

 

社員教育に熱心な会社は多い。

 

会社は教育する側で社員は教育される側と言う構図だ。

 

だが、多くの社員はセミナーで使用した教材を引き出しにしまいこんでしまい、日の目を見ることもない。

 

「教育」よりも「社員が学びたくなる環境を提供」してはどうか。

 

～マネジメント＜その２３＞～

 

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【本文】

 

■教育も大事だが自ら学びたくなる環境を提供すべきです！■

 

人材を教育して人財に成長させるとは大事なことだ。

 

異論はないが、教育された社員全員が人財に成長してくれるわけではない。

 

断っておくが人材はあくまでも素材としての人間であり、人財は成果に貢献してくれ財産としての人間である。

 

教育研修で配布された教材は引き出しなどにしまいこまれて、二度と日の目を見ないケースが多いように思う。

 

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人財を目指してもらうには社員一人ひとりの自助努力が必要である。

 

本人がその気になって、自己啓発したり相互啓発して学ばなければ身に付かない。

 

会社はそのためのきっかけを与えたり、学びたくなる環境を提供すべきである。

 

そのような施策自体が社員に対するあるべきマネジメントであり、インセンティブにもなるはずだ。

 

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VIP待遇のお客様が「営業代理人」をやってくれます！

 

 

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【はじめに】

 

顧客管理をしっかりやるべきだ。

 

例えば、売上げ上位20位までのお客様で売上全体の80％を叩き出している例さえある。

 

そのようなお客様はVIP待遇で大切にすることで当社のエージェント(営業代理人)をやってくれる。

 

～営業＜その２３＞～

 

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【本文】

 

■VIP待遇のお客様が「営業代理人」をやってくれます！■

 

顧客管理を徹底している会社は結構多い。

 

会員制を導入しているお店もある。

 

カードを発行し、カードには詳細な顧客情報が書き込まれている。

 

お客様がお買いになった都度、そのお客様の購入履歴が積み上げられていく。

 

せっかくの情報を分析して有効に活用しない手はない。

 

例えば、お買い上げ上位20位までのお客様をVIPなお客様と定義して、手厚いサービスを提供してはどうか。

 

そうするとお客様は友達や知人に良いうわさを流してくれるからありがたい。

 

つまり営業代理人をやってくれて、新規のお客様を開拓してくれる可能性が高まるのだ。

 

良いうわさは一人が平均10人に発信してくれると言われている。

 

逆に、悪いうわさは平均20人に発信すると言うことだから気をつけることだ。

 

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大問題も「三化三性」で解決可能です！

 

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会社で発生している問題には「一丁目一番地」と「それ以外」が複雑に絡み合っている。

 

「それ以外」は枝葉末節と言っても良い。

 

枝葉末節に気を取られすぎては、一丁目一番地なる大きな問題は解決できない。

 

組織を挙げて「一丁目一番地」を解決することだ。

 

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【本文】

 

■大問題も「三化三性」で解決可能です！■

 

大きな問題は、どこから手を着けてよいかが分かりにくい。

 

そのため放置されがちだ。

 

長年、未解決のまま、懸案事項として先送りされる。

 

このような問題に関してうっかり意見を言ったり、「解決すべきだ」などと言えば「だったらお前がやれ」となるから、誰もが触れたがらないのだ。

 

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大きな問題は「共有化」し、みんなで議論して「細分化」すれば、手の着けられる大きさになるわけだ。

 

後は、これまで得意としてきた「他責化」を止めて「自分にも責任の一端がある」と言うように「自責化」の念を持つことだ。

 

「細分化」された問題に対して、優先順位を決め、「具体性」があって「実現性」のある対策を掲げ、各人が「関与性」を発揮して活動すれば大きな問題も解決可能だ。

 

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ノルマ営業で売上が増えると言うのは錯覚です！

 

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

多くの会社では、販売員や営業マンに販売ノルマを課している。

 

例えば化粧品大手のS社でM氏が社長になったとき、美容部員に課していた販売ノルマを撤廃したところ、かなり売上が伸びたのだったが、以降の経営者がノルマ営業に戻してしまったらしい。

 

～営業＜その２２＞～

 

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【本文】

 

■ノルマ営業で売上が増えると言うのは錯覚です！■

 

化粧品大手のS社で異端児と言われていたM氏が社長になったとき、美容部員に課していた販売ノルマを撤廃した。

 

美容部員に対して「売上は気にせず、お客様にもっともフィットする化粧品を時間をかけてご説明し、お勧めしなさい」と伝えたのだ。

 

美容部員は、売らんがなの営業トークは使わず、お客様への接客内容を大きく変えたところ、徐々に売上が伸びる結果になった。

 

だが、その後社長が何人か交代する中で、今度の社長はノルマ販売に戻したと言うが、はたしてどんな結果になったか気に掛かる。

 

一方、社員に「頑張るな」と言い続けているのが家電量販店ケーズデンキのK社長だ。

 

販売員のほとんどは女性のパートだが、侮ってはいけない。

 

自主的に勉強して商品の特徴や他社製品との差異もよく知り尽くしているから、お客様は安心して説明を聞き、納得してお買い上げになる様子だ。

 

販売ノルマもなく、頑張らないのに、なぜか業績はすこぶるいいと言う不思議な会社だ。

 

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